论文部分内容阅读
史贤龙专栏
相比明枪暗箭的竞争，在“冷箭”中倒下的中小企业远远要多得多，而回归利基化战略原点，可以帮助这些企业躲开“冷箭”，重新树立新的经营意志，成为长寿企业。
明枪易躲，暗箭难防，更可怕的是冷箭。明枪者，模仿产品、价格战、促销战、广告战等；暗箭者，水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭，显然都会让企业陷入竞争旋涡，但好在企业多少还能预见与控制。冷箭则不同，冷箭几乎没有征兆，当企业中冷箭的时候，大部分已是非正常致死之时。
第一支冷箭是规模企业的性价比压力。2004年年前，中国的豆油压榨企业有1000多家，这些豆油企业虽然品牌不大，但产品在当地还是受到认同的；2004年后，豆油压榨企业的数量变成了只有90家，其中64家被外资控股，无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力（当然不够努力），也不是这些企业的产品不好（当然也不是特别好），为什么突然就倒闭了呢？
原来，是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆，大豆价格先高后低剧烈波动，导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨，不开工，存货要烂掉，开工就等于赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠，组团采购大豆，最后变成全行业亏损的中国大豆事件。
有人说这是期货定价阴谋，有人说商务部中了粮商寡头的奸计，有人说这是行业整合的必然过程。其实，真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭——规模企业的性价比压力。也就是说，由于中小企业与规模化企业采取相同的营销战略，导致规模企业可以很轻松地利用成本变化打垮中小企业。所以，中小企业如果与行业标杆（即规模化企业）的产品、营销、驱动力差不多，那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业，很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品，都有过一段销量增长的美妙时光，但很快就发现，自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代，即使放在一个货架上，销量份额也在逐步减少，直到最后退出市场。很多这类企业在倒闭后都不知道是中了规模企业性价比的冷箭。
第二支冷箭是行业整合的机会压力。如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度（一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示），那么中小企业的机会空间就会被大大压缩，企业要么加快规模化，扩大市场份额，要么就会被收购或被迫倒闭。这里的关键是时间，即不是简单对行业集中化趋势作出判断，而是要预测行业集中化的大致时间，为自己的企业找到战略回旋空间，而不是等到被对手逼到墙角才考虑转型。当然，再高的集中度也不垄断（有反垄断法约束竞争），再高集中度的行业都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区，不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点，一样活得很好。
啤酒行业一直有所谓的美国化与德国化路线之分，美国化就是高集中度的标准产品，百威、米勒、库尔斯三个品牌（企业）占领了75%以上的美国市场；德国化则是啤酒作坊林立，每家都有独特的酿造工艺与口感。中国啤酒的过去30年是沿着美国化的道路在进行行业整合，中小啤酒厂本来就是在投资风里仓促上马的，技术、产品等都没有个性，更谈不上啤酒文化，所以上世纪90年代呼风唤雨的中小啤酒厂在新世纪的行业整合浪潮中，收的收、倒的倒。至今，独立啤酒厂的数量从顶峰时期的5000余家减少到了300余家。
第二支冷箭在很多行业都有，比如在看似顾客差异化最高的女鞋市场，百丽不仅以1000亿元的销售额遥遥领先，而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段，竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。
第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今，货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题，无论读书还是听讲座培训，中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会，却没有思索经济周期波动的本质内容。
经济周期波动对中小企业影响的本质是带来现金流的压力：通胀时期，是现金过剩；通缩时期，是现金短缺。更进一步说，通胀周期时，企业要大胆负债（无论直接融资还是间接融资），以获得快速发展所需要的资金支持；通缩周期，则是现金为王，要坚决、快速砍掉所有不赢利的项目。
受经济周期波动影响大的房地产、金融业最能说明这支冷箭的厉害：万科、万通都靠适时的加减法突破了规模化瓶颈，德隆神话的倒塌是只进不退、资产无限膨胀欲望的中箭者。2011年下半年以温州企业主跑路为代表的空壳公司事件，正是因这支冷箭而起。排除跑路事件里的部分资产转移者，大部分中小企业，尤其是OEM或非自主品牌的中间产品制造商，很难在资金突然紧缩时消化高速扩张时期遗留的成本负担。
躲开这支冷箭的要诀就是学习万科的基本理念，在高速发展、利润越来越高的时候，要警惕，不要为抓住暴利的机会盲目扩大生产——赢利率纪录不断创新高，意味着经济大周期调整即将来临。
三支冷箭实际上是中小企业发展过程中完全不可控也较难预料的外部变化，在冷箭中倒下的企业远远比明枪暗箭竞争中倒下的要多。这个问题过去被淹没在宏观经济学、产业经济学的研究之下，中小企业很少对此形成清晰的战略思维，更很少从战略营销的角度思考如何躲开这三支冷箭。我们认为，中小企业躲开三支冷箭的战略法宝，就是被当前中小企业忽略的“利基化战略”，或曰“价值化战略”。
中国经济30年总体处于一种新门类、新产业、新产品不断增加的外延扩张道路上，这造成中国企业的战略陷入单向路径陷阱，简单说就是盲目求大。因为快速做大是市场机会在前面招手，同行在旁边紧紧相逼，企业对做大有非常现实的“心理紧张感”。但问题在于，如果中小企业的归宿只有一个——实现规模化，那么，它们实际上就是陷入了发展模式的战略陷阱之中。这就形成了一种奇怪的战略思维盲区：当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式（比如标杆管理）或复制超速增长的企业营销模式的时候，其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。
中国企业战略思想包括战略营销模式都过多关注规模化、集中化、创新化等主题，对于价值化、利基化研究不足，造成企业发展模式、营销模式高度同质，中小企业最终在三支冷箭下被大量淘汰。现在到了中小企业探索、总结一条与规模化战略迥然有异，可以帮助企业健康发展、永续经营的新战略思维及模式的时候了！这个新战略就是利基化（或价值化）战略。
利基化战略不是新词，只是过去对利基的理解过于狭隘，认为是企业战略定位的一个步骤，我们这里所说的利基化战略是以下概念：利基化是一种全面差异化，并将差异化转变为顾客价值、市场价值与企业能力的一种系统化、体系化的经营战略及方法。也就是以结果为导向，对企业价值链进行全面利基化的一种经营策略与战略思维。
本文不能展开此定义的内涵，将中小企业利基化的精华提炼四句话，即“四精”策略：用户专精化，聚焦高价值或高净值顾客，如脑白金聚焦中老年失眠市场；产品精品化，让产品与众不同或制造独特的产品体验，如星巴克、85℃、橘子酒店等；经营精益化，实现单品精益量产，可口可乐就是精益量产的典型，飞天茅台酒走的也是这个路线；品牌精神化，用文化对品牌进行外向赋值，耐克“Just do it”的口号就是最成功的品牌外向赋值广告。
规模企业的性价比压力、行业整合的机会压力、经济周期波动的现金流压力，躲过这三支冷箭的中小企业才会生猛成长。回归利基化战略原点，是中小企业需要重新树立的新经营意志，更是中小企业永续经营、成为长寿企业的真正法宝。
（史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长，《产品炼金术》已由万卷出版公司出版）
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式（比如标杆管理）或复制超速增长的企业营销模式的时候，其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。
相比明枪暗箭的竞争，在“冷箭”中倒下的中小企业远远要多得多，而回归利基化战略原点，可以帮助这些企业躲开“冷箭”，重新树立新的经营意志，成为长寿企业。
明枪易躲，暗箭难防，更可怕的是冷箭。明枪者，模仿产品、价格战、促销战、广告战等；暗箭者，水军造谣、飞毛腿举报、行业门槛、标准战等。明枪与暗箭，显然都会让企业陷入竞争旋涡，但好在企业多少还能预见与控制。冷箭则不同，冷箭几乎没有征兆，当企业中冷箭的时候，大部分已是非正常致死之时。
第一支冷箭是规模企业的性价比压力。2004年年前，中国的豆油压榨企业有1000多家，这些豆油企业虽然品牌不大，但产品在当地还是受到认同的；2004年后，豆油压榨企业的数量变成了只有90家，其中64家被外资控股，无数的中小豆油企业旦夕之间消失了。不是这些企业不努力（当然不够努力），也不是这些企业的产品不好（当然也不是特别好），为什么突然就倒闭了呢？
原来，是由于美国进口大豆的价格便宜过本地大豆，大豆价格先高后低剧烈波动，导致先期购入大豆的企业每卖一吨亏一吨，不开工，存货要烂掉，开工就等于赔钱。这就是著名的中国大豆企业在2004年被美国政府及芝加哥商品期货交易所忽悠，组团采购大豆，最后变成全行业亏损的中国大豆事件。
有人说这是期货定价阴谋，有人说商务部中了粮商寡头的奸计，有人说这是行业整合的必然过程。其实，真正的原因是中小企业最难防的第一支冷箭——规模企业的性价比压力。也就是说，由于中小企业与规模化企业采取相同的营销战略，导致规模企业可以很轻松地利用成本变化打垮中小企业。所以，中小企业如果与行业标杆（即规模化企业）的产品、营销、驱动力差不多，那么中这支冷箭的概率就会很大。比如在中国饮料行业，很多企业做着与娃哈哈、康师傅等类似的产品，都有过一段销量增长的美妙时光，但很快就发现，自己的产品慢慢被娃哈哈、康师傅替代，即使放在一个货架上，销量份额也在逐步减少，直到最后退出市场。很多这类企业在倒闭后都不知道是中了规模企业性价比的冷箭。
第二支冷箭是行业整合的机会压力。如果一个行业的归宿必然是走向高行业集中度（一般以CR3即前三名企业市场份额之和表示），那么中小企业的机会空间就会被大大压缩，企业要么加快规模化，扩大市场份额，要么就会被收购或被迫倒闭。这里的关键是时间，即不是简单对行业集中化趋势作出判断，而是要预测行业集中化的大致时间，为自己的企业找到战略回旋空间，而不是等到被对手逼到墙角才考虑转型。当然，再高的集中度也不垄断（有反垄断法约束竞争），再高集中度的行业都有一块利润丰厚的永不消逝的需求区，不走规模化道路的企业只要抓住这个利基点，一样活得很好。
啤酒行业一直有所谓的美国化与德国化路线之分，美国化就是高集中度的标准产品，百威、米勒、库尔斯三个品牌（企业）占领了75%以上的美国市场；德国化则是啤酒作坊林立，每家都有独特的酿造工艺与口感。中国啤酒的过去30年是沿着美国化的道路在进行行业整合，中小啤酒厂本来就是在投资风里仓促上马的，技术、产品等都没有个性，更谈不上啤酒文化，所以上世纪90年代呼风唤雨的中小啤酒厂在新世纪的行业整合浪潮中，收的收、倒的倒。至今，独立啤酒厂的数量从顶峰时期的5000余家减少到了300余家。
第二支冷箭在很多行业都有，比如在看似顾客差异化最高的女鞋市场，百丽不仅以1000亿元的销售额遥遥领先，而且多品牌店铺几乎垄断了百货商场、商圈的最黄金店面及地段，竞争对手单靠产品、宣传等都不可能挑战百丽的市场地位。
第三支冷箭是经济周期波动的现金流压力。如今，货币战争、经济危机、金融海啸等经济话题是财经畅销书与名人演讲的主题，无论读书还是听讲座培训，中小企业都想在大师的预测里找到发财的机会，却没有思索经济周期波动的本质内容。
经济周期波动对中小企业影响的本质是带来现金流的压力：通胀时期，是现金过剩；通缩时期，是现金短缺。更进一步说，通胀周期时，企业要大胆负债（无论直接融资还是间接融资），以获得快速发展所需要的资金支持；通缩周期，则是现金为王，要坚决、快速砍掉所有不赢利的项目。
受经济周期波动影响大的房地产、金融业最能说明这支冷箭的厉害：万科、万通都靠适时的加减法突破了规模化瓶颈，德隆神话的倒塌是只进不退、资产无限膨胀欲望的中箭者。2011年下半年以温州企业主跑路为代表的空壳公司事件，正是因这支冷箭而起。排除跑路事件里的部分资产转移者，大部分中小企业，尤其是OEM或非自主品牌的中间产品制造商，很难在资金突然紧缩时消化高速扩张时期遗留的成本负担。
躲开这支冷箭的要诀就是学习万科的基本理念，在高速发展、利润越来越高的时候，要警惕，不要为抓住暴利的机会盲目扩大生产——赢利率纪录不断创新高，意味着经济大周期调整即将来临。
三支冷箭实际上是中小企业发展过程中完全不可控也较难预料的外部变化，在冷箭中倒下的企业远远比明枪暗箭竞争中倒下的要多。这个问题过去被淹没在宏观经济学、产业经济学的研究之下，中小企业很少对此形成清晰的战略思维，更很少从战略营销的角度思考如何躲开这三支冷箭。我们认为，中小企业躲开三支冷箭的战略法宝，就是被当前中小企业忽略的“利基化战略”，或曰“价值化战略”。
中国经济30年总体处于一种新门类、新产业、新产品不断增加的外延扩张道路上，这造成中国企业的战略陷入单向路径陷阱，简单说就是盲目求大。因为快速做大是市场机会在前面招手，同行在旁边紧紧相逼，企业对做大有非常现实的“心理紧张感”。但问题在于，如果中小企业的归宿只有一个——实现规模化，那么，它们实际上就是陷入了发展模式的战略陷阱之中。这就形成了一种奇怪的战略思维盲区：当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式（比如标杆管理）或复制超速增长的企业营销模式的时候，其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。
中国企业战略思想包括战略营销模式都过多关注规模化、集中化、创新化等主题，对于价值化、利基化研究不足，造成企业发展模式、营销模式高度同质，中小企业最终在三支冷箭下被大量淘汰。现在到了中小企业探索、总结一条与规模化战略迥然有异，可以帮助企业健康发展、永续经营的新战略思维及模式的时候了！这个新战略就是利基化（或价值化）战略。
利基化战略不是新词，只是过去对利基的理解过于狭隘，认为是企业战略定位的一个步骤，我们这里所说的利基化战略是以下概念：利基化是一种全面差异化，并将差异化转变为顾客价值、市场价值与企业能力的一种系统化、体系化的经营战略及方法。也就是以结果为导向，对企业价值链进行全面利基化的一种经营策略与战略思维。
本文不能展开此定义的内涵，将中小企业利基化的精华提炼四句话，即“四精”策略：用户专精化，聚焦高价值或高净值顾客，如脑白金聚焦中老年失眠市场；产品精品化，让产品与众不同或制造独特的产品体验，如星巴克、85℃、橘子酒店等；经营精益化，实现单品精益量产，可口可乐就是精益量产的典型，飞天茅台酒走的也是这个路线；品牌精神化，用文化对品牌进行外向赋值，耐克“Just do it”的口号就是最成功的品牌外向赋值广告。
规模企业的性价比压力、行业整合的机会压力、经济周期波动的现金流压力，躲过这三支冷箭的中小企业才会生猛成长。回归利基化战略原点，是中小企业需要重新树立的新经营意志，更是中小企业永续经营、成为长寿企业的真正法宝。
（史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长，《产品炼金术》已由万卷出版公司出版）
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
当中小企业在向先进同行学习规模化经营模式（比如标杆管理）或复制超速增长的企业营销模式的时候，其实正是埋下了最终被三支冷箭消灭的祸根。