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中国没有经历过美国式的“管理革命”，改革红利之下，一时遍地都是“野路子”打法。但这是不可持续的。在管理学者肖知兴看来，未来一二十年，将是中国管理真正走向职业化、职业化管理者大批出现的时候。肖知兴的新书《以热爱战胜恐惧》问世后，《中欧商业评论》与他对谈，讨论中国式领导力的发展。
互联网时代更要建立智慧型组织
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：这本关于中国企业家领导力的书，名称为什么是“以热爱战胜恐惧”？
肖知兴：过去中国企业家圈里，有很多恐惧驱动型企业家，他们因为出身寒微，企业做起来以后就开始自我迷失，自我膨胀，最后自我爆炸。像东星航空的兰世立、湖南远大公司的张跃，等等。很重要的一个方面是，中国人和西方人的心理学素养相差很远。西方人遇到难受的事情，有牧师、有神父、有心理医生。中国人往往找朋友喝酒，而且越是身处高位越找不到吐心事的朋友。
做企业就要回答：你是谁？你从哪里来？你到哪里去？这也是奥托·夏莫教授提出的U 型理论的精髓，遇到任何事情不要直接反应，先沉下来，超越批判之声、嘲讽之声、恐惧之声，慢慢去找寻答案，才能走出内心的各种阴影。
我的理解：对事业的爱，是解决你做企业当中所有问题的钥匙。从社会学角度，要建立智慧型组织，你需要对事业的爱；从心理学角度，个人的领导力发展，你需要对事业的爱；从宗教学角度，解决人生动力，你需要对事业的爱。
CBR：说到智慧型组织，你是如何定义的？
肖知兴：“智慧型组织”这个概念是我第一本书《中国人为什么组织不起来》的主体。在原始组织、初级组织之后，智慧型组织是一种全新的组织形态，它的竞争力远远超过前两种组织。原始组织模拟的是家庭，初级组织模拟的是军队。应该说，在中国最靠近智慧型组织的就是中国共产党组织，客观地说，共产党是我们组织建设的好榜样。
这两年我们很少谈台湾企业家和香港企业家，甚至不大说亚洲的案例了。中国的互联网界开始直接和美国互联网界PK了。西方做企业是在高高的岩石山上筑城堡，基础非常好。中国这边搭建智慧型组织，就像沙漠里维护绿洲，风险、难度都很大。但话说回来，如果成立了智慧型组织，就可以通过这个实现人类最伟大的梦想——永生。
要成立智慧型组织，就要发三份薪水。第一份是普通财务意义上的薪水。第二份是能力的薪水，其中最重要的是干部梯队的建设。阿里和华为都另有一个人力资源部，华为叫干部部，阿里叫组织部。第三份薪水，是价值观的分享，这是一切的基础。这个价值观从哪儿来？只能从事业心来，包括使命、愿景、价值观。对企业家来说，有没有愿意奉献一生的事业，决定了这个企业有没有共同的价值观。
CBR：你还提到一个概念“幽灵军团”，这是什么意思？
肖知兴：大家认为互联网代表的是平等、参与、分享的精神，这种互联网精神正好和智慧型组织的精神是一致的。所以在互联网上长大的那一代人，是智慧型组织最大的支持群体，我把他们叫作幽灵军团——来自电影《指环王》。当然，现在这些年轻人还进一步追求自主、掌控和意义。互联网时代，智慧型组织变得重要的背后，一个非常务实的原因就是手机的普及。
但是，现在互联网已经变了，到处是等级、命令、控制、操纵、洗脑、丑闻，有些甚至比传统企业还要丑陋。
CBR：那怎么办？
肖知兴：当然得正视。企业家自己要坚持底线，想办法打造一个企业文化的孤岛。外面勾心斗角、尔虞我诈，但进了企业的门，就得简单直接、干净透明，这就要靠企业家精神，还得靠领导力。
从知到行，跨越两个“太平洋”
CBR：你说“共情是领导力的终极奥秘”，这是基于什么考量？
肖知兴：共情就是同理心。只要涉及人与人之间的关系，就是靠同理心，而领导力也是一种人与人之间的关系。没有同理心就是巧妇难为无米之炊，领导力的“米”就是共情，也就是同理心。
共情分为认知共情和情感共情。一般人不大可能两方面都强，而大多数企业家则是认知共情强，情感共情偏弱。更可怕的是，一旦他坐在有權势的位子上时间长了，连认知共情都会被破坏掉。
所以，要让企业家在企业内部也把他的高管当成客户来打交道，这样会激发他的认知共情，努力保护他大脑里珍贵的共情资源。为什么我们再三强调董事长不要去做销售？因为董事长一旦做销售，共情资源就全部消耗到客户身上去了。这是恶性循环，他越去做销售，内部的组织系统就越是建立不起来，结果就越得靠他做销售。
CBR：谈到“知”与“行”时，可否介绍一下詹姆斯·马奇的两个“太平洋”之说？
肖知兴：马奇教授说的“两个太平洋”，指从理论知识到实践知识中间隔着一个太平洋，从实践知识到实践中间又隔着一个太平洋。在中国做管理，一定要跨越第一个太平洋，也就是从理论知识要变成结合中国实践的实践知识，这是第一位的。老实说，蛮难的。
比如很多中国老板，连最基本的等级制概念都没有，不懂得“封臣的封臣不是你的封臣”，不能跨级指挥的道理。再比如，中国人不喜欢发电子邮件，碰到事情都是直接找老板说，或者微信说，或者当面说，留不下字据，出问题就没法追究责任。还有，中国人不会开会，不晓得开会是要定议题的，之后大家要分工，先要收集数据，再作分析，准备好建议，然后才能来开会。一帮人开两天会最后一个结果也没有，太常见了。
所以，第一个太平洋很难跨越。大家都在琢磨，我的老师明茨伯格把它说清楚了。他说，管理是科学，是艺术，更重要的是，管理是手艺。手艺，它背后是一种手感、质感、分寸感，是节奏、时机、火候，它是从理论知识到实践知识最关键的东西。
而第二个太平洋，是从实践知识到实践的太平洋，几乎淹死了所有人。为什么金子般的领导力这么难找？这是因为 entrepreneurship （创业者精神）和 leadership（领导力）之间有矛盾。这两个词的英文中都有ship（船），要是某个行业里有人这两艘“船”都有的话，那这个行业就是他的了。这两艘船之间互相是矛盾的：驱动创业的是一种不安全感、未完成感；但作为一个领导者，又要成为身边人的安全基地，通过提供被保护感、安全感和关爱感，使他人有勇于探索未来、承担风险和寻求挑战的勇气，能够建立信任并影响他们。 CBR：中国人没有职业化的习惯，会不会跟教育有关？
肖知兴：一方面，第一批企业家很多都是从社会边缘、社会底层出来创业的，而体制内的中坚层在80年代初期不会去创业。缺乏职业化，跟这个有关系。
另一方面，职业化的本质是一种生产贸易人格，是一种契约精神，是一种法律意识。中国几千年的传统让我们形成了等级依附文化，权力依附文化。看老大脸色，琢磨老大想法，老大说东就东，老大说西就西，这跟生产贸易人格产生的契约传统、法治传统是格格不入的。这是更深层次的原因。
CBR：然而，为什么当年那些职业化的外企经理人，现在变成了一个尴尬的存在？
肖知兴：按道理，外企来的人最知道怎么发电子邮件，最知道怎么开会的，是不是？但他们知其然不知其所以然，无法系统地把这套做法移植到民营企业，所以往往就像油浮在水面上一样，没法对这些民营企业带来一些真正的深层次影响。
华为的顾问田涛有一次分享说，IBM给他们做咨询，咨询师花了三个月教他们怎么做访谈。因为任正非希望华为几千万元的咨询费能带出一批内部咨询师。这些最基本的标准打法，我们连门都摸不到。所以，中国的内外部经营环境跟理想的教科书上的环境相差有多么大，可见一斑。一方面水太厚，另一方面油又太薄了。
明茨伯格理论中国化的实践
CBR：明茨伯格的理论与你的领导力理论是否有一脉相承的东西？
肖知兴：明茨伯格最重要的就是他的横向学习理念。从IMPM项目（国际实践管理硕士项目）开始，他就强调同学之间的互相学习比向老师学习更重要。此外还有一种“内向学习”，某种意义上它是真正的学习。企业家的内向学习可以分为三部分。一是“照镜子”，用柳传志的话来讲，就是“互相照看你的后脑勺”；二是“接生婆”，相信他们自己能找到解决方案，其他人需要提供好的“接生”条件；三是“陀螺仪”，提醒人不容易迷失方向。
CBR：你的书后有推荐书目，还提到曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯等学者的书。
肖知兴：这几位都是我非常熟悉的学者。明茨伯格就不用说了，我在中国一直在推广他的思想。而弗里斯的学说，在心理学方面，尤其是从人格障碍、心境障碍的角度去理解企业家的行为模式上，对我帮助非常大。在本书第二章第一节“悬崖边的领头人”里，我就引用了弗里斯的一个表格，叫“五种神经质风格及其组织特征”。这个表格应该是弗里斯在学术界最受尊重的一个研究结果。
对照中国的企业界，我觉得最符合躁狂症状的是几个以“作局”闻名的“大师级人物”，比如牟其中、唐万新、贾跃亭，他们堪称代表20世纪90年代、21世纪最初十年、21世纪第二个十年的企业家“作局”的“最高水平”。巅峰时期，他们惹眼浮夸，可以说穿上了躁狂症的红舞鞋站在舞台中央。如果没有清醒的自我觉察和自我認知能力，躁狂容易成为企业家领导力发展的最大瓶颈，好的团队也无法建立。
第二种人格障碍是最常见的，叫控制狂，属于强迫型人格障碍。娃哈哈的宗庆后曾经有过“公司买扫帚都要他批条”的段子。长沙远大公司创始人张跃则信奉军事化管理，新员工都要严格军训，公司制度多达292份，50多万字。
第三种叫自恋狂。有意思的是，中国特别不修边幅的老板，是“控制狂”的概率大；而特别喜欢打扮、精心设计的老板往往是自恋狂。有两位白衣老板，一个是黄光裕，一个是史玉柱，应该都有自恋的意味。
学术研究发现，CEO的自恋程度与绩效之间没有什么直接关系，但自恋程度高的CEO，因为倾向于采取更富有戏剧性的冒险战略，导致公司绩效更容易大起大落。
另外，中国企业界还盛产一种“忽悠大师”，最典型的就是陈光标。吹嘘自己多有钱。不靠谱的“忽悠者”，从某种意义来讲，可以算得上反社会人格障碍，通过玩弄基本的社会规范和价值观来获取物质利益和成就感。
领头人的人格特征很重要，因为他的人格特征往往会变成组织的特征。如果企业家们赢得了整个世界，却丧失了自己，又有什么意义呢？就得要时刻保持一种“精觉明察”的自我觉察能力。
CBR：你是以一种观察中国当代企业发展史的心态去写这本书的？
肖知兴：作为管理学者，我的天命就是努力找出一套中国人比较适用的组织管理和领导力的模式。观察，总结，然后写出来，这就是我应该做的事情。
互联网时代更要建立智慧型组织
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：这本关于中国企业家领导力的书，名称为什么是“以热爱战胜恐惧”？
肖知兴：过去中国企业家圈里，有很多恐惧驱动型企业家，他们因为出身寒微，企业做起来以后就开始自我迷失，自我膨胀，最后自我爆炸。像东星航空的兰世立、湖南远大公司的张跃，等等。很重要的一个方面是，中国人和西方人的心理学素养相差很远。西方人遇到难受的事情，有牧师、有神父、有心理医生。中国人往往找朋友喝酒，而且越是身处高位越找不到吐心事的朋友。
做企业就要回答：你是谁？你从哪里来？你到哪里去？这也是奥托·夏莫教授提出的U 型理论的精髓，遇到任何事情不要直接反应，先沉下来，超越批判之声、嘲讽之声、恐惧之声，慢慢去找寻答案，才能走出内心的各种阴影。
我的理解：对事业的爱，是解决你做企业当中所有问题的钥匙。从社会学角度，要建立智慧型组织，你需要对事业的爱；从心理学角度，个人的领导力发展，你需要对事业的爱；从宗教学角度，解决人生动力，你需要对事业的爱。
CBR：说到智慧型组织，你是如何定义的？
肖知兴：“智慧型组织”这个概念是我第一本书《中国人为什么组织不起来》的主体。在原始组织、初级组织之后，智慧型组织是一种全新的组织形态，它的竞争力远远超过前两种组织。原始组织模拟的是家庭，初级组织模拟的是军队。应该说，在中国最靠近智慧型组织的就是中国共产党组织，客观地说，共产党是我们组织建设的好榜样。
这两年我们很少谈台湾企业家和香港企业家，甚至不大说亚洲的案例了。中国的互联网界开始直接和美国互联网界PK了。西方做企业是在高高的岩石山上筑城堡，基础非常好。中国这边搭建智慧型组织，就像沙漠里维护绿洲，风险、难度都很大。但话说回来，如果成立了智慧型组织，就可以通过这个实现人类最伟大的梦想——永生。
要成立智慧型组织，就要发三份薪水。第一份是普通财务意义上的薪水。第二份是能力的薪水，其中最重要的是干部梯队的建设。阿里和华为都另有一个人力资源部，华为叫干部部，阿里叫组织部。第三份薪水，是价值观的分享，这是一切的基础。这个价值观从哪儿来？只能从事业心来，包括使命、愿景、价值观。对企业家来说，有没有愿意奉献一生的事业，决定了这个企业有没有共同的价值观。
CBR：你还提到一个概念“幽灵军团”，这是什么意思？
肖知兴：大家认为互联网代表的是平等、参与、分享的精神，这种互联网精神正好和智慧型组织的精神是一致的。所以在互联网上长大的那一代人，是智慧型组织最大的支持群体，我把他们叫作幽灵军团——来自电影《指环王》。当然，现在这些年轻人还进一步追求自主、掌控和意义。互联网时代，智慧型组织变得重要的背后，一个非常务实的原因就是手机的普及。
但是，现在互联网已经变了，到处是等级、命令、控制、操纵、洗脑、丑闻，有些甚至比传统企业还要丑陋。
CBR：那怎么办？
肖知兴：当然得正视。企业家自己要坚持底线，想办法打造一个企业文化的孤岛。外面勾心斗角、尔虞我诈，但进了企业的门，就得简单直接、干净透明，这就要靠企业家精神，还得靠领导力。
从知到行，跨越两个“太平洋”
CBR：你说“共情是领导力的终极奥秘”，这是基于什么考量？
肖知兴：共情就是同理心。只要涉及人与人之间的关系，就是靠同理心，而领导力也是一种人与人之间的关系。没有同理心就是巧妇难为无米之炊，领导力的“米”就是共情，也就是同理心。
共情分为认知共情和情感共情。一般人不大可能两方面都强，而大多数企业家则是认知共情强，情感共情偏弱。更可怕的是，一旦他坐在有權势的位子上时间长了，连认知共情都会被破坏掉。
所以，要让企业家在企业内部也把他的高管当成客户来打交道，这样会激发他的认知共情，努力保护他大脑里珍贵的共情资源。为什么我们再三强调董事长不要去做销售？因为董事长一旦做销售，共情资源就全部消耗到客户身上去了。这是恶性循环，他越去做销售，内部的组织系统就越是建立不起来，结果就越得靠他做销售。
CBR：谈到“知”与“行”时，可否介绍一下詹姆斯·马奇的两个“太平洋”之说？
肖知兴：马奇教授说的“两个太平洋”，指从理论知识到实践知识中间隔着一个太平洋，从实践知识到实践中间又隔着一个太平洋。在中国做管理，一定要跨越第一个太平洋，也就是从理论知识要变成结合中国实践的实践知识，这是第一位的。老实说，蛮难的。
比如很多中国老板，连最基本的等级制概念都没有，不懂得“封臣的封臣不是你的封臣”，不能跨级指挥的道理。再比如，中国人不喜欢发电子邮件，碰到事情都是直接找老板说，或者微信说，或者当面说，留不下字据，出问题就没法追究责任。还有，中国人不会开会，不晓得开会是要定议题的，之后大家要分工，先要收集数据，再作分析，准备好建议，然后才能来开会。一帮人开两天会最后一个结果也没有，太常见了。
所以，第一个太平洋很难跨越。大家都在琢磨，我的老师明茨伯格把它说清楚了。他说，管理是科学，是艺术，更重要的是，管理是手艺。手艺，它背后是一种手感、质感、分寸感，是节奏、时机、火候，它是从理论知识到实践知识最关键的东西。
而第二个太平洋，是从实践知识到实践的太平洋，几乎淹死了所有人。为什么金子般的领导力这么难找？这是因为 entrepreneurship （创业者精神）和 leadership（领导力）之间有矛盾。这两个词的英文中都有ship（船），要是某个行业里有人这两艘“船”都有的话，那这个行业就是他的了。这两艘船之间互相是矛盾的：驱动创业的是一种不安全感、未完成感；但作为一个领导者，又要成为身边人的安全基地，通过提供被保护感、安全感和关爱感，使他人有勇于探索未来、承担风险和寻求挑战的勇气，能够建立信任并影响他们。 CBR：中国人没有职业化的习惯，会不会跟教育有关？
肖知兴：一方面，第一批企业家很多都是从社会边缘、社会底层出来创业的，而体制内的中坚层在80年代初期不会去创业。缺乏职业化，跟这个有关系。
另一方面，职业化的本质是一种生产贸易人格，是一种契约精神，是一种法律意识。中国几千年的传统让我们形成了等级依附文化，权力依附文化。看老大脸色，琢磨老大想法，老大说东就东，老大说西就西，这跟生产贸易人格产生的契约传统、法治传统是格格不入的。这是更深层次的原因。
CBR：然而，为什么当年那些职业化的外企经理人，现在变成了一个尴尬的存在？
肖知兴：按道理，外企来的人最知道怎么发电子邮件，最知道怎么开会的，是不是？但他们知其然不知其所以然，无法系统地把这套做法移植到民营企业，所以往往就像油浮在水面上一样，没法对这些民营企业带来一些真正的深层次影响。
华为的顾问田涛有一次分享说，IBM给他们做咨询，咨询师花了三个月教他们怎么做访谈。因为任正非希望华为几千万元的咨询费能带出一批内部咨询师。这些最基本的标准打法，我们连门都摸不到。所以，中国的内外部经营环境跟理想的教科书上的环境相差有多么大，可见一斑。一方面水太厚，另一方面油又太薄了。
明茨伯格理论中国化的实践
CBR：明茨伯格的理论与你的领导力理论是否有一脉相承的东西？
肖知兴：明茨伯格最重要的就是他的横向学习理念。从IMPM项目（国际实践管理硕士项目）开始，他就强调同学之间的互相学习比向老师学习更重要。此外还有一种“内向学习”，某种意义上它是真正的学习。企业家的内向学习可以分为三部分。一是“照镜子”，用柳传志的话来讲，就是“互相照看你的后脑勺”；二是“接生婆”，相信他们自己能找到解决方案，其他人需要提供好的“接生”条件；三是“陀螺仪”，提醒人不容易迷失方向。
CBR：你的书后有推荐书目，还提到曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯等学者的书。
肖知兴：这几位都是我非常熟悉的学者。明茨伯格就不用说了，我在中国一直在推广他的思想。而弗里斯的学说，在心理学方面，尤其是从人格障碍、心境障碍的角度去理解企业家的行为模式上，对我帮助非常大。在本书第二章第一节“悬崖边的领头人”里，我就引用了弗里斯的一个表格，叫“五种神经质风格及其组织特征”。这个表格应该是弗里斯在学术界最受尊重的一个研究结果。
对照中国的企业界，我觉得最符合躁狂症状的是几个以“作局”闻名的“大师级人物”，比如牟其中、唐万新、贾跃亭，他们堪称代表20世纪90年代、21世纪最初十年、21世纪第二个十年的企业家“作局”的“最高水平”。巅峰时期，他们惹眼浮夸，可以说穿上了躁狂症的红舞鞋站在舞台中央。如果没有清醒的自我觉察和自我認知能力，躁狂容易成为企业家领导力发展的最大瓶颈，好的团队也无法建立。
第二种人格障碍是最常见的，叫控制狂，属于强迫型人格障碍。娃哈哈的宗庆后曾经有过“公司买扫帚都要他批条”的段子。长沙远大公司创始人张跃则信奉军事化管理，新员工都要严格军训，公司制度多达292份，50多万字。
第三种叫自恋狂。有意思的是，中国特别不修边幅的老板，是“控制狂”的概率大；而特别喜欢打扮、精心设计的老板往往是自恋狂。有两位白衣老板，一个是黄光裕，一个是史玉柱，应该都有自恋的意味。
学术研究发现，CEO的自恋程度与绩效之间没有什么直接关系，但自恋程度高的CEO，因为倾向于采取更富有戏剧性的冒险战略，导致公司绩效更容易大起大落。
另外，中国企业界还盛产一种“忽悠大师”，最典型的就是陈光标。吹嘘自己多有钱。不靠谱的“忽悠者”，从某种意义来讲，可以算得上反社会人格障碍，通过玩弄基本的社会规范和价值观来获取物质利益和成就感。
领头人的人格特征很重要，因为他的人格特征往往会变成组织的特征。如果企业家们赢得了整个世界，却丧失了自己，又有什么意义呢？就得要时刻保持一种“精觉明察”的自我觉察能力。
CBR：你是以一种观察中国当代企业发展史的心态去写这本书的？
肖知兴：作为管理学者，我的天命就是努力找出一套中国人比较适用的组织管理和领导力的模式。观察，总结，然后写出来，这就是我应该做的事情。