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在风云变幻中力挽狂澜，在改革转制中昂首阔步，他们是市场经济的开拓者、是国民经济的中流砥柱，他们就是中国中铁五局机械化公司——一个有着50年发展历史、并在改革创新中走在时代前列的国有企业，他们以“工程项目精细化管理”为抓手，开始了新一轮的变革求强。
2014年，随着中国中铁股份公司、中铁五局启动全面深化企业改革，作为三级子公司的机械化公司迅速行动，于6月9日成立了公司全面深化改革领导小组，明确以推行工程项目精细化管理为重点，完成作业层实体试点运行，积极探索工程项目KFC-MRT集成管理法新路子。短短5个月中，公司完成了精细化管理培训、考试、制度建设等，并在逐步探索中加快了发展步伐。截至2014年12月8日，公司生产经营取得了重大突破，完成产值达45.15亿元，创造了公司发展的历史新高。
整章建制突出精细化
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的科学方案;细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。精细化管理的特征就是持续自我改进。在确定以精细化管理为全面深化企业改革的核心后，公司迅速成立了精细化管理领导小组，由公司总经理和董事长担任组长，建立涵盖合同评审、管理策划、责任成本、物资设备、分包、薪酬、绩效考核、管理问责、安全质量、财务审计、收尾管理等制度体系。
——推进制度建设，确保机制有效运行。公司制订了《项目管理策划师编制指南》《施工调查管理办法》《劳务队伍建设管理实施办法》《物资采购流程》《薪酬管理办法》《项目管理绩效考核实施细则》《二次经营管理办法》《安全质量责任事故追究办法》等相关管理办法。
——严格审计检查，推进新实体运行。公司审计机制由物资管理效能监察、财务、法律、成本组成，对所有在建项目和分公司制订中期、期末考核和审计，并定期对项目进行专项检查，实行客观评价和客观鉴定相结合，为以后的工作积累经验。在严格审查中，按照混合所有制原则，中国中铁首家混合所有制企业贵州双龙路面公司于2014年10月7日在机械化公司内成立，该公司严格按照股份公司要求，实现发起人团队占股51%、公司占股33%、其他职工持股16%的方式运作，将对推动精细化管理起到示范作用。
——严谨总控计划，工程物资管控有度。公司对工程数量进行管控，重点抓好施工图数量控制、转向方案和临建工程数量控制、工程收方过程控制，在总控的制度约束下，由生产管理部进行复核，并交公司总经理审批。在物资采购管控上，公司对项目采购计划、单价、数量、合同、结算等实施后台管理，由机物部根据项目填报的《物资调查报告》和《物资申请计划》进行审核，并交由物资分公司统一采购或授权项目采购。
前后闭环确保精细化
在推进精细化管理过程中，公司始终确保精细化覆盖整个企业生产经营，实现真正意义上的精细化管理。
——前期管理。公司对投标管理作出严格要求，由成本部根据《中铁五局机械化公司国内项目投标评审管理办法》的要求对投标作出成本测定和投标评审报告，原则上坚决不投亏损标，并要求拟任项目经理参与标前调查。在施工调查期间，公司要求生产管理部、机物部、成本部、砼分公司、试验分公司、安质部等职能部门参与，并按要求编制施工调查报告，报公司总工程师审批。对工程规模偏大和难度较大的项目，公司总经理带队进行施工调查。公司企业发展部按照《施工管理较低办法》将公司有关项目管理制度、施工调查报告、施工组织设计、作业指导书等移交给项目，做好管理交底。
——收尾管理。公司所属项目在通过建设单位竣工初验后，公司财务部、人力部、专业分公司接受项目移交清算资料，进行人员、设备分流安置。项目经理须全部收回应收账款及质保金等款项，项目部须完成档案资料移交及工程总结，方可全额兑现期薪。同时，公司安质部和科技报继续做好业绩收集及评优工作，审计部做好内外审计，生产管理部建立工程项目保修台账，制订回访计划。一切完成后，公司根据《做好清算和概算梳理的通知》文件要求，成立概算清理小组，对竣工项目进行指导、审批，并做好竣工结算。
严格控制实现精细化
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。追求利润最大化是企业管理的根本和落脚点，要做到这一点就必须注重细节，严格过程控制。根据这一要求，公司在三个方面做到过程控制。
——成本责任体系。成本控制一直是企业的重中之重。公司成本部根据中国中铁股份公司和中铁五局的要求，制订下发了成本管理手册，建立成本管理检查督导机制，定期定量对项目进行专项检查、物资管理效能监察、综合内控检查。同时，公司建立经济活动分析、责任成本检查预警、责任成本考核奖惩、责任成本计价及结算体系，公司每季度召开一次经济活动分析，成本部在日常督导检查中发现的毛利率偏离目标值较大的项目，启动预警程序，督促项目查找原因，并整改落实。公司成本责任体系的建立健全，有效防范了项目生产成本的随意增加，确保了公司与项目部两级单位的成本监控。
——机械设备管理体系。机械设备和物资采购是企业经营支出最大的地方，降低物资损失不仅是实现精细化管理，也是创收利润的重要环节。为此，公司建立了周转材料台账、内部调转、废旧材料处置方案，建立完善了《机械化公司租赁设备月租限价表》，并每季度更新一次，对租赁单价偏离限价时，公司将会给予驳回。机械设备采购与租赁严格按照机械设备租赁信息平台程序操作，形成需求采购计划需报公司审核，未经批准一律不准擅自采购和租赁。
——安全质量控制体系。百年大计，安全第一、质量第一，安全不可触、质量不能崩，把安全质量牢牢控制在手，企业就能保持可持续发展。公司把安全质量监控作为工作重点，成立了安委会，由公司总经理担任，并根据公司在国内市场经营情况组建南北稽查大队，专职监控公司所有生产项目的安全生产和质量保障。同时，对于高风险工程项目，公司实行领导责任分配挂牌制，从行政和党群打开两个突破口，将责任层层落实，彻底排除和防范安全质量隐患。公司还适时大力开展安全标准化达标建设和各类专项安全检查活动，与“四保一创”“安全生产月”“质量月”及安全生产应急预案演练活动形成联合效应，极大地提升了项目生产管理人员的安全意识，杜绝了安全质量隐患，确保了项目施工有序推进、安全可靠。
（责任编辑：李万全）
2014年，随着中国中铁股份公司、中铁五局启动全面深化企业改革，作为三级子公司的机械化公司迅速行动，于6月9日成立了公司全面深化改革领导小组，明确以推行工程项目精细化管理为重点，完成作业层实体试点运行，积极探索工程项目KFC-MRT集成管理法新路子。短短5个月中，公司完成了精细化管理培训、考试、制度建设等，并在逐步探索中加快了发展步伐。截至2014年12月8日，公司生产经营取得了重大突破，完成产值达45.15亿元，创造了公司发展的历史新高。
整章建制突出精细化
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的科学方案;细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。精细化管理的特征就是持续自我改进。在确定以精细化管理为全面深化企业改革的核心后，公司迅速成立了精细化管理领导小组，由公司总经理和董事长担任组长，建立涵盖合同评审、管理策划、责任成本、物资设备、分包、薪酬、绩效考核、管理问责、安全质量、财务审计、收尾管理等制度体系。
——推进制度建设，确保机制有效运行。公司制订了《项目管理策划师编制指南》《施工调查管理办法》《劳务队伍建设管理实施办法》《物资采购流程》《薪酬管理办法》《项目管理绩效考核实施细则》《二次经营管理办法》《安全质量责任事故追究办法》等相关管理办法。
——严格审计检查，推进新实体运行。公司审计机制由物资管理效能监察、财务、法律、成本组成，对所有在建项目和分公司制订中期、期末考核和审计，并定期对项目进行专项检查，实行客观评价和客观鉴定相结合，为以后的工作积累经验。在严格审查中，按照混合所有制原则，中国中铁首家混合所有制企业贵州双龙路面公司于2014年10月7日在机械化公司内成立，该公司严格按照股份公司要求，实现发起人团队占股51%、公司占股33%、其他职工持股16%的方式运作，将对推动精细化管理起到示范作用。
——严谨总控计划，工程物资管控有度。公司对工程数量进行管控，重点抓好施工图数量控制、转向方案和临建工程数量控制、工程收方过程控制，在总控的制度约束下，由生产管理部进行复核，并交公司总经理审批。在物资采购管控上，公司对项目采购计划、单价、数量、合同、结算等实施后台管理，由机物部根据项目填报的《物资调查报告》和《物资申请计划》进行审核，并交由物资分公司统一采购或授权项目采购。
前后闭环确保精细化
在推进精细化管理过程中，公司始终确保精细化覆盖整个企业生产经营，实现真正意义上的精细化管理。
——前期管理。公司对投标管理作出严格要求，由成本部根据《中铁五局机械化公司国内项目投标评审管理办法》的要求对投标作出成本测定和投标评审报告，原则上坚决不投亏损标，并要求拟任项目经理参与标前调查。在施工调查期间，公司要求生产管理部、机物部、成本部、砼分公司、试验分公司、安质部等职能部门参与，并按要求编制施工调查报告，报公司总工程师审批。对工程规模偏大和难度较大的项目，公司总经理带队进行施工调查。公司企业发展部按照《施工管理较低办法》将公司有关项目管理制度、施工调查报告、施工组织设计、作业指导书等移交给项目，做好管理交底。
——收尾管理。公司所属项目在通过建设单位竣工初验后，公司财务部、人力部、专业分公司接受项目移交清算资料，进行人员、设备分流安置。项目经理须全部收回应收账款及质保金等款项，项目部须完成档案资料移交及工程总结，方可全额兑现期薪。同时，公司安质部和科技报继续做好业绩收集及评优工作，审计部做好内外审计，生产管理部建立工程项目保修台账，制订回访计划。一切完成后，公司根据《做好清算和概算梳理的通知》文件要求，成立概算清理小组，对竣工项目进行指导、审批，并做好竣工结算。
严格控制实现精细化
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。追求利润最大化是企业管理的根本和落脚点，要做到这一点就必须注重细节，严格过程控制。根据这一要求，公司在三个方面做到过程控制。
——成本责任体系。成本控制一直是企业的重中之重。公司成本部根据中国中铁股份公司和中铁五局的要求，制订下发了成本管理手册，建立成本管理检查督导机制，定期定量对项目进行专项检查、物资管理效能监察、综合内控检查。同时，公司建立经济活动分析、责任成本检查预警、责任成本考核奖惩、责任成本计价及结算体系，公司每季度召开一次经济活动分析，成本部在日常督导检查中发现的毛利率偏离目标值较大的项目，启动预警程序，督促项目查找原因，并整改落实。公司成本责任体系的建立健全，有效防范了项目生产成本的随意增加，确保了公司与项目部两级单位的成本监控。
——机械设备管理体系。机械设备和物资采购是企业经营支出最大的地方，降低物资损失不仅是实现精细化管理，也是创收利润的重要环节。为此，公司建立了周转材料台账、内部调转、废旧材料处置方案，建立完善了《机械化公司租赁设备月租限价表》，并每季度更新一次，对租赁单价偏离限价时，公司将会给予驳回。机械设备采购与租赁严格按照机械设备租赁信息平台程序操作，形成需求采购计划需报公司审核，未经批准一律不准擅自采购和租赁。
——安全质量控制体系。百年大计，安全第一、质量第一，安全不可触、质量不能崩，把安全质量牢牢控制在手，企业就能保持可持续发展。公司把安全质量监控作为工作重点，成立了安委会，由公司总经理担任，并根据公司在国内市场经营情况组建南北稽查大队，专职监控公司所有生产项目的安全生产和质量保障。同时，对于高风险工程项目，公司实行领导责任分配挂牌制，从行政和党群打开两个突破口，将责任层层落实，彻底排除和防范安全质量隐患。公司还适时大力开展安全标准化达标建设和各类专项安全检查活动，与“四保一创”“安全生产月”“质量月”及安全生产应急预案演练活动形成联合效应，极大地提升了项目生产管理人员的安全意识，杜绝了安全质量隐患，确保了项目施工有序推进、安全可靠。
（责任编辑：李万全）