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一、医院并购的概念和类型
与医院重组不同,医院并购是指两个或多个医院公司通过收购兼并成为一个经济实体,通常是由一家在资本上占优势的医院公司吸收一家或多家医院。医院并购有利于优势医院公司迅速实现低成本资本扩张,在市场竞争中占据有利地位。医院并购可使加盟医院利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。
根据兼并收购的医院公司与被兼并收购的医院公司之间的相互关系,医院并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
二、医院并购的过程
医院并购的并不是简单的医院买卖,并购过程一般包括三个阶段:战略准备阶段、交易阶段和交易完成后的整合阶段。
三、我国医院并购过程中的风险分析
(一)战略准备阶段风险
1、决策风险
规模过大的风险。医院并购的目的是为了达到规模经济。但是,并购后,可能导致规模过大,组织结构错综复杂,管理沟通困难,责权利结合不紧密等现象,反而变成规模不经济的结局,使并购以失败而告终。
多元化风险。许多非医疗企业也想通过并购进入医疗领域,盲目进入新行业的结果,往往会因为缺乏经验,不熟悉医药行业的技术、设备、管理、市场等,最后只得无功而返。
并购时机风险。时机的选择对于医院并购至关重要,时机不对,医院并购就不能达到其预期目标,而且可能会带来巨大损失。
2、政策风险
(1)政府行政干预风险
医院并购涉及产权的转移和人事的变动,现阶段我国的现实情况是医院的产权关系不明晰,政府即是管理者又是所有者的双重身份决定了我国医院并购的特殊性。由于政府没有实现真正意义上的管办分离,当政府介入医院并购的具体事务时,很难与社会管理职能有所区分,所有者追求利润最大化的目的就难以实现。
(2)法律风险
中国目前对国有企业的股份制改造及与外资的合作, 特别是参与并购重组等资本运营的活动时, 仍然缺乏一个明确的操作规则与流程, 换言之还没有制定好游戏规则, 这游戏就变的随心所欲, 机会大, 风险也就越大。外资并购重组国有医疗机构时, 同样面临上述的法律风险。如其中的土地评估、固定资产评估、品牌评估及市场评估等均无法可依, 导致谈判旷日持久、隐患多多。
(二)购买交易阶段的风险
1、谈判风险
在医院并购中,目标医院在掌握的信息量方面处于有利地位。因为目标医院对其自身资产负债情况、经营发展情况等了解最清楚,而并购方相对来说则了解的不如目标医院那样清楚。这样双方信息的不对称必然使并购工作增添风险。
2、反并购风险
反并购风险是指目标医院在面临被并购的潜在危险或现实攻击时,目标医院可以通过采取对策来进行防御,使并购方不能顺利按原计划实施并购。在当前我国医院并购的实际操作中,存在地方政府力推医院改制促进并购,而被收购的公立医院对并购行为持不欢迎和不合作态度,可能会制定反收购策略或对并购采取不合作态度,致使并购成本增加,对并购方构成相当大的风险。
3、签约风险
当并购双方充分协商并取得一致意见,下一步就是签订合同。买卖双方都想在签订合同时回避与转嫁风险。签订合同时因很多因素的影响,并购方一旦考虑欠周,就会导致风险。
(三)并购后整合阶段风险
1、经营整合风险
经营整合风险是指医院并购后,如果无法产生经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应和市场份额效应,就难以实现规模经济与优势互补,不能达到并购预期目标而产生的风险。
2、人力资源整合风险
医院并购完成后,除了对资产的重组处,还涉及到人事的重组,在我国实施医院并购时,最难处理的就是人员问题。国有机构转化为非公机构, 事业单位转化为企业, 原有人员的身份必须转变。由于医院性质和市场化程度较低, 从享受无限权利的国有事业单位职工到不再是原来无限的关系而是双向选择的就业关系,医院职工承受力相对较弱, 在实施过程中往往会需要相当大的努力和大环境的支持。并购方往往会被要求安置被并购医院的员工或支付相关成本,如果并购医院处理不当,很可能会因此而背上沉重的包袱,增加医院的管理成本和经营成本,严重的还可能影响社会安定,可见人力资源的整合风险从一定程度上直接影响医院并购的成败。
3、医院文化整合风险
在并购前,并购医院和被并购医院由于都有其独特的发展历史,因此形成了各自不同的医院文化,医护人员对其原来的工作环境相对较熟悉,在工作中也形成了一种固定的工作关系,如医护关系、医技关系等。而一旦医院并购后,必然带来两种不同医院文化的冲撞,医护人员在一个新的环境中也需要有一定的时间来相互了解和磨合,以产生相对固定的工作关系,被并购医院的医护人员也需要时间来适应并购医院的医院文化。
四、我国医院并购过程中的风险管理
(一)我国医院并购风险管理的前提条件
医院的并购活动应该属于一种市场行为,但在当前国有医院的并购活动中,政府或行业主管部门出于各自的政治或经济利益,对医院的并购活动介入很深,行政干预、“拉郎配”、短期行为的现象比较严重,因此,只有按照管办分离、产权清晰、责权清晰、管理科学的原则建立规范的现代医院制度,医院的并购活动才能逐渐实现市场化、科学化,才能符合企业运作的规律和自身发展的要求,才能有健康的决策、监督机制作为保障,这是医院并购风险管理的前提。
(二)建立科学的并购风险管理机制
在并购过程的每个阶段,都要建立风险预警、风险监测、风险评价、风险控制、风险预防的完整体系,在风险管理的人员组织、操作程序、管理手段、运行制度等方面要有严格保障,使医院并购活动的每个环节都处于可控状态,将各种潜在的风险消灭在萌芽状态。
(三)精心策划,慎重选择并购目标和并购方式
并购活动作为实现医院长期战略的重要手段,必须与医院的发展战略保持一致。对并购对象要仔细分析,搞清对目标医院的并购能否增强自身的竞争力和促进医院长远发展。
(四)与专业中介机构充分合作
中介机构的专业经验、专业手段和中立性能增强并购活动的科学性、客观性。同时由于中介机构能为其专业工作如调查数据、并购程序、法律文书、工作意见等承担责任,与中介机构的合作可以分散和规避并购风险。
总之,在医院并购的过程中,存在很多的不确定因素,也就可能带来很多不可预期的风险。但是,风险和收益通常是相伴而行的,因此,这就需要在医院并购的整个过程之中,对风险进行有效分析和防范,尽量减少风险带来的损失。这样,才以真正达到医院并购的预期目标,实现规模经济。
(鲁元刚,1979年生,江苏镇江人,江苏大学硕士在读。研究方向:医院管理、卫生政策)
与医院重组不同,医院并购是指两个或多个医院公司通过收购兼并成为一个经济实体,通常是由一家在资本上占优势的医院公司吸收一家或多家医院。医院并购有利于优势医院公司迅速实现低成本资本扩张,在市场竞争中占据有利地位。医院并购可使加盟医院利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。
根据兼并收购的医院公司与被兼并收购的医院公司之间的相互关系,医院并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
二、医院并购的过程
医院并购的并不是简单的医院买卖,并购过程一般包括三个阶段:战略准备阶段、交易阶段和交易完成后的整合阶段。
三、我国医院并购过程中的风险分析
(一)战略准备阶段风险
1、决策风险
规模过大的风险。医院并购的目的是为了达到规模经济。但是,并购后,可能导致规模过大,组织结构错综复杂,管理沟通困难,责权利结合不紧密等现象,反而变成规模不经济的结局,使并购以失败而告终。
多元化风险。许多非医疗企业也想通过并购进入医疗领域,盲目进入新行业的结果,往往会因为缺乏经验,不熟悉医药行业的技术、设备、管理、市场等,最后只得无功而返。
并购时机风险。时机的选择对于医院并购至关重要,时机不对,医院并购就不能达到其预期目标,而且可能会带来巨大损失。
2、政策风险
(1)政府行政干预风险
医院并购涉及产权的转移和人事的变动,现阶段我国的现实情况是医院的产权关系不明晰,政府即是管理者又是所有者的双重身份决定了我国医院并购的特殊性。由于政府没有实现真正意义上的管办分离,当政府介入医院并购的具体事务时,很难与社会管理职能有所区分,所有者追求利润最大化的目的就难以实现。
(2)法律风险
中国目前对国有企业的股份制改造及与外资的合作, 特别是参与并购重组等资本运营的活动时, 仍然缺乏一个明确的操作规则与流程, 换言之还没有制定好游戏规则, 这游戏就变的随心所欲, 机会大, 风险也就越大。外资并购重组国有医疗机构时, 同样面临上述的法律风险。如其中的土地评估、固定资产评估、品牌评估及市场评估等均无法可依, 导致谈判旷日持久、隐患多多。
(二)购买交易阶段的风险
1、谈判风险
在医院并购中,目标医院在掌握的信息量方面处于有利地位。因为目标医院对其自身资产负债情况、经营发展情况等了解最清楚,而并购方相对来说则了解的不如目标医院那样清楚。这样双方信息的不对称必然使并购工作增添风险。
2、反并购风险
反并购风险是指目标医院在面临被并购的潜在危险或现实攻击时,目标医院可以通过采取对策来进行防御,使并购方不能顺利按原计划实施并购。在当前我国医院并购的实际操作中,存在地方政府力推医院改制促进并购,而被收购的公立医院对并购行为持不欢迎和不合作态度,可能会制定反收购策略或对并购采取不合作态度,致使并购成本增加,对并购方构成相当大的风险。
3、签约风险
当并购双方充分协商并取得一致意见,下一步就是签订合同。买卖双方都想在签订合同时回避与转嫁风险。签订合同时因很多因素的影响,并购方一旦考虑欠周,就会导致风险。
(三)并购后整合阶段风险
1、经营整合风险
经营整合风险是指医院并购后,如果无法产生经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应和市场份额效应,就难以实现规模经济与优势互补,不能达到并购预期目标而产生的风险。
2、人力资源整合风险
医院并购完成后,除了对资产的重组处,还涉及到人事的重组,在我国实施医院并购时,最难处理的就是人员问题。国有机构转化为非公机构, 事业单位转化为企业, 原有人员的身份必须转变。由于医院性质和市场化程度较低, 从享受无限权利的国有事业单位职工到不再是原来无限的关系而是双向选择的就业关系,医院职工承受力相对较弱, 在实施过程中往往会需要相当大的努力和大环境的支持。并购方往往会被要求安置被并购医院的员工或支付相关成本,如果并购医院处理不当,很可能会因此而背上沉重的包袱,增加医院的管理成本和经营成本,严重的还可能影响社会安定,可见人力资源的整合风险从一定程度上直接影响医院并购的成败。
3、医院文化整合风险
在并购前,并购医院和被并购医院由于都有其独特的发展历史,因此形成了各自不同的医院文化,医护人员对其原来的工作环境相对较熟悉,在工作中也形成了一种固定的工作关系,如医护关系、医技关系等。而一旦医院并购后,必然带来两种不同医院文化的冲撞,医护人员在一个新的环境中也需要有一定的时间来相互了解和磨合,以产生相对固定的工作关系,被并购医院的医护人员也需要时间来适应并购医院的医院文化。
四、我国医院并购过程中的风险管理
(一)我国医院并购风险管理的前提条件
医院的并购活动应该属于一种市场行为,但在当前国有医院的并购活动中,政府或行业主管部门出于各自的政治或经济利益,对医院的并购活动介入很深,行政干预、“拉郎配”、短期行为的现象比较严重,因此,只有按照管办分离、产权清晰、责权清晰、管理科学的原则建立规范的现代医院制度,医院的并购活动才能逐渐实现市场化、科学化,才能符合企业运作的规律和自身发展的要求,才能有健康的决策、监督机制作为保障,这是医院并购风险管理的前提。
(二)建立科学的并购风险管理机制
在并购过程的每个阶段,都要建立风险预警、风险监测、风险评价、风险控制、风险预防的完整体系,在风险管理的人员组织、操作程序、管理手段、运行制度等方面要有严格保障,使医院并购活动的每个环节都处于可控状态,将各种潜在的风险消灭在萌芽状态。
(三)精心策划,慎重选择并购目标和并购方式
并购活动作为实现医院长期战略的重要手段,必须与医院的发展战略保持一致。对并购对象要仔细分析,搞清对目标医院的并购能否增强自身的竞争力和促进医院长远发展。
(四)与专业中介机构充分合作
中介机构的专业经验、专业手段和中立性能增强并购活动的科学性、客观性。同时由于中介机构能为其专业工作如调查数据、并购程序、法律文书、工作意见等承担责任,与中介机构的合作可以分散和规避并购风险。
总之,在医院并购的过程中,存在很多的不确定因素,也就可能带来很多不可预期的风险。但是,风险和收益通常是相伴而行的,因此,这就需要在医院并购的整个过程之中,对风险进行有效分析和防范,尽量减少风险带来的损失。这样,才以真正达到医院并购的预期目标,实现规模经济。
(鲁元刚,1979年生,江苏镇江人,江苏大学硕士在读。研究方向:医院管理、卫生政策)