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如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见?
“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望。”这是在谈执行力的时候，常引用的一句话。这句话不外乎这么两层意思：一是以兴趣激发生产力；二是以对目标及愿景的共识达成行动力。
在此我们就讨论下我们的团队及渠道商为何会“心不甘情不愿”的去执行某项计划或事项，及如何达成共识提高执行力。
抵触从何而来
一次营销组织的架构调整，你刚说出自己的想法，就可能有人对你提出激愤的异议。因为我们事先并没有与利益关联方讨论与获得支持。
一次关于薪酬绩效考核指标的调整，你在会上还没宣讲完，就有人开始拉帮结派要反对。因为我们可能只关注组织的利益，而忽略了被考核人的感受和共识。
一个宣促活动的计划，结果可能就是被束之高阁得不到执行。因为我们可能既没有听取区域经理们的意见，也没有从经销商们那里获取建议，完全忽略了区域市场的实际情况，或者是没有考虑到区域市场有否做过、效果是否理想的问题。
明显的是，当我们未就某项计划或事项达成一致的时候，难免会在执行中遭遇以下几个问题：
其一，团队成员或渠道商伙伴不理解，减损了执行的意愿和兴趣。
其二，忽略了团队成员或渠道商伙伴的感受和主观能动性，让做执行的有了“打酱油”感和利益被忽视的感受，破坏了执行的生态，容易造成负面的执行态度。
其三，执行中，消极执行与曲意配合，致使执行过程及意图走样，中间容易滋生极大影响执行绩效的问题。
其四，在我们做出的执行决定中，更容易出现本身就缺乏执行可行性的计划或事项。
可是，我们为什么急于做出决定而出现上述诸多问题呢?我认为有如下这么几点主要原因：
一、自己认为就某个决定达成一致意见，需要耗费太多的时间和沟通成本。
我们作出的任何一个决定，小的可能使团队成员或渠道商某个阶段的工作重心、职责或利益发生改变，可能让某几个需要配合的部门产生冲突，大的可能直接影响到整个企业的兴衰。可见，如果我们就某个决议在内部谋求一致意见的话，可能需要与这个决议有直接牵连的方方面面的人物进行沟通。而这，当然是需要一定的时间和沟通成本。
除此之外，在我们作出某个决定或颁布执行命令的某个时候，我们总是有着“越快越好”的习惯性认识，这又势必会让我们产生紧走快跑，无需花太多时间沟通的意识。
二、担心和害怕看到在达成一致意见的沟通过程中出现“烦人”的异议，从而以权力的意志、地位的权威在颁布命令的时候征得表面的同意和执行。
谋求一致意见的沟通，既是一个获得认可和支持的过程，也注定是一个可能存在百家争鸣情况的过程。而对我们大多数管理者而言，不论有着多么民主的议事风格和多么开放、包容的心态，异议多少都是有点刺耳的。谁又想去听那些刺耳的声音呢?
三、“我是老大，我做主”的老大意识在作怪，甚或忽略了团队成员及渠道商的利益诉求。
我是这家企业的老板，我是这个区域市场的的管理者，我是这个品牌的厂家负责人……我就是老大，作出某个决定的时候，去不去征询其他人的意见又有什么关系呢?这种思想潜伏在不少管理者的心里。
四、自己养成了认定某个结果后谁也无法改变的强势决策风气。
你如果是这样的管理者，你说什么、你作出什么决定，你的团队成员都可能只知道点头称是，慢慢的，你就可能产生和继续强化“让下属们来参与决定和完善自己的决定”是靠不住的意识。
显然，出现这种情况，还和决策过于依靠个人，决策程序不规范的毛病有着关联。
快捷而低成本达成共识的方法
现在就让我们接下来探讨：如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见?
一、首先需要明白的一点是：尽量达成一致的意见，并非是让你去取得绝对的认同，而是为了让你的决定更科学更安全，并赢得更多的认可、理解和良好执行的土壤。
事前的充分沟通也不可能让所有的人满意，却有利于“求大同存小异”；却有利于让他们更为充分的了解自己所作出的某个决定的背景和必要性，及其自己是如何权衡利弊得出最优方案的，并在上面达成尽量一致的共识。联纵智达营销执行力研究中心的观点是这种共识十分有利于减少因大家不完全认同某个决定的具体内容而可能带来的执行阻力，从而使某个决定的执行顺畅度和绩效得到更爹保障。
二、换位思考。有些事，是太家一说就明白的，也就是说不是任何事需要沟通才能达成一致意见。为此，你应该换位团队成员或渠道商的角度，去省视自己的决定，看哪些东西是需要和他们进行更为充分的沟通，以提高管理绩效。
三、被人了解。在日常的工作中，营造更多的机会，让团队成员及渠道商了解自己、相信自己，认知我们的能力和考虑及做事的立场及准则。所谓水到渠成，有了这样的铺垫，我们的想法就能够更容易被他们所接受和认同。
四、用好关键人。不一定要和所有与某个决定有关的人物进行沟通。许多时候的情况是，我们的决定通常被一些人所接受，而被另外一些人所不认可，在这种情况下，我们就可以发动接受自己决定的人(有时，你甚至还可以让同意自己某个决定的上司出面)一起来影响存在异议的人。
即使，是我们自己亲自上阵，我们也只需要在持异议的队伍中找到那几个身份及能力相匹配的关键人物进行沟通。如此，沟通过程及成本会得到有效率的缩短和减少。
五、事前沟通或在决定中烙上执行者的印记。没有几个人会自己反对自己，我们可以让和某个决定有着直接关联的人一起来参与决定，让这个决定烙上这些人的印子。比如在调整薪酬绩效考核体系的时候，先和某些区域经理们小范围探讨；在出台宣促计划的时候，将企划书发给部分区域经理或经销商代表提参考的意见。
六、为不足打“补丁”。自己找出这个决定中的不足之处，并事先为它们打上“补丁”，如有必要，我们还可以将自己前期所思考的解决某个问题的多个备选方案抛出来，告诉大家自己是如何权衡利弊作出决定。
七、一些人会按你说的做，但更多人会按你做的做。无论是针对自己的团队还是渠道商队伍，一旦我们在某项决定上以身作则往前迈出一步，展现出足够的决心和保持足够的施压，也有利于在执行中达成共识。
八、规范决策程序。让自己的决策程序更加合理与规范，而不是死拽住“老太”的帽子刚愎自用，同时，我们还应该小心自己的权力被某些夹杂私心和不良企图的人所利用。
一个决定一旦掺杂了某些人的私心，就可能致使我们的管理链失衡。如此，遭遇阻力，并因此产生破坏性因素，就在情理之中了。
责编 林学勤
“如果你想要造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要分配任务，而是去激发他们对海洋的渴望。”这是在谈执行力的时候，常引用的一句话。这句话不外乎这么两层意思：一是以兴趣激发生产力；二是以对目标及愿景的共识达成行动力。
在此我们就讨论下我们的团队及渠道商为何会“心不甘情不愿”的去执行某项计划或事项，及如何达成共识提高执行力。
抵触从何而来
一次营销组织的架构调整，你刚说出自己的想法，就可能有人对你提出激愤的异议。因为我们事先并没有与利益关联方讨论与获得支持。
一次关于薪酬绩效考核指标的调整，你在会上还没宣讲完，就有人开始拉帮结派要反对。因为我们可能只关注组织的利益，而忽略了被考核人的感受和共识。
一个宣促活动的计划，结果可能就是被束之高阁得不到执行。因为我们可能既没有听取区域经理们的意见，也没有从经销商们那里获取建议，完全忽略了区域市场的实际情况，或者是没有考虑到区域市场有否做过、效果是否理想的问题。
明显的是，当我们未就某项计划或事项达成一致的时候，难免会在执行中遭遇以下几个问题：
其一，团队成员或渠道商伙伴不理解，减损了执行的意愿和兴趣。
其二，忽略了团队成员或渠道商伙伴的感受和主观能动性，让做执行的有了“打酱油”感和利益被忽视的感受，破坏了执行的生态，容易造成负面的执行态度。
其三，执行中，消极执行与曲意配合，致使执行过程及意图走样，中间容易滋生极大影响执行绩效的问题。
其四，在我们做出的执行决定中，更容易出现本身就缺乏执行可行性的计划或事项。
可是，我们为什么急于做出决定而出现上述诸多问题呢?我认为有如下这么几点主要原因：
一、自己认为就某个决定达成一致意见，需要耗费太多的时间和沟通成本。
我们作出的任何一个决定，小的可能使团队成员或渠道商某个阶段的工作重心、职责或利益发生改变，可能让某几个需要配合的部门产生冲突，大的可能直接影响到整个企业的兴衰。可见，如果我们就某个决议在内部谋求一致意见的话，可能需要与这个决议有直接牵连的方方面面的人物进行沟通。而这，当然是需要一定的时间和沟通成本。
除此之外，在我们作出某个决定或颁布执行命令的某个时候，我们总是有着“越快越好”的习惯性认识，这又势必会让我们产生紧走快跑，无需花太多时间沟通的意识。
二、担心和害怕看到在达成一致意见的沟通过程中出现“烦人”的异议，从而以权力的意志、地位的权威在颁布命令的时候征得表面的同意和执行。
谋求一致意见的沟通，既是一个获得认可和支持的过程，也注定是一个可能存在百家争鸣情况的过程。而对我们大多数管理者而言，不论有着多么民主的议事风格和多么开放、包容的心态，异议多少都是有点刺耳的。谁又想去听那些刺耳的声音呢?
三、“我是老大，我做主”的老大意识在作怪，甚或忽略了团队成员及渠道商的利益诉求。
我是这家企业的老板，我是这个区域市场的的管理者，我是这个品牌的厂家负责人……我就是老大，作出某个决定的时候，去不去征询其他人的意见又有什么关系呢?这种思想潜伏在不少管理者的心里。
四、自己养成了认定某个结果后谁也无法改变的强势决策风气。
你如果是这样的管理者，你说什么、你作出什么决定，你的团队成员都可能只知道点头称是，慢慢的，你就可能产生和继续强化“让下属们来参与决定和完善自己的决定”是靠不住的意识。
显然，出现这种情况，还和决策过于依靠个人，决策程序不规范的毛病有着关联。
快捷而低成本达成共识的方法
现在就让我们接下来探讨：如何在尽量不影响决策敏感度和及时性的情况下，低成本的达成一致意见?
一、首先需要明白的一点是：尽量达成一致的意见，并非是让你去取得绝对的认同，而是为了让你的决定更科学更安全，并赢得更多的认可、理解和良好执行的土壤。
事前的充分沟通也不可能让所有的人满意，却有利于“求大同存小异”；却有利于让他们更为充分的了解自己所作出的某个决定的背景和必要性，及其自己是如何权衡利弊得出最优方案的，并在上面达成尽量一致的共识。联纵智达营销执行力研究中心的观点是这种共识十分有利于减少因大家不完全认同某个决定的具体内容而可能带来的执行阻力，从而使某个决定的执行顺畅度和绩效得到更爹保障。
二、换位思考。有些事，是太家一说就明白的，也就是说不是任何事需要沟通才能达成一致意见。为此，你应该换位团队成员或渠道商的角度，去省视自己的决定，看哪些东西是需要和他们进行更为充分的沟通，以提高管理绩效。
三、被人了解。在日常的工作中，营造更多的机会，让团队成员及渠道商了解自己、相信自己，认知我们的能力和考虑及做事的立场及准则。所谓水到渠成，有了这样的铺垫，我们的想法就能够更容易被他们所接受和认同。
四、用好关键人。不一定要和所有与某个决定有关的人物进行沟通。许多时候的情况是，我们的决定通常被一些人所接受，而被另外一些人所不认可，在这种情况下，我们就可以发动接受自己决定的人(有时，你甚至还可以让同意自己某个决定的上司出面)一起来影响存在异议的人。
即使，是我们自己亲自上阵，我们也只需要在持异议的队伍中找到那几个身份及能力相匹配的关键人物进行沟通。如此，沟通过程及成本会得到有效率的缩短和减少。
五、事前沟通或在决定中烙上执行者的印记。没有几个人会自己反对自己，我们可以让和某个决定有着直接关联的人一起来参与决定，让这个决定烙上这些人的印子。比如在调整薪酬绩效考核体系的时候，先和某些区域经理们小范围探讨；在出台宣促计划的时候，将企划书发给部分区域经理或经销商代表提参考的意见。
六、为不足打“补丁”。自己找出这个决定中的不足之处，并事先为它们打上“补丁”，如有必要，我们还可以将自己前期所思考的解决某个问题的多个备选方案抛出来，告诉大家自己是如何权衡利弊作出决定。
七、一些人会按你说的做，但更多人会按你做的做。无论是针对自己的团队还是渠道商队伍，一旦我们在某项决定上以身作则往前迈出一步，展现出足够的决心和保持足够的施压，也有利于在执行中达成共识。
八、规范决策程序。让自己的决策程序更加合理与规范，而不是死拽住“老太”的帽子刚愎自用，同时，我们还应该小心自己的权力被某些夹杂私心和不良企图的人所利用。
一个决定一旦掺杂了某些人的私心，就可能致使我们的管理链失衡。如此，遭遇阻力，并因此产生破坏性因素，就在情理之中了。
责编 林学勤