宝洁不该砍掉100个小众品牌。
　　这个老牌消费品巨头的业绩在两年前就出现了下滑态势。我们在那时曾经判断说它的广告出了问题，并且它不再那么了解消费者了。
　　现在，这个分析可以更透彻一些。
　　你能看到，尽管宝洁在一年前请回了雷富礼重任CEO，他也确实进行了一些删删减减的工作，但变化仅止于财务数据之上。本期的大公司特写表达了一种担忧：它看上去臃肿缓慢，不再那么有创新活力了。最新的消息是，它不仅将停止100个品牌的运营，还决定在未来两年缩减广告费用，并把营销重心转移到新媒体领域。
　　麻烦在于，它其实是在与自己的规模作战。
　　在上一次零售业发生巨变时，大众消费成为关键词。那个时代的特点是人们经历了二战后的种种物资匮乏，开始追求更丰富、价格低廉的产品，大规模生产和消费火热起来，品类杀手也是那时涌现出来的。在1990年代，宝洁联合沃尔玛并改造了它的全球供应链系统后，这种规模化效应更加明显。它要做的事情是，在一种产品品类里，尽可能地满足用户需要的所有元素，然后通过规模化把价格降到最低，以此赶走所有竞争者。在这个阶段，沃尔玛与宝洁简直就是天作之合。大规模生产和销售也催生了大众传媒和广告业的繁荣。它们都是伴随宝洁而生的。
　　但眼下零售业又在发生巨变。在互联网的冲击之下，渠道变得碎片化了，沃尔玛这样的超商巨头也面临挑战，不仅来自电商，还有用户在社区购物方面的新需求。消费者掌管一切，也了解一切，因为信息是透明的。他们因此不再渴望大品牌，更讨厌使用与别人雷同的产品。
　　明白了？这就是我为什么提到宝洁不该放弃那些看上去不赚钱的小众品牌。我们记者采访的一位供应商提到，在高端洗发水领域，不怎么做广告的资生堂反而比宝洁更有销售潜力，而答案再明显不过—宝洁不明白用户想要什么。
　　这是一个残酷的过度饱和且细分的市场。用户是一群每天都使用iPad和手机的年轻人。宝洁已经意识到，规模效应赖以生存的广告平台已经瓦解了。电视业从几年前就已经无法支撑它的模式，而碎片式的新媒体更难以支撑集约模式—想要确保消费者能在任何时间从所有入口获得相同的信息，这是对数据源比较多且流动速度比较快的行业的最大挑战。
　　宝洁应该寻找出路。但是，把那些10亿美元销售额的大品牌留下，仅能在短期内解决利润下滑的问题—华尔街已经在欢呼雀跃了，拿着宝洁的财报表单为即将砍掉的品牌寻找买家。说到底，削减自有品牌什么用也没有，对手很快会制造出更多的细分产品。而假如宝洁可以脱离规模化思路，营造这些小众品牌的特色，它们就是一笔财富。
　　在本期的封面故事里，你能看到一些公司对教育市场发起挑战，它们也想做游戏颠覆者。千禧一代和他们的孩子都需要接受教育，它是一个巨大的市场。但以卖家姿态出现的中国“教育者”，距离辅文提到的分散协同式教育的趋势还很遥远。
　　它们都需要换个思路。