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我们的店主要学习了两家品牌：迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。
谁的流量更贵？
并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗？
大家有一种错觉，90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。原有的线下业者讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，就可以吸引他们过来。
线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从50%提高到65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心，它还做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。
所谓“线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除15%。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少？这个数很可怕，要给32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本？
我们非常明确：线上完全解决销售问题，线下只存在一种东西，就是体验。体验的目的就是增强这个品牌，但是我们不希望消费者在店里买更多的东西。
正确理解“体验店”三个字
很多人把体验店理解为体验产品。比如说Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为“体验店”，我觉得有点不靠谱。
用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么？实际上就是体验品牌文化。在品牌IP化的时代，你有很强的IP，用户才能感觉到你的差异性。
我们的店主要学习了两家品牌：迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高了知名度，赋能品牌下其他业务。
迪士尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品，除了迪士尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，这也是我们努力的目标之一。
而Line则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强IP，以至于没有多少人用过Line，但还会疯狂地购买周边，光顾Line咖啡。
Line的成功，可能与时下90后的审美趋势有关——娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是90后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。
此外，Line和迪士尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪士尼频道和LineApp。这是很致命的问题。除了80后、90后知道米老鼠，00后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP运营理念需要根据IP本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，最后会丧失自己的特色。
因此，我们确立了自己的特色：品牌形象不追求洋气，应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食，本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。
迪士尼的另一个启示，是它健全的IP变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。
我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪士尼的痕迹。但和迪士尼最大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。
而我的商业变现能力其实比它更强。为什么？我先是一个商业品牌，然后我把商业品牌IP化，投资动漫和电影，然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。
贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。
连接人和品牌
9个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品？店面结构如何设计？要不要将部分线上的体验搬到线下？这些都是我们思考的问题。
最终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌，而不是单纯地进行线上线下的导流。
我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的线上客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为“主人”。这已经成为品牌标识之一。
在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。
但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验，才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。 现在用户一进店，入口的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，作为故事的引子：三只松鼠骑着马车，从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸，撞到一座树桩，马车上的货物也散落各处，无法带回森林。为了解决这个问题，它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。
我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑，让用户更有代入感。为此，我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局，很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计，甚至觉得松鼠的形象特别低幼化，不够高端。
但如果没有松鼠这个IP的体现，我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此，我们最后决定直接介入创意阶段，画出草图，让外部设计公司填充细节。
在这个过程中，我们逐渐意识到：如果你认真经营一个IP，把很小的东西做得很精致很美，体验感、氛围感足够强，它也可以很高端。
品牌文化的渠道
对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。
网上购物更为虚拟。从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食，中间的过程全部是断层的。但线下不一样，如果用户实打实地摸到，尝到，会对产品有更加立体的感知。
一旦用户表示愿意购买，我们会尽可能引导他在App上完成购买，第二天就能收到，而不是直接在店里购买，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。
此外，为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边，因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛绒玩具，很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照，就会进一步激发购买冲动。
品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边，为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。利用三线城市圈子小、窄的优势，聚集大量人流。目前光靠线上品牌的影响力，就已经有10000多人预约参加开幕式。如果这些人有一半可以到店，那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。
线上线下的品类与价格
同款同价
坦白来说，一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下，担心这会和线上价格起冲突。后来，我们了解到电子价签技术：门店用PDA扫描二维码，一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。
目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上199个SKU全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品，又不得不回到天猫，那实体店的意义就不大了。
三只松鼠在全国有很多DC仓（Distribution Center），城市仓，区域配送中心，这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大，但店面铺开后可以有效降低成本。
一城一店
以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开，大约需要25家。但如果我只开一家，人员、房租成本是25家的三分之一，可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销，品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低，租金、利润、承销，这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营，店长不需要参与定价这种事务，由总部统一控制价格。总部一变，所有门店价格也同时生效。
其次，实体店是以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的“拆袋免费退”功能，在实体店中也有。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。
未来我们会铺满中国的三、四线城市，累计300～500家这样的规模。近期来看，我们在年底前大概会开3到4家，包括苏州、蚌埠等等，计划在2017年底达到100家。
一般一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里，但未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市，也可以是一个购物中心。通过对实体店进行IP化运营，使全芜湖人都知道这个“爆款”。
虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距离了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。
通过聚合这两股流量，我可以把开店的成本摊销掉，同时达到比较高的销售，比如这家300平方米的店，年销售额预计会突破1000万元，高于星巴克单店平均700万元的销售额。但1000万元并不是重点，更重要的是，它能带动线上销售，在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。
衡量这个IP强大与否的标准，是消费者愿不愿意为你驱车几十分钟，到你的店里看一下，为你买单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。
过去大家心目中的“爆款”，是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款，有一个让大家都喜爱的IP，并且自带流量。
在中国的发展进程中，所有的好东西都先去了一、二线城市。三、四线还没有被满足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商业中心。如果在北京，可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖，一夜之间全芜湖100多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次，与我们建立品牌联系，日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说，三、四线城市可以更好地连接品牌和消费者。
谁的流量更贵？
并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗？
大家有一种错觉，90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。原有的线下业者讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，就可以吸引他们过来。
线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从50%提高到65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心，它还做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。
所谓“线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除15%。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少？这个数很可怕，要给32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本？
我们非常明确：线上完全解决销售问题，线下只存在一种东西，就是体验。体验的目的就是增强这个品牌，但是我们不希望消费者在店里买更多的东西。
正确理解“体验店”三个字
很多人把体验店理解为体验产品。比如说Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为“体验店”，我觉得有点不靠谱。
用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么？实际上就是体验品牌文化。在品牌IP化的时代，你有很强的IP，用户才能感觉到你的差异性。
我们的店主要学习了两家品牌：迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高了知名度，赋能品牌下其他业务。
迪士尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品，除了迪士尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，这也是我们努力的目标之一。
而Line则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强IP，以至于没有多少人用过Line，但还会疯狂地购买周边，光顾Line咖啡。
Line的成功，可能与时下90后的审美趋势有关——娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是90后专属——过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。
此外，Line和迪士尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪士尼频道和LineApp。这是很致命的问题。除了80后、90后知道米老鼠，00后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP运营理念需要根据IP本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，最后会丧失自己的特色。
因此，我们确立了自己的特色：品牌形象不追求洋气，应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食，本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。
为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。
迪士尼的另一个启示，是它健全的IP变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。
我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪士尼的痕迹。但和迪士尼最大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。
而我的商业变现能力其实比它更强。为什么？我先是一个商业品牌，然后我把商业品牌IP化，投资动漫和电影，然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。
贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。
连接人和品牌
9个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品？店面结构如何设计？要不要将部分线上的体验搬到线下？这些都是我们思考的问题。
最终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌，而不是单纯地进行线上线下的导流。
我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的线上客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为“主人”。这已经成为品牌标识之一。
在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。
但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验，才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。 现在用户一进店，入口的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，作为故事的引子：三只松鼠骑着马车，从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸，撞到一座树桩，马车上的货物也散落各处，无法带回森林。为了解决这个问题，它们就开始摆摊售卖这些坚果——实体店就是它们的店铺。
我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑，让用户更有代入感。为此，我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局，很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计，甚至觉得松鼠的形象特别低幼化，不够高端。
但如果没有松鼠这个IP的体现，我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此，我们最后决定直接介入创意阶段，画出草图，让外部设计公司填充细节。
在这个过程中，我们逐渐意识到：如果你认真经营一个IP，把很小的东西做得很精致很美，体验感、氛围感足够强，它也可以很高端。
品牌文化的渠道
对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。
网上购物更为虚拟。从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食，中间的过程全部是断层的。但线下不一样，如果用户实打实地摸到，尝到，会对产品有更加立体的感知。
一旦用户表示愿意购买，我们会尽可能引导他在App上完成购买，第二天就能收到，而不是直接在店里购买，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。
此外，为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边，因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛绒玩具，很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照，就会进一步激发购买冲动。
品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道——不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边，为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。利用三线城市圈子小、窄的优势，聚集大量人流。目前光靠线上品牌的影响力，就已经有10000多人预约参加开幕式。如果这些人有一半可以到店，那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。
线上线下的品类与价格
同款同价
坦白来说，一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下，担心这会和线上价格起冲突。后来，我们了解到电子价签技术：门店用PDA扫描二维码，一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。
目前实体店全部照搬线上的设计——天猫上199个SKU全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品，又不得不回到天猫，那实体店的意义就不大了。
三只松鼠在全国有很多DC仓（Distribution Center），城市仓，区域配送中心，这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大，但店面铺开后可以有效降低成本。
一城一店
以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开，大约需要25家。但如果我只开一家，人员、房租成本是25家的三分之一，可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销，品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低，租金、利润、承销，这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营，店长不需要参与定价这种事务，由总部统一控制价格。总部一变，所有门店价格也同时生效。
其次，实体店是以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的“拆袋免费退”功能，在实体店中也有。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。
未来我们会铺满中国的三、四线城市，累计300～500家这样的规模。近期来看，我们在年底前大概会开3到4家，包括苏州、蚌埠等等，计划在2017年底达到100家。
一般一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里，但未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市，也可以是一个购物中心。通过对实体店进行IP化运营，使全芜湖人都知道这个“爆款”。
虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距离了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。
通过聚合这两股流量，我可以把开店的成本摊销掉，同时达到比较高的销售，比如这家300平方米的店，年销售额预计会突破1000万元，高于星巴克单店平均700万元的销售额。但1000万元并不是重点，更重要的是，它能带动线上销售，在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。
衡量这个IP强大与否的标准，是消费者愿不愿意为你驱车几十分钟，到你的店里看一下，为你买单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。
过去大家心目中的“爆款”，是产品爆款。但现在的我们更希望产生品牌爆款，有一个让大家都喜爱的IP，并且自带流量。
在中国的发展进程中，所有的好东西都先去了一、二线城市。三、四线还没有被满足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商业中心。如果在北京，可能开在什么地方都只能释放有限的声量。但开在芜湖，一夜之间全芜湖100多万人全都知道。如果一个人一年能够来一两次，与我们建立品牌联系，日后还能成为我的线上客户。从这个角度来说，三、四线城市可以更好地连接品牌和消费者。