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核心提示：一个真正好的领导者，当然要有自己的风格，但要牢记：在不同情景下，要用不同的方式管理公司。
我在苹果、微软、谷歌这三家伟大公司，学到八件事。回头想一想，有些事情是这三家公司、至少两家都在做，而国内很多大公司还没有做到的。
我们都知道，在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式等方面，中国很多公司非常牛。我想讲的，是除此之外的八件事情。
都非常重视愿景
他们会花很长时间，讨论公司的愿景应该是什么。大部分中国创业者，没有做这件事情，或者做得比较虚。比如，“以用户为中心”、“以人为本”，或者“成为行业最伟大的”之类。
但是，一家公司真的需要一个宏伟愿景。
谷歌的愿景，是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。我想，有了这样一个愿景，当你面对G-mail应该收费还是免费使用的问题时，答案就很清晰——当然是后者。
微软也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在25年前，真的是一件不可想象的事情，但后来达到了。当然，愿景完成有时也是一件麻烦事，因为需要一个新愿景。但微软当时没有做得非常好，当时讨论的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。这就很弱、很虚。
有非常棒的领导人
非常棒的领导人是什么意思？可能有人会认为，领导有不同的领导风格。比如有些领导人善于沟通，有些领导人很有魄力，有些领导人很民主，还有的非常善于研究商业模式。
到底哪种是最好的管理模式？我的总结是，好的领导者需要有多种领导模式。只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大公司。比如，在冲刺阶段，公司非常需要一个有魄力、沟通能力很强的领导者；当达到稳定期，公司准备培养年轻人的时候，更需要教练型的领导者；当公司有一批很有能力的职业经理人的时候，需要一个愿意放权的领导者；当公司面临危机时，可能需要一个独裁领导者。
所以，一个真正好的领导者，当然要有自己的风格，但要牢记：在不同情景下，要用不同的方式管理公司。
都有产品方法论
微软的产品方法论是什么？比尔·盖茨坚信，一位大设计师写出规格的API，并将大工程拆分成小工程，再雇一批小设计师，完成后搭起来就行了。微软做的很多事情，都是用这种方法。
谷歌的产品方法论是什么？降低摩擦，只雇聪明人。他们的逻辑是，从100个人发展到1000个人时，这1000个人的生产力，可能有700被耗损了，因为有各种政治斗争、无效沟通、浪费、勾心斗角等问题。能100个人千万不要1000个做，有没有可能100个顶尖的人能做出1000个人做的事情？所以，谷歌永远对那一批最聪明的人，放权让他们做。
可以骄傲也能妥协
乔布斯，是多么骄傲的一个人。但是当他回归苹果的时候，做的第一件事情是什么？就是对微软认输，当微软的“傀儡”，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件。用微软Office，就是为了拿到微软的投资和认可，让自己有时间来开发真正想做的下一代iMac，甚至iPad、iPhone。
所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，还是要在需要的时候忍住，放下自己的面子，对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。
要慷慨地留住人才
谷歌有一个人叫杰夫帝，他改造了公司的整个产品架构。他进入公司后，把之前别人写的代码全部扔掉，然后自己重写。他发明了很多应用，作了很多伟大的贡献，这样一个伟大的人值多少钱？
所以，在信息时代，一个人的价值是特别巨大的。顶尖人才跟普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。
有留住人才的制度
把罕见的人才留住，需要制度。管理者要知道，公司最重要的10个人是谁，要非常照顾他们，确保他们不能走。
比如，微软要确定公司的6万个人中，最重要的600个人是谁。这600个人，基本上每人每年有50万美元的收入，这还是十多年前的事情。所以，对最棒的人才非常慷慨是多么重要。
用感情管理聪明人
聪明人是非常难管理的，但真正的聪明人为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的。另一方面，聪明人希望被信任、被放权，这样他才能够最大限度地发挥才智。
所以，要做一个聪明人喜欢的老板也很简单，你想怎么被管理，你就要怎么管理这批聪明人。
精确预测并解决危机
我在微软时，有一年公司决定裁员，当时报表看起来很好，但公司预测接下来两个月可能会很糟糕。作为公司领导者，要能未雨绸缪，很精确预测“冬天”，并清楚地知道谁不与时俱进了、公司财务什么时候遇到挑战，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了。看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，也要拿他作对标。
面对危机时，要知道该怎样裁员。裁员很困难，大家都不喜欢，但作为老板，你心里要清楚每名员工对你究竟有多重要。你只有一个救生艇，只能放10个人，这10人就要重赏，用感情把他留住，其他人该裁的就要裁。（支点杂志2016年3月刊）
我在苹果、微软、谷歌这三家伟大公司，学到八件事。回头想一想，有些事情是这三家公司、至少两家都在做，而国内很多大公司还没有做到的。
我们都知道，在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式等方面，中国很多公司非常牛。我想讲的，是除此之外的八件事情。
都非常重视愿景
他们会花很长时间，讨论公司的愿景应该是什么。大部分中国创业者，没有做这件事情，或者做得比较虚。比如，“以用户为中心”、“以人为本”，或者“成为行业最伟大的”之类。
但是，一家公司真的需要一个宏伟愿景。
谷歌的愿景，是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。我想，有了这样一个愿景，当你面对G-mail应该收费还是免费使用的问题时，答案就很清晰——当然是后者。
微软也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在25年前，真的是一件不可想象的事情，但后来达到了。当然，愿景完成有时也是一件麻烦事，因为需要一个新愿景。但微软当时没有做得非常好，当时讨论的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。这就很弱、很虚。
有非常棒的领导人
非常棒的领导人是什么意思？可能有人会认为，领导有不同的领导风格。比如有些领导人善于沟通，有些领导人很有魄力，有些领导人很民主，还有的非常善于研究商业模式。
到底哪种是最好的管理模式？我的总结是，好的领导者需要有多种领导模式。只有一种模式的领导者，最后都没有办法打造出一个伟大公司。比如，在冲刺阶段，公司非常需要一个有魄力、沟通能力很强的领导者；当达到稳定期，公司准备培养年轻人的时候，更需要教练型的领导者；当公司有一批很有能力的职业经理人的时候，需要一个愿意放权的领导者；当公司面临危机时，可能需要一个独裁领导者。
所以，一个真正好的领导者，当然要有自己的风格，但要牢记：在不同情景下，要用不同的方式管理公司。
都有产品方法论
微软的产品方法论是什么？比尔·盖茨坚信，一位大设计师写出规格的API，并将大工程拆分成小工程，再雇一批小设计师，完成后搭起来就行了。微软做的很多事情，都是用这种方法。
谷歌的产品方法论是什么？降低摩擦，只雇聪明人。他们的逻辑是，从100个人发展到1000个人时，这1000个人的生产力，可能有700被耗损了，因为有各种政治斗争、无效沟通、浪费、勾心斗角等问题。能100个人千万不要1000个做，有没有可能100个顶尖的人能做出1000个人做的事情？所以，谷歌永远对那一批最聪明的人，放权让他们做。
可以骄傲也能妥协
乔布斯，是多么骄傲的一个人。但是当他回归苹果的时候，做的第一件事情是什么？就是对微软认输，当微软的“傀儡”，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件。用微软Office，就是为了拿到微软的投资和认可，让自己有时间来开发真正想做的下一代iMac，甚至iPad、iPhone。
所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，还是要在需要的时候忍住，放下自己的面子，对自己最羡慕嫉妒恨的人俯首称臣。
要慷慨地留住人才
谷歌有一个人叫杰夫帝，他改造了公司的整个产品架构。他进入公司后，把之前别人写的代码全部扔掉，然后自己重写。他发明了很多应用，作了很多伟大的贡献，这样一个伟大的人值多少钱？
所以，在信息时代，一个人的价值是特别巨大的。顶尖人才跟普通工程师比，应该是1万倍、10万倍的价值。
有留住人才的制度
把罕见的人才留住，需要制度。管理者要知道，公司最重要的10个人是谁，要非常照顾他们，确保他们不能走。
比如，微软要确定公司的6万个人中，最重要的600个人是谁。这600个人，基本上每人每年有50万美元的收入，这还是十多年前的事情。所以，对最棒的人才非常慷慨是多么重要。
用感情管理聪明人
聪明人是非常难管理的，但真正的聪明人为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的。另一方面，聪明人希望被信任、被放权，这样他才能够最大限度地发挥才智。
所以，要做一个聪明人喜欢的老板也很简单，你想怎么被管理，你就要怎么管理这批聪明人。
精确预测并解决危机
我在微软时，有一年公司决定裁员，当时报表看起来很好，但公司预测接下来两个月可能会很糟糕。作为公司领导者，要能未雨绸缪，很精确预测“冬天”，并清楚地知道谁不与时俱进了、公司财务什么时候遇到挑战，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了。看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，也要拿他作对标。
面对危机时，要知道该怎样裁员。裁员很困难，大家都不喜欢，但作为老板，你心里要清楚每名员工对你究竟有多重要。你只有一个救生艇，只能放10个人，这10人就要重赏，用感情把他留住，其他人该裁的就要裁。（支点杂志2016年3月刊）