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很多人以为领导能力最重要的是天资、号召力、管理能力。根据我个人的经验和一些研究结论，如果你想成为一名成功的领导，领导能力中最重要的不是你的智商（IQ），而是所谓的“情商”（EQ）。最重要的不是要成为一个有号召力令人信服的领导，而是要成为一个“谦虚”“执著”和有“勇气” 的领导。
领导力的核心是情商
单单使用智商的标准考察一个人在才智方面的表现，并不足以准确预测这个人在事业上可能取得的成就。为了全面考察个人能力，特别是考察个人在社会生活中的适应能力和创造能力，心理学家们提出了情商的概念：情商主要是指那些与认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系等相关的个人能力。
在情商所描述的各项能力因素中，自觉、同理心、自律和人际关系是四种对现代人的事业成败起决定性作用的关键因素。
自觉。中国人常说，人贵有自知之明。这实际上是说，社会生活中的每个人都应当对自己的素质、潜能、特长、缺陷、经验等各种基本能力有一个清醒的认识，对自己在社会工作生活中可能扮演的角色有一个明确的定位。
心理学上把这种有自知之明的能力称为“自觉”，这通常包括察觉自己的情绪对言行的影响，了解并正确评估自己的资质、能力与局限，相信自己的价值和能力等。
我曾经的下属中有一个“自觉心”明显不足的人。他虽然有一些能力，但是他自视甚高，总是对自己目前的职位不满意。前一段时间，他认为我不识才，没有重用他，决定离开我的组，并期望在同一个公司的其他组中另谋高就。
但最终他发现，自己不但找不到更好的职位，公司里的同事也都对他颇有微词。期望和现实相距太远，后来，他沮丧地离开了公司。
接替他职位的人，是一个能力很强，而且很有“自觉心”的人。虽然这个人在上一个职位工作时不很成功，但他理解自己升迁太快，愿意自降一级来做这份工作，以便打好基础。他现在的确做得很出色。
简单地说，一个人既不能对自己的能力判断过高，也不能轻易低估自己的潜能。无论是上述哪一种情况，个人的潜力都不能得到充分发挥，个人事业也不可能取得最大的成功。
有自知之明的人既能够在他人面前展示自己的特长，也不会刻意掩盖自己的欠缺；在工作遇到挫折的时候不会轻言失败，在工作取得成绩时也不会沾沾自喜。
同理心。同理心（Empathy）是一个比较抽象的心理学概念，但解释起来非常简单：它指的是人们常说的设身处地、将心比心的做法。
也就是说，在发生冲突或误解的时候，当事人如果能把自己放在对方的处境中想一想，也许就可以更容易了解对方的初衷，消除误解。我们在生活中常说“人同此心，心同此理”，就是这个道理。
对于企业中的管理者来说，体现同理心最重要的一点就是要体谅和重视职员的想法，要让职员们觉得你是一个非常在乎他们的领导。
拿我自己来说，我会给部门的全体职员发电子邮件说某个员工在上周的工作中取得了出色的成绩，并详细说明他的工作成果，列举他的工作对于公司的重要价值，给出具体的表彰意见。
这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。
自律。自律（Self-Regulation）指的是自我控制和自我调整的能力，包括：自我控制不安定的情绪或冲动，在压力面前保持清晰的头脑；以诚实赢得信任，并且随时都清晰地理解自己的行为将影响他人。
自律对于领导者来说更为重要。要管理别人，要让下属信服，就要先从自我做起。这是因为，领导的做法通常是大家做事的目标和榜样，领导的每一次举手投足都会给下属留下深刻的印象，如果处理不好，可能会造成负面影响。
特别是当公司或团队处于危急时刻，需要领导带领大家克服困难、冲出重围的时候，如果领导表现得比职员还要急躁，翻来覆去拿不定主意，大家就会对领导丧失信心，公司或团队也会因此走向失败。
人际关系。人际关系包括在社会交往中的影响力、倾听与沟通能力，处理冲突的能力，建立关系、合作与协调的能力，说服与影响的能力等。
智商是先天赋予的，但是情商可以培养，我们可以多花功夫理解、应用以及培养情商。因为情商不是自己能看清楚的。我建议可多理解别人对你的看法、多吸取别人（尤其是情商高的人）的意见。
领导力是一门综合艺术
领导力不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。
领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；
领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；
领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……
如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
1954年，管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样描述经理人的基本任务，至今仍有广泛影响：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡量标准；评估员工，奖罚分明。
我们不能说彼得·德鲁克的观点是错的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的时代。
以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容。上述三个范畴又各自包含了三種最为重要的领导力。
（1）宏观决策，前瞻与规划的艺术：愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要； （2）管理行为，沟通与协调的艺术：团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要；
（3）个人品质，真诚与均衡的艺术：均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要。
九种重要的领导力
我将结合自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以及它们各自所能发挥的重要作用。
愿景比管控更重要
吉姆·柯林斯在著名的《基业长青》中指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业和团队会在风险和挑战面前畏缩不前。它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。
信念比指标更重要
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。
对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。
通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能：
绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会；
绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人；
绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作；
绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。
现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。因此，无论是公司还是个人，坚定的信念。正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。
人才比战略更重要
21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。现在，时代的主流经济模式是人才密集型和智力密集型经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。
在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说有非常特殊的意义。
对于现在的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。
没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
团队比个人更重要
任何一家成功的企业，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。
其实，如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门、任何一个团队都无法获得真正的成功。团队无法成功，团队中的任何个人也不可能取得哪怕一丁点儿的成功。
管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：
认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚；
以公司整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点；
自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。
授权比命令更重要
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下努力换来的成绩大部分归功于自己。这种大权在握、命令为主的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令；
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确；
整個团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，授权比命令更重要也更有效。管理者该如何做好授权呢？最重要的是权力和责任的统一。
在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。
有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。
S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的；M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标；A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的；R——結果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程；T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，以及在适当的时候修改目标。
领导不应该过度告诉员工如何具体执行。如果一个领导过分控制在员工权限内执行，他也是在中央管控，违背了授权最基本的要求。
为了给员工更多空间，为了更好地发掘个人潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：组织一个互信的团队；制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标；整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
平等比权威更重要
在企业管理过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等最重要的是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。
这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
均衡比魄力更重要
很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导不是一个21世纪的好领导。
在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的。
该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。
柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者会非常少。
例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”……
理智比激情更重要
管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。
管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。
在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括：在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题；理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注；利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。
也就是说，管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。如果领导努力工作，员工也会努力工作；如果领导在乎产品，员工也会在乎产品。
真诚比体面更重要
真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。
如果领导为了“面子”，处处维护自己所谓的权威，不愿将自己的真实一面暴露给员工，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。
我在Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没关系。
有一次，我在公司的博客上提出一个观点，有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。
领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时给员工以清晰的反馈信息。对员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。
领导力的核心是情商
单单使用智商的标准考察一个人在才智方面的表现，并不足以准确预测这个人在事业上可能取得的成就。为了全面考察个人能力，特别是考察个人在社会生活中的适应能力和创造能力，心理学家们提出了情商的概念：情商主要是指那些与认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系等相关的个人能力。
在情商所描述的各项能力因素中，自觉、同理心、自律和人际关系是四种对现代人的事业成败起决定性作用的关键因素。
自觉。中国人常说，人贵有自知之明。这实际上是说，社会生活中的每个人都应当对自己的素质、潜能、特长、缺陷、经验等各种基本能力有一个清醒的认识，对自己在社会工作生活中可能扮演的角色有一个明确的定位。
心理学上把这种有自知之明的能力称为“自觉”，这通常包括察觉自己的情绪对言行的影响，了解并正确评估自己的资质、能力与局限，相信自己的价值和能力等。
我曾经的下属中有一个“自觉心”明显不足的人。他虽然有一些能力，但是他自视甚高，总是对自己目前的职位不满意。前一段时间，他认为我不识才，没有重用他，决定离开我的组，并期望在同一个公司的其他组中另谋高就。
但最终他发现，自己不但找不到更好的职位，公司里的同事也都对他颇有微词。期望和现实相距太远，后来，他沮丧地离开了公司。
接替他职位的人，是一个能力很强，而且很有“自觉心”的人。虽然这个人在上一个职位工作时不很成功，但他理解自己升迁太快，愿意自降一级来做这份工作，以便打好基础。他现在的确做得很出色。
简单地说，一个人既不能对自己的能力判断过高，也不能轻易低估自己的潜能。无论是上述哪一种情况，个人的潜力都不能得到充分发挥，个人事业也不可能取得最大的成功。
有自知之明的人既能够在他人面前展示自己的特长，也不会刻意掩盖自己的欠缺；在工作遇到挫折的时候不会轻言失败，在工作取得成绩时也不会沾沾自喜。
同理心。同理心（Empathy）是一个比较抽象的心理学概念，但解释起来非常简单：它指的是人们常说的设身处地、将心比心的做法。
也就是说，在发生冲突或误解的时候，当事人如果能把自己放在对方的处境中想一想，也许就可以更容易了解对方的初衷，消除误解。我们在生活中常说“人同此心，心同此理”，就是这个道理。
对于企业中的管理者来说，体现同理心最重要的一点就是要体谅和重视职员的想法，要让职员们觉得你是一个非常在乎他们的领导。
拿我自己来说，我会给部门的全体职员发电子邮件说某个员工在上周的工作中取得了出色的成绩，并详细说明他的工作成果，列举他的工作对于公司的重要价值，给出具体的表彰意见。
这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。
自律。自律（Self-Regulation）指的是自我控制和自我调整的能力，包括：自我控制不安定的情绪或冲动，在压力面前保持清晰的头脑；以诚实赢得信任，并且随时都清晰地理解自己的行为将影响他人。
自律对于领导者来说更为重要。要管理别人，要让下属信服，就要先从自我做起。这是因为，领导的做法通常是大家做事的目标和榜样，领导的每一次举手投足都会给下属留下深刻的印象，如果处理不好，可能会造成负面影响。
特别是当公司或团队处于危急时刻，需要领导带领大家克服困难、冲出重围的时候，如果领导表现得比职员还要急躁，翻来覆去拿不定主意，大家就会对领导丧失信心，公司或团队也会因此走向失败。
人际关系。人际关系包括在社会交往中的影响力、倾听与沟通能力，处理冲突的能力，建立关系、合作与协调的能力，说服与影响的能力等。
智商是先天赋予的，但是情商可以培养，我们可以多花功夫理解、应用以及培养情商。因为情商不是自己能看清楚的。我建议可多理解别人对你的看法、多吸取别人（尤其是情商高的人）的意见。
领导力是一门综合艺术
领导力不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。
领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；
领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；
领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……
如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
1954年，管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样描述经理人的基本任务，至今仍有广泛影响：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡量标准；评估员工，奖罚分明。
我们不能说彼得·德鲁克的观点是错的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的时代。
以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容。上述三个范畴又各自包含了三種最为重要的领导力。
（1）宏观决策，前瞻与规划的艺术：愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要； （2）管理行为，沟通与协调的艺术：团队比个人更重要，授权比命令更重要，平等比权威更重要；
（3）个人品质，真诚与均衡的艺术：均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真诚比体面更重要。
九种重要的领导力
我将结合自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以及它们各自所能发挥的重要作用。
愿景比管控更重要
吉姆·柯林斯在著名的《基业长青》中指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业和团队会在风险和挑战面前畏缩不前。它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。
信念比指标更重要
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google创始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。
对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。
通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能：
绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会；
绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人；
绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作；
绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。
现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。因此，无论是公司还是个人，坚定的信念。正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。
人才比战略更重要
21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。现在，时代的主流经济模式是人才密集型和智力密集型经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。
在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说有非常特殊的意义。
对于现在的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。
没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
团队比个人更重要
任何一家成功的企业，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。
其实，如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门、任何一个团队都无法获得真正的成功。团队无法成功，团队中的任何个人也不可能取得哪怕一丁点儿的成功。
管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：
认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚；
以公司整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点；
自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。
授权比命令更重要
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下努力换来的成绩大部分归功于自己。这种大权在握、命令为主的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令；
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确；
整個团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，授权比命令更重要也更有效。管理者该如何做好授权呢？最重要的是权力和责任的统一。
在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。
有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。
S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的；M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标；A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的；R——結果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程；T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，以及在适当的时候修改目标。
领导不应该过度告诉员工如何具体执行。如果一个领导过分控制在员工权限内执行，他也是在中央管控，违背了授权最基本的要求。
为了给员工更多空间，为了更好地发掘个人潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：组织一个互信的团队；制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标；整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
平等比权威更重要
在企业管理过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等最重要的是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。
这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
均衡比魄力更重要
很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的领导不是一个21世纪的好领导。
在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great）的。
该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。
柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者会非常少。
例如，当员工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”……
理智比激情更重要
管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。
管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。
在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括：在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题；理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客户）关注；利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。
也就是说，管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。如果领导努力工作，员工也会努力工作；如果领导在乎产品，员工也会在乎产品。
真诚比体面更重要
真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。
如果领导为了“面子”，处处维护自己所谓的权威，不愿将自己的真实一面暴露给员工，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。
我在Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没关系。
有一次，我在公司的博客上提出一个观点，有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。
领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时给员工以清晰的反馈信息。对员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。