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没有喜悦和令人感动的创造、改善活动，就不能长久持续。
在学习TPS（丰田生产方式）的过程中，中国制造企业需要了解其本质的内容，而不是流于形式和表面。比如：如何持续不断地改善从而进化到理想状态；再比如：制造业不能是美国式的“金钱中心主义”，而应该把着力点放在“人性尊重或以人为中心主义”上。要明确成长的暗处存在各种各样的问题和课题，因为哪怕是小事、琐碎的事，都会变成大问题并显性化，所以不能只把焦点放在明处，也要关心暗处并找出对策。下面就对上述问题逐一论述。
改善就是制造喜悦
说到改善，无非就是现场的改善，如：生产现场、营销现场、开发现场。在现场，只要有不产生附加价值的动作和返工、故障，物的停滞及信息的停滞等等的地方，就有浪费，消除浪费也成为不可缺少的改善对象。
可是，把排除浪费和降低成本活动作为目的来定位改善的话，却并没有抓住问题的本质。我认为：“改善”应该被称之为“制造喜悦”或“喜悦的创造”。本田公司一直以来就在提倡“买得喜悦、卖得喜悦、做得喜悦”的“三喜活动”，我也正是和他们一样认为没有喜悦和令人感动的创造，改善活动就不能长久持续，也无法构筑改善文化。
改善的五个步骤
在改善文化的背景之下，我们再来解说改善的五个步骤。
改善的第一步是制造现场；第二步是制造机制；第三步是制造价值；第四步是制造人；第五步是制造未来。我认为：应以这样的方向不断向前发展，但并不是说在第一步完成之后，才向第二步移动，而是在各步骤上重叠积累进而不断发展。也就是说，每个步骤都要在各个阶段持续深入发掘。
制造现场的真谛，就是在现地现物下，通过全员参加具体地挖掘出有什么样的浪费或者问题，并且，为实现上述目的而制定的可供判断的基准也是必须的。不存在没有基准的改善。所以，第一步骤要决定基准，然后消除偏离该基准的不均衡。也就是说，在点燃现场相关人员心灵火焰的同时，也不能忽视、忽略、无视以及推迟一些很小的浪费与问题，将现场的改善落实到日常管理中，并且“维持，提升”是非常重要的，甚至制造某种紧张状态也是非常必要的。比如：日常生产时要在考虑营销因素的基础上设定边界价格，并且在目标基准成本（产品成本）以下来进行生产才可以获得利润。
第二步骤的“创建组织机制”，用TPS来说，就是以何种观点构筑工序之间以及部门之间的关系问题。也就是说，不是谋求部分最佳，而是如何去创建整体最优的问题。
第三步骤的“附加价值制造”，就是说在第一步骤和第二步骤肯定可以提高现金流，而现金流到底应该投放到哪个领域？即，根据对上流工序，具体包括为对企划，开发设计，生产技术进行顺向投入，产生出了新的附加价值。在世界上，一般的被叫做CE（同期开发），另外一个名字叫“前负荷”（以前期研发阶段为重点进行大的投入）。
第四步骤是“培养人才”，不是指从外部施加动机，而是有发自内心的动机的有主体性的人才培养。要点是如何更多地培养出不是按照指示去做事情，而是亲自行动挑战新的课题的员工。
第五步骤是“创造未来”，就是明确地描绘出经营理念和使命，朝着实现这个目标来进行企业的变革。
造物就是造人
我在同生产企业的经营者讨论时，对方肯定会说：“造物就是造人”。意思就是说：产品是人制造的，如果不塑造人就造不出好产品。在制造业企业，制造产品的是现场的作业者和机械设备，不能错误地认为是经营管理者在直接制造产品。况且中国的经营管理者很少有机会去现场，甚至连改善成果发表会上的发言者都不是直接实施改善的管理、监督人员，而是厂长。再者，非常令人担忧的是中国企业离职率非常高，而且在考核文化的影响下，“扣分主义”盛行。此外，质量和安全方面的问题也很多。
那么，造物即造人的真正含义究竟是什么？依我之见，应该是塑造解决具体问题的人。毫无疑问，问题发生在现场，不能错误地认为问题存在于会议室的桌上，或存在于结果报告书及数据分析资料中。无论如何，必须直接去实地、亲自确认现物，同时找出因果关系，并具体改变因果关系本身，否则就无法解决问题。即塑造解决问题专家至关重要。
但是，要解决问题还必须进一步了解人际关系行动背后的动机，这种动机被分为外因动机和内因动机。外因动机形成的特征在于提高紧张程度；内因动机形成的特征是对理想及使命感给予刺激。简而言之，积极性（意愿）、热情比手法和技法重要。这就是说：造人的精粹就是设法多塑造具有干劲和热情的人（值得注意的是，我感觉中国的生产企业注重的是塑造重视逻辑性的人）。从这个意义上说，今后有必要将人才培养的重点，放在人际关系行动即有实践方向的人才培养上。不要忘记，促进解决的重要一点是目标设定，对于目标也要进行研究。因为只要变换目标设定方式，平均就能提升16%的业绩。
这样思考，就能理解培养人才的出发点。就是说，将每个人拥有的能力在行动中进行蒸馏。但基于中国员工个人主义的特点，企业还应该着重在提高团队能力上下功夫。
改善，从何处入手？
综上所述，今后需要改进的问题与课题就渐渐明晰。
第一，追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。换言之，彻底地致力于创造现场（培养现场的人）是很重要的。生产现场是产生价值的地方，没有生产的活性化，就无法谋求研发、生产技术、营销体质的强化。但是，中国的制造企业过于关注新产品开发与技术开发，误认为生产现场可以手册与系统进行管理（控制）。这种幻觉宜尽快改正。说到改善，应按照作业改善、设备改善、工序改善的顺序进行推进。同时对于说说而已、随意去做、放任不管等行为要切实进行跟踪并加强训练。
第二，关于管理者的作用，要求从后手管理转向先手管理。大家都知道管理是PDCA的循环，实际上管理是采取措施制止浪费资本的外流，反过来说，就是具体地创造出产生现金流的机制。从这个意义上说，有必要培养实践型的管理者，所以，要对管理者的能力开发投入力量。
制造业企业的强弱，与管理、监督者的强弱有相关关系，无论如何要尽早实施人才培养。人的能力是无限的，在变化与迅猛发展的今天，将阻碍因素（指生产现场的浪费），特别是细小浪费逐一排除，是异常重要的。
衷心希望中国制造业企业有美好的未来！
（本文作者系日本中产连执行理事，译者系北京中产连副主任）
责任编辑：田 耘
在学习TPS（丰田生产方式）的过程中，中国制造企业需要了解其本质的内容，而不是流于形式和表面。比如：如何持续不断地改善从而进化到理想状态；再比如：制造业不能是美国式的“金钱中心主义”，而应该把着力点放在“人性尊重或以人为中心主义”上。要明确成长的暗处存在各种各样的问题和课题，因为哪怕是小事、琐碎的事，都会变成大问题并显性化，所以不能只把焦点放在明处，也要关心暗处并找出对策。下面就对上述问题逐一论述。
改善就是制造喜悦
说到改善，无非就是现场的改善，如：生产现场、营销现场、开发现场。在现场，只要有不产生附加价值的动作和返工、故障，物的停滞及信息的停滞等等的地方，就有浪费，消除浪费也成为不可缺少的改善对象。
可是，把排除浪费和降低成本活动作为目的来定位改善的话，却并没有抓住问题的本质。我认为：“改善”应该被称之为“制造喜悦”或“喜悦的创造”。本田公司一直以来就在提倡“买得喜悦、卖得喜悦、做得喜悦”的“三喜活动”，我也正是和他们一样认为没有喜悦和令人感动的创造，改善活动就不能长久持续，也无法构筑改善文化。
改善的五个步骤
在改善文化的背景之下，我们再来解说改善的五个步骤。
改善的第一步是制造现场；第二步是制造机制；第三步是制造价值；第四步是制造人；第五步是制造未来。我认为：应以这样的方向不断向前发展，但并不是说在第一步完成之后，才向第二步移动，而是在各步骤上重叠积累进而不断发展。也就是说，每个步骤都要在各个阶段持续深入发掘。
制造现场的真谛，就是在现地现物下，通过全员参加具体地挖掘出有什么样的浪费或者问题，并且，为实现上述目的而制定的可供判断的基准也是必须的。不存在没有基准的改善。所以，第一步骤要决定基准，然后消除偏离该基准的不均衡。也就是说，在点燃现场相关人员心灵火焰的同时，也不能忽视、忽略、无视以及推迟一些很小的浪费与问题，将现场的改善落实到日常管理中，并且“维持，提升”是非常重要的，甚至制造某种紧张状态也是非常必要的。比如：日常生产时要在考虑营销因素的基础上设定边界价格，并且在目标基准成本（产品成本）以下来进行生产才可以获得利润。
第二步骤的“创建组织机制”，用TPS来说，就是以何种观点构筑工序之间以及部门之间的关系问题。也就是说，不是谋求部分最佳，而是如何去创建整体最优的问题。
第三步骤的“附加价值制造”，就是说在第一步骤和第二步骤肯定可以提高现金流，而现金流到底应该投放到哪个领域？即，根据对上流工序，具体包括为对企划，开发设计，生产技术进行顺向投入，产生出了新的附加价值。在世界上，一般的被叫做CE（同期开发），另外一个名字叫“前负荷”（以前期研发阶段为重点进行大的投入）。
第四步骤是“培养人才”，不是指从外部施加动机，而是有发自内心的动机的有主体性的人才培养。要点是如何更多地培养出不是按照指示去做事情，而是亲自行动挑战新的课题的员工。
第五步骤是“创造未来”，就是明确地描绘出经营理念和使命，朝着实现这个目标来进行企业的变革。
造物就是造人
我在同生产企业的经营者讨论时，对方肯定会说：“造物就是造人”。意思就是说：产品是人制造的，如果不塑造人就造不出好产品。在制造业企业，制造产品的是现场的作业者和机械设备，不能错误地认为是经营管理者在直接制造产品。况且中国的经营管理者很少有机会去现场，甚至连改善成果发表会上的发言者都不是直接实施改善的管理、监督人员，而是厂长。再者，非常令人担忧的是中国企业离职率非常高，而且在考核文化的影响下，“扣分主义”盛行。此外，质量和安全方面的问题也很多。
那么，造物即造人的真正含义究竟是什么？依我之见，应该是塑造解决具体问题的人。毫无疑问，问题发生在现场，不能错误地认为问题存在于会议室的桌上，或存在于结果报告书及数据分析资料中。无论如何，必须直接去实地、亲自确认现物，同时找出因果关系，并具体改变因果关系本身，否则就无法解决问题。即塑造解决问题专家至关重要。
但是，要解决问题还必须进一步了解人际关系行动背后的动机，这种动机被分为外因动机和内因动机。外因动机形成的特征在于提高紧张程度；内因动机形成的特征是对理想及使命感给予刺激。简而言之，积极性（意愿）、热情比手法和技法重要。这就是说：造人的精粹就是设法多塑造具有干劲和热情的人（值得注意的是，我感觉中国的生产企业注重的是塑造重视逻辑性的人）。从这个意义上说，今后有必要将人才培养的重点，放在人际关系行动即有实践方向的人才培养上。不要忘记，促进解决的重要一点是目标设定，对于目标也要进行研究。因为只要变换目标设定方式，平均就能提升16%的业绩。
这样思考，就能理解培养人才的出发点。就是说，将每个人拥有的能力在行动中进行蒸馏。但基于中国员工个人主义的特点，企业还应该着重在提高团队能力上下功夫。
改善，从何处入手？
综上所述，今后需要改进的问题与课题就渐渐明晰。
第一，追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。换言之，彻底地致力于创造现场（培养现场的人）是很重要的。生产现场是产生价值的地方，没有生产的活性化，就无法谋求研发、生产技术、营销体质的强化。但是，中国的制造企业过于关注新产品开发与技术开发，误认为生产现场可以手册与系统进行管理（控制）。这种幻觉宜尽快改正。说到改善，应按照作业改善、设备改善、工序改善的顺序进行推进。同时对于说说而已、随意去做、放任不管等行为要切实进行跟踪并加强训练。
第二，关于管理者的作用，要求从后手管理转向先手管理。大家都知道管理是PDCA的循环，实际上管理是采取措施制止浪费资本的外流，反过来说，就是具体地创造出产生现金流的机制。从这个意义上说，有必要培养实践型的管理者，所以，要对管理者的能力开发投入力量。
制造业企业的强弱，与管理、监督者的强弱有相关关系，无论如何要尽早实施人才培养。人的能力是无限的，在变化与迅猛发展的今天，将阻碍因素（指生产现场的浪费），特别是细小浪费逐一排除，是异常重要的。
衷心希望中国制造业企业有美好的未来！
（本文作者系日本中产连执行理事，译者系北京中产连副主任）
责任编辑：田 耘