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人多力量大，有些时候并非真理。“三个和尚没水吃”的客观现实，让我们不得不思考：该如 何成就1+1>2的团队力量？
实验：人多并非力量大
法国人瑞琼曼做了一个拔河比赛的实验，他要求被试者分别单独的和在群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现，随着被试人数的增加，每个被试者平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。这一规律，后来在其他人的实验中也得到证实。
其实，在日常生活中，类似现象也很普遍。根据有关研究和统计，在前苏联，私有土地占农用地总量的1%，但产量却是农业总产量的27%；在匈牙利，农民则曾在13%的自有耕地上生产出了全国三分之一的农产品。中国就更突出，自1978年推行土地承包责任制，农作物的总产量每年递增8%，这一速度是过去26年里平均增幅的两倍半。
用社会心理学家的术语来说，这叫作“社会惰化”。其原因其实非常简单：人越多，大家越觉得自己可以不必承担责任，因为还有其他人扛着呢。
但是不是群体共同完成工作一定会导致“南郭先生”呢？也未必。拉特纳在1979年的研究及威廉等人1981年的研究都发现，如果让被试者相信，自己的行为效率可以被鉴别出来，或是对个人行为贡献单独进行测量，则即使与群体一起完成一项工作，也不再有社会惰化作用存在。单独测量使人们保持了足够的被评价焦虑，因而行为的动机也得到激发。也就是说，只要每个人都明白，自己做了多少工作是能被识别出来的，就会更努力。
人多带来的隐患？
这种实验结果真让人沮丧，好像人们更愿意单兵作战，单打独斗的效果也更好。无论是“三个和尚”还是“滥竽充数”的故事，也都形象地反映了这种社会心理现象。一位经理人曾无奈地说：与其员工间合作不愉快，需要更多的磨合成本，并且责任还不好分开，效果还不见得好，那么还不如干脆让员工各自为战。每个人都做好自己的工作，剩下的整合工作就让我来做吧。
这种感受也许不少主管们都体会过。但各自为战就能让上司的管理成本降低吗？当然不是。
让我们再看一下中国的竞技体育项目吧。有目共睹的一个事实是，我国的个人竞技项目实力要明显高于团队项目。为什么？先抛开管理体制、机制问题不谈，就仅仅是心理层面，人多的情况下，更需要每个人责任感、业务能力和素质，以及职责的清晰。对于非常优秀的队员来说，合作意味着要承担更多的责任，但人们是否能忍受队友有可能“拖后腿”，而自己要更多地帮助队友的现实呢？这就成了一个难题。
那么，让我们再看一下一些著名乐团吧。在一个乐团中，指挥无疑就是一个团队领导，他要用自己的手势去提示乐手的演奏状态。而每个乐手，都会在不同的乐章有自己的职责，分工十分明确。每个乐团成员之间，既不能单独割裂开来，也无法被其他乐器所取代。无论你是首席乐手，还只是普通乐手，都需要在指挥的领导下，去完成自己所负责的演奏部分。如果你想取代他人的演奏，就必然会出现不和谐音符。正像演奏一首乐曲一样，和谐、美妙的旋律正是团队所需要追求的境界。
所以说，除了要具备团队精神这样的企业文化外，良好的团队合作，一定是需要通过良好的制度，明确的责权划分，才能实现最有效的合作。
责任到人，必然“人多力量大”
事实上，如何真正实现人多力量大的正面效果一直是企业管理者孜孜以求的目标。那么，如何真正避免社会惰化现象呢？其实，只要你掌握了以下几个原则，就并不难。
第一，营造亲密的群体氛围。亲密的团队关系，是提升合作意识的心理基础。试想，你和自己的家人会斤斤计较吗？你是不是更愿意为家人做更多的事情，让家人更幸福？而如果团队成员之间，都保持着这种相濡以沫、惺惺相惜的关系，谁也不愿意成为团队的拖累。
因此，营造这种氛围的前提是建立团队协作的文化。像有的团队，为塑造团队协作能力，会特别组织拓展训练之类的团队活动，尤其要求不要让任何一个人掉队。而在工作实践中就变成了，每个人都对团队负有责任，谁也不愿成为那个“拖后腿”的人。
第二，将职责细分。为什么团队合作有时很困难，很多时候是因为团队中每个人的职责不明确，造成了责任分散。没有明确的多人合作，自然会造成个人责任感下降、将工作推给别人去做，或自己做得过多而心理不平衡。
所以，即使是团队合作，也要有一定的人数限制，并且明确每个人职责，将一项工作拆分成多个环节，这样就增强了每个人的不可替代性，从而增强责任感。每个人都是上一道工序的客户，又是下一道工序的供应商，当团队合作变成了一个有序的价值链，每个人的工作都是可衡量可评估时，团队中的“公平感”就更易建立。而团队协作的目的，也正是为了扬长避短地去发挥每个人的价值和潜能。
第三，赋予团队更具挑战性的工作。为什么通常在参与体育竞赛时，相互合作的效果会更好？为什么在某些具有挑战性的项目时，会超水平发挥？这正是因为，在竞赛中每个人的表现会随时引人注目，从而使团体成员都受到了重视，于是就避免了旁观者效应。并且，通常情况下，在竞赛时队员之间往往分工明确，职责固定，自然能激励每个人发挥出较高的水平。因此，如果一个工作有更高的挑战性，以及更多的关注度，通常会较少负面的心理状态。
第四，以整体成功作为奖励依据。通常情况下，员工之所以更愿意单打独斗，是因为激励机制所致。有什么样的目标导向，就会对应什么样的行为。作为团队主管，如果可以适当调整激励机制，将奖励个人变为奖励团队，那么效果将大不相同。但如果有个别人能力欠缺或者干脆是偷懒，势必会很大程度上挫伤其他员工的积极性？此时，解决办法依然是要将责任到人，即每个人在团队的责任都非常明确，而如果不能胜任，最终将被团队排斥在外。
第五，相信每一个团队成员都像自己一样努力。有一句话说“没有信任的团队，意味着高成本”。信任对于一个团队来说，是形成一个团队的基础。并且，这个团队的领导者首先应该是最值得信任的。该如何营造一个互相信任的团队？办法一定是合作。中国人常说一句话：不遇事，不识人。只有让团队成员有合作的机会，才能形成彼此的信任，这不仅需要时间，更需要畅通的交流和行动。
责任编辑：子 荷
实验：人多并非力量大
法国人瑞琼曼做了一个拔河比赛的实验，他要求被试者分别单独的和在群体的情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现，随着被试人数的增加，每个被试者平均使出的力减少了。一个人拉时平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时是31公斤。这一规律，后来在其他人的实验中也得到证实。
其实，在日常生活中，类似现象也很普遍。根据有关研究和统计，在前苏联，私有土地占农用地总量的1%，但产量却是农业总产量的27%；在匈牙利，农民则曾在13%的自有耕地上生产出了全国三分之一的农产品。中国就更突出，自1978年推行土地承包责任制，农作物的总产量每年递增8%，这一速度是过去26年里平均增幅的两倍半。
用社会心理学家的术语来说，这叫作“社会惰化”。其原因其实非常简单：人越多，大家越觉得自己可以不必承担责任，因为还有其他人扛着呢。
但是不是群体共同完成工作一定会导致“南郭先生”呢？也未必。拉特纳在1979年的研究及威廉等人1981年的研究都发现，如果让被试者相信，自己的行为效率可以被鉴别出来，或是对个人行为贡献单独进行测量，则即使与群体一起完成一项工作，也不再有社会惰化作用存在。单独测量使人们保持了足够的被评价焦虑，因而行为的动机也得到激发。也就是说，只要每个人都明白，自己做了多少工作是能被识别出来的，就会更努力。
人多带来的隐患？
这种实验结果真让人沮丧，好像人们更愿意单兵作战，单打独斗的效果也更好。无论是“三个和尚”还是“滥竽充数”的故事，也都形象地反映了这种社会心理现象。一位经理人曾无奈地说：与其员工间合作不愉快，需要更多的磨合成本，并且责任还不好分开，效果还不见得好，那么还不如干脆让员工各自为战。每个人都做好自己的工作，剩下的整合工作就让我来做吧。
这种感受也许不少主管们都体会过。但各自为战就能让上司的管理成本降低吗？当然不是。
让我们再看一下中国的竞技体育项目吧。有目共睹的一个事实是，我国的个人竞技项目实力要明显高于团队项目。为什么？先抛开管理体制、机制问题不谈，就仅仅是心理层面，人多的情况下，更需要每个人责任感、业务能力和素质，以及职责的清晰。对于非常优秀的队员来说，合作意味着要承担更多的责任，但人们是否能忍受队友有可能“拖后腿”，而自己要更多地帮助队友的现实呢？这就成了一个难题。
那么，让我们再看一下一些著名乐团吧。在一个乐团中，指挥无疑就是一个团队领导，他要用自己的手势去提示乐手的演奏状态。而每个乐手，都会在不同的乐章有自己的职责，分工十分明确。每个乐团成员之间，既不能单独割裂开来，也无法被其他乐器所取代。无论你是首席乐手，还只是普通乐手，都需要在指挥的领导下，去完成自己所负责的演奏部分。如果你想取代他人的演奏，就必然会出现不和谐音符。正像演奏一首乐曲一样，和谐、美妙的旋律正是团队所需要追求的境界。
所以说，除了要具备团队精神这样的企业文化外，良好的团队合作，一定是需要通过良好的制度，明确的责权划分，才能实现最有效的合作。
责任到人，必然“人多力量大”
事实上，如何真正实现人多力量大的正面效果一直是企业管理者孜孜以求的目标。那么，如何真正避免社会惰化现象呢？其实，只要你掌握了以下几个原则，就并不难。
第一，营造亲密的群体氛围。亲密的团队关系，是提升合作意识的心理基础。试想，你和自己的家人会斤斤计较吗？你是不是更愿意为家人做更多的事情，让家人更幸福？而如果团队成员之间，都保持着这种相濡以沫、惺惺相惜的关系，谁也不愿意成为团队的拖累。
因此，营造这种氛围的前提是建立团队协作的文化。像有的团队，为塑造团队协作能力，会特别组织拓展训练之类的团队活动，尤其要求不要让任何一个人掉队。而在工作实践中就变成了，每个人都对团队负有责任，谁也不愿成为那个“拖后腿”的人。
第二，将职责细分。为什么团队合作有时很困难，很多时候是因为团队中每个人的职责不明确，造成了责任分散。没有明确的多人合作，自然会造成个人责任感下降、将工作推给别人去做，或自己做得过多而心理不平衡。
所以，即使是团队合作，也要有一定的人数限制，并且明确每个人职责，将一项工作拆分成多个环节，这样就增强了每个人的不可替代性，从而增强责任感。每个人都是上一道工序的客户，又是下一道工序的供应商，当团队合作变成了一个有序的价值链，每个人的工作都是可衡量可评估时，团队中的“公平感”就更易建立。而团队协作的目的，也正是为了扬长避短地去发挥每个人的价值和潜能。
第三，赋予团队更具挑战性的工作。为什么通常在参与体育竞赛时，相互合作的效果会更好？为什么在某些具有挑战性的项目时，会超水平发挥？这正是因为，在竞赛中每个人的表现会随时引人注目，从而使团体成员都受到了重视，于是就避免了旁观者效应。并且，通常情况下，在竞赛时队员之间往往分工明确，职责固定，自然能激励每个人发挥出较高的水平。因此，如果一个工作有更高的挑战性，以及更多的关注度，通常会较少负面的心理状态。
第四，以整体成功作为奖励依据。通常情况下，员工之所以更愿意单打独斗，是因为激励机制所致。有什么样的目标导向，就会对应什么样的行为。作为团队主管，如果可以适当调整激励机制，将奖励个人变为奖励团队，那么效果将大不相同。但如果有个别人能力欠缺或者干脆是偷懒，势必会很大程度上挫伤其他员工的积极性？此时，解决办法依然是要将责任到人，即每个人在团队的责任都非常明确，而如果不能胜任，最终将被团队排斥在外。
第五，相信每一个团队成员都像自己一样努力。有一句话说“没有信任的团队，意味着高成本”。信任对于一个团队来说，是形成一个团队的基础。并且，这个团队的领导者首先应该是最值得信任的。该如何营造一个互相信任的团队？办法一定是合作。中国人常说一句话：不遇事，不识人。只有让团队成员有合作的机会，才能形成彼此的信任，这不仅需要时间，更需要畅通的交流和行动。
责任编辑：子 荷