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对楼仲平来说，1995年是转折性的一年。之前他不过是义乌小商品市场里一个较为成功的日用品销售商。那一天，有个生产吸管的企业主跑到楼仲平的摊位，对他说：“我准备买自动生产吸管的设备，现有两台手动机器要转手，你要不要?”楼仲平当即就拍板付钱把机器运来，停在自己的摊位，开始办起了义乌市稠州塑胶吸管厂。他当时的考虑是，摊位经营方式肯定没有更大的发展空间，有机会就要去发展自己的事业。
楼仲平利用自己在小商品市场摆摊时建立的客户群，凭着一些独特的经营理念，迅速发展起来。后来那位卖设备给楼仲平的企业主说：“我这是‘引狼入室’，设备卖给谁都可以，就是不能卖给楼仲平!”
如今，楼仲平经营的双童吸管已经有500多名员工，吸管产量占世界需求量的约1/5，成了吸管领域话语权的掌握者。
“品牌工程”：摆脱行业混战
一根吸管能挣多少钱?楼仲平心里有本账：一个吸管平均销售价为8厘钱，刨除原料成本50％，劳动力成本15％～20％，设备折旧、物流等费用20％多，最后的纯利润只有大约10％。生产一根吸管只能赚8毫钱左右。这是典型的微利产品。
吸管生产的门槛很低，一台机器，再加上一点原料，就可以开工生产了。在义乌这种家庭作坊式的吸管生产企业遍地都是。最多的时候，仅义乌就有3000多家这样的企业。不过这类作坊生产出来的吸管都是“三无”产品，产品也都大同小异，只是包装上厂名、电话、地址不同而已，来采购的客户几乎无法分辨出每家企业产品的区别。“当时的市场状况就—个字形容，乱!”楼仲平说。
如何从这个初级市场中脱颖而出，楼仲平在一次去工商部门办事的时候得到了灵感。
原来，在当时市面上畅销的吸管大都用同样的一个图案：一男一女两个儿童，嘴上咬着吸管。但这个图案却并没有在工商部门注册为商标。在大多数企业尚不知品牌和企业形象为何物的时候，楼仲平敏锐地意识到，这是个机会。他花了2000元办理了商标注册手续，并望图生义取名为“双童”。1998年，楼仲平顺利地拿到了商标注册证书，他开始不断在各种媒体、户外广告上做宣传，确立起了双童吸管的品牌形象，就在这一年，美国沃尔玛超市集团的供货商第一个向双童公司伸出了橄榄枝。在美国沃尔玛之后，欧洲最大的超市特易购和美国第二大超市凯马特也陆续开始下了订单。
尝到“品牌工程”的甜头，随后几年，专做外销的他对商标更为重视，在随后的几年内，双童公司在国内外共注册了96个商标。
“标准工程”：抢占行业话语权
从小作坊起家的楼仲平比同行更早一步走出了行业混战，但在他看来，这并没有改变中国吸管在采购商眼中“低档货”的形象。
和国际零售商沃尔玛、特易购、凯马特、联华的合作，一个基本的要求就是必须要有条形码和标准号。这使双童公司让楼仲平发现了吸管市场上另一个空白：标准。
“尽管我国已经是世界上的吸管出口大国，但是国家在这方面的专项行业标准却是空白，这既是整个吸管行业无序竞争的源头，更是中国企业面对国外采购商的诸多要求时，处于被动地位的根源。”
在不愁订单的情况下，双童吸管也紧锣密鼓地开始部署一个“标准工程”。
1998年，双童公司开始编制聚丙烯饮用吸管的《产品企业标准》；2000年以《产品企业标准》为依据起草并制订了公司用于内部质量控制的《产品检验规程》，并建立了ISO9001质量体系。
2006年9月3日，率先制订起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准，提交了国家标准起草的立项报告申请；2008年11月14日，双童公司申请的《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批。
在义乌之前，国内吸管的产业基地在广东，正是因为众多厂家没有明确的定位，缺乏相应的行业标准，无序竞争最后使广东慢慢失去了采购商的信任。双童吸管负责起草国家级标准的过程在双童公司网站上，被作为重要的卖点宣传。“这个过程让采购商看到了我们是一个追求品质的企业，现在我们可以在保证企业正常发展的前提下制定价格而获取合理的利润。在和客户的谈判中，双童也有资格与客户达成先付款再供货的交易。”他说。
在双童吸管日益壮大的同时，整个义乌吸管行业却在经历一次市场洗牌。金融危机、与原材料相关的石油价格的剧烈波动使得那些“家底薄”的企业不堪重负，一时间转行、甚至倒闭的企业大量增加。已经打定主意要做吸管行业“领头羊”的双童吸管迎来一个扩大规模的时机。
“最多的一年，我们兼并了16家企业。”楼仲平说。现在，义乌吸管业的大企业主要是双童、佳燕和蒙特三家。而其中，双童把持了中高端市场的绝对份额，年销售额达亿元人民币以上。
“客户工程”：主动营销意识早
和双童做行业标准同步进行的是对于外销市场的主动开拓。1998年，双童就做出了自己的第一个网站，这即使是在以商业嗅觉敏锐的义乌也是个“小众”行为。1999年，双童就已经开始通过雅虎等网站做推广，比如发信息、往网站上传图片等，那时有国外客户开始通过传真等方式向双童发来反馈。
楼仲平认为市场有“显性市场”和“隐性市场”之分。在企业发展初期，企业需要做一些展示广告让采购商对品牌有个印象。这个“显性市场”的营销虽然很必要，但是成本很高，尤其是很难去评估广告的效益。所以在花大价钱树立“双童”品牌的同时，电子商务这个“隐性市场”他也不曾放松。现在双童公司每年在网站、搜索引擎等途径的营销费用投入在20万元左右，却有70％的买家通过这个途径联系到双童吸管。
“业务员不出差、收款不出门、产品不积压、货款不拖欠，我现在的运行状况基本是这样。”他表示，“看起来我们是‘等’客户上门，但实际上我们线上营销是24小时不间断在进行，在传统媒体做的广告，反过来对网上客户增强对我们的信赖起到了强化作用。”
如今，在客户经营中，已经有能力和客户议价的楼仲平又提出一个“新政”——每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3％，否则宁愿放弃。这在中国出口企业常低价接大单的传统看来，简直有些不可思议。可在楼仲平看来，这样的小订单策略可以预防过度依赖沃尔玛等连锁巨头，在价格上大小客户一视同仁。目前公司拥有3000多家客户，相应合理的提价，绝大多数客户还是能接受的。即使有大单，也拆分成几个小单。这样一来，没有一个客户可以单方面压低双童吸管的售价，双童公司得以实际掌控全球吸管行业的利润额。
“一个企业应该知道产品与商品的区别所在，而不能只停留在卖产品的层面上，应该站在更高的层面上看企业发展，今后企业会朝着卖标准、卖品牌上发展。”楼仲平说。
楼仲平利用自己在小商品市场摆摊时建立的客户群，凭着一些独特的经营理念，迅速发展起来。后来那位卖设备给楼仲平的企业主说：“我这是‘引狼入室’，设备卖给谁都可以，就是不能卖给楼仲平!”
如今，楼仲平经营的双童吸管已经有500多名员工，吸管产量占世界需求量的约1/5，成了吸管领域话语权的掌握者。
“品牌工程”：摆脱行业混战
一根吸管能挣多少钱?楼仲平心里有本账：一个吸管平均销售价为8厘钱，刨除原料成本50％，劳动力成本15％～20％，设备折旧、物流等费用20％多，最后的纯利润只有大约10％。生产一根吸管只能赚8毫钱左右。这是典型的微利产品。
吸管生产的门槛很低，一台机器，再加上一点原料，就可以开工生产了。在义乌这种家庭作坊式的吸管生产企业遍地都是。最多的时候，仅义乌就有3000多家这样的企业。不过这类作坊生产出来的吸管都是“三无”产品，产品也都大同小异，只是包装上厂名、电话、地址不同而已，来采购的客户几乎无法分辨出每家企业产品的区别。“当时的市场状况就—个字形容，乱!”楼仲平说。
如何从这个初级市场中脱颖而出，楼仲平在一次去工商部门办事的时候得到了灵感。
原来，在当时市面上畅销的吸管大都用同样的一个图案：一男一女两个儿童，嘴上咬着吸管。但这个图案却并没有在工商部门注册为商标。在大多数企业尚不知品牌和企业形象为何物的时候，楼仲平敏锐地意识到，这是个机会。他花了2000元办理了商标注册手续，并望图生义取名为“双童”。1998年，楼仲平顺利地拿到了商标注册证书，他开始不断在各种媒体、户外广告上做宣传，确立起了双童吸管的品牌形象，就在这一年，美国沃尔玛超市集团的供货商第一个向双童公司伸出了橄榄枝。在美国沃尔玛之后，欧洲最大的超市特易购和美国第二大超市凯马特也陆续开始下了订单。
尝到“品牌工程”的甜头，随后几年，专做外销的他对商标更为重视，在随后的几年内，双童公司在国内外共注册了96个商标。
“标准工程”：抢占行业话语权
从小作坊起家的楼仲平比同行更早一步走出了行业混战，但在他看来，这并没有改变中国吸管在采购商眼中“低档货”的形象。
和国际零售商沃尔玛、特易购、凯马特、联华的合作，一个基本的要求就是必须要有条形码和标准号。这使双童公司让楼仲平发现了吸管市场上另一个空白：标准。
“尽管我国已经是世界上的吸管出口大国，但是国家在这方面的专项行业标准却是空白，这既是整个吸管行业无序竞争的源头，更是中国企业面对国外采购商的诸多要求时，处于被动地位的根源。”
在不愁订单的情况下，双童吸管也紧锣密鼓地开始部署一个“标准工程”。
1998年，双童公司开始编制聚丙烯饮用吸管的《产品企业标准》；2000年以《产品企业标准》为依据起草并制订了公司用于内部质量控制的《产品检验规程》，并建立了ISO9001质量体系。
2006年9月3日，率先制订起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准，提交了国家标准起草的立项报告申请；2008年11月14日，双童公司申请的《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批。
在义乌之前，国内吸管的产业基地在广东，正是因为众多厂家没有明确的定位，缺乏相应的行业标准，无序竞争最后使广东慢慢失去了采购商的信任。双童吸管负责起草国家级标准的过程在双童公司网站上，被作为重要的卖点宣传。“这个过程让采购商看到了我们是一个追求品质的企业，现在我们可以在保证企业正常发展的前提下制定价格而获取合理的利润。在和客户的谈判中，双童也有资格与客户达成先付款再供货的交易。”他说。
在双童吸管日益壮大的同时，整个义乌吸管行业却在经历一次市场洗牌。金融危机、与原材料相关的石油价格的剧烈波动使得那些“家底薄”的企业不堪重负，一时间转行、甚至倒闭的企业大量增加。已经打定主意要做吸管行业“领头羊”的双童吸管迎来一个扩大规模的时机。
“最多的一年，我们兼并了16家企业。”楼仲平说。现在，义乌吸管业的大企业主要是双童、佳燕和蒙特三家。而其中，双童把持了中高端市场的绝对份额，年销售额达亿元人民币以上。
“客户工程”：主动营销意识早
和双童做行业标准同步进行的是对于外销市场的主动开拓。1998年，双童就做出了自己的第一个网站，这即使是在以商业嗅觉敏锐的义乌也是个“小众”行为。1999年，双童就已经开始通过雅虎等网站做推广，比如发信息、往网站上传图片等，那时有国外客户开始通过传真等方式向双童发来反馈。
楼仲平认为市场有“显性市场”和“隐性市场”之分。在企业发展初期，企业需要做一些展示广告让采购商对品牌有个印象。这个“显性市场”的营销虽然很必要，但是成本很高，尤其是很难去评估广告的效益。所以在花大价钱树立“双童”品牌的同时，电子商务这个“隐性市场”他也不曾放松。现在双童公司每年在网站、搜索引擎等途径的营销费用投入在20万元左右，却有70％的买家通过这个途径联系到双童吸管。
“业务员不出差、收款不出门、产品不积压、货款不拖欠，我现在的运行状况基本是这样。”他表示，“看起来我们是‘等’客户上门，但实际上我们线上营销是24小时不间断在进行，在传统媒体做的广告，反过来对网上客户增强对我们的信赖起到了强化作用。”
如今，在客户经营中，已经有能力和客户议价的楼仲平又提出一个“新政”——每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3％，否则宁愿放弃。这在中国出口企业常低价接大单的传统看来，简直有些不可思议。可在楼仲平看来，这样的小订单策略可以预防过度依赖沃尔玛等连锁巨头，在价格上大小客户一视同仁。目前公司拥有3000多家客户，相应合理的提价，绝大多数客户还是能接受的。即使有大单，也拆分成几个小单。这样一来，没有一个客户可以单方面压低双童吸管的售价，双童公司得以实际掌控全球吸管行业的利润额。
“一个企业应该知道产品与商品的区别所在，而不能只停留在卖产品的层面上，应该站在更高的层面上看企业发展，今后企业会朝着卖标准、卖品牌上发展。”楼仲平说。