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灾难来临，有时候企业比政府的反应更快，做得更好。以沃尔玛为代表的应灾优秀企业，为我们展示了灾难响应的十大举措。
在灾难来临的时候，有时候企业会比政府反应更快，做得更好。卡特里娜(Katrina)飓风灾难中的沃尔玛就是灾难快速响应的好榜样。卡特里娜袭击美国时，政府以及各种机构救灾行动普遍不力，备受指责。相比之下，沃尔玛在卡特里娜来袭时的响应更引人瞩目。在卡特里娜来袭后，沃尔玛公司供应了2498车商品、300多万加仑饮用水，向救灾机构捐赠了1700万美元现金以及价值350万美元的物资。
谷歌学术搜索(Google Scholar)显示，分析沃尔玛救灾响应的学术文章比美国“财富N强”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反应迟缓的美国联邦应急管理局与反应及时的沃尔玛对比，并分析原因。
为什么沃尔玛能在灾难响应中脱颖而出?企业需要什么样的准备才能应对好灾难?卡恩·布哈杰(Karn Budhiraj)和加布里埃尔·卡斯特罗(Gabriel de la Torre Castro)撰写论文，对沃尔玛和家得宝等多家公司进行详尽分析以后，提出了在灾难响应方面最佳做法的框架，包括事先的备灾计划、指挥结构、应急物资储备、作战室、中央通信门户、长期合作伙伴、利用当地员工知识、志愿者动员和捐赠等举措。如表1所示。
框架最为强调灾难发生前主动规划的重要性，这样企业就能够制定出合理的应急计划，配置适宜的责任人员，确保时间和资源的浪费降至最低。
详尽的事先备灾计划
沃尔玛公司花费大量的时间和金钱让管理人员及基层员工作灾难准备。主动性规划包括：应急程序、活动挂图、业务连续性计划和普遍性计划。准备措施包括管理人员和基层员工的预备训练演习、店铺关闭程序和灾难通信协议。例如，沃尔玛公司设置了一个“员工应急信息热线”的免费电话号码，并与其内部的事故管理网站相连接。这一热线允许公司管理人员和基层员工提供详细的现场报告，并及时发布到事故管理网站上以供分享。
事先计划应当尽可能详细——包括指挥结构，而且指挥结构的成立应按照灾难的类型和受影响的设备设施或地区来确定。此外，这些计划还应覆盖到公司在配合其救援合作伙伴时所需要遵守的特定协议。
备灾计划制定过程中的一项主要工作是情景规划。通过预测尽可能多的情景类型，企业在准备面对多数事件时至少有基本概念：如何着手、该联系谁。企业可以根据同类灾难的情景拟订一项事先计划。由于大多数灾难都有着相似之处，因此企业可以将事先计划作为灾难应急行动的起点，然后根据情况对计划进行有针对性的调整。
在起草备灾计划的过程中，企业无论规模大小，其所有层级、设备设施和部门都必须包括在内。例如，塔吉特百货公司将所有部门和资产都以这样或那样的方式加入到其备灾计划当中。此外，将计划的起草下放到地方也是个办法，例如世界领先的制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline，GSK)的备灾计划交由各地业务部门自行起草，可以提供较高水平的自主性和灵活性。
责权明晰的指挥结构
沃尔玛公司灾难管理工作的核心机构是危机管理小组，由地方事故管理小组、应急运行中心和策略响应执行小组构成。地方事故管理小组负责提供危机的日常策略性支持，保持与应急运行中心的经常沟通。应急运行中心是其他各小组的通信枢纽，并负责向危机管理小组报告。策略响应执行小组则配合外部组织例如政府机构、企业组织例如企业圆桌(BusinessRoundtable)来共同应对危机。
危机时期，拥有责权明晰的指挥系统非常必要。灾难响应要求决策迅速——谁作出决策以及谁执行决策，最好在事先备灾计划中加以明确。
在确定指挥结构时很容易忽视的一件事情是：灾难时期受影响的当地设施和财产可能也会对员工产生个人层面的影响。例如，一个需要惦记其家庭财产的员工可能不是危机管理小组的理想人选。美国劳氏公司(Lowe’s)就很认真地考虑到了这一点，其创建、培训和动员风暴恢复小组(Storm Recovery Teams)就是很好的例子。受灾难影响的员工可以关注和管理个人事务，而有着明确责权、训练有素的风暴恢复小组成员则接管设备设施的运行。
快速反应的物资储备
沃尔玛在其遍布全美的仓库中储备了大量应急必备物资，因此能在灾难发生时，对应急物资需求作出快速响应。在其遍布全美的100家分销中心里，有8家被指定为灾难应急物资分销中心，总共储备有价值470万美元、只在紧急情况发生后才定量配给使用的物资。这些物资包括饮用水、电池、灯具、灯油和即食食品等，都以移动托盘搬运的方式存储。
企业如果希望成为灾难供应链中的有效链接点，就应当认真分析产品／服务组合，了解哪些物资将会有着很高的需求并提前主动采购和储备。这种在预期到供求失衡之前就抢先增加库存的做法，在灾难响应过程中会发挥非常重要的作用。例如，家得宝公司知道灾难发生后最重要的物资之一就是发电机，因此采购了大量的发电机，存放在靠近灾难易发地区的战略储备库里，从而能够在灾难发生后的第一时间内投放当地市场。这种策略还可以从采购延伸到生产上，例如可口可乐公司有能力调整生产线，及时根据需求在靠近受灾地区的生产设施上增加饮用水的灌装数量。
快速决策的作战室
沃尔玛的应急运行中心是一间270平方米的办公室，拥有48名员工，主要扮演通信枢纽的角色，负责监测灾难的破坏情况并进行响应动员。该中心的响应启动分为三个等级，最高级别针对可能会破坏数百家店铺的大型飓风。在卡特里娜飓风登陆期间，该中心成了集中指挥机构，积极配合灾难现场的公司员工及外部组织例如州政府、其他企业开展救灾工作。
表1中的绝大多数企业都拥有被称为“作战室”的集中指挥中心。灾难时，这些企业主动将关键利益相关者和专家集中在一个房间里，以便迅速解决问题而不会迷失在官僚作风中，同时也让指挥系统有集中办公的平台。
指挥中心可以有多种形式：可以像配备天气预报设备和专家的塔吉特百货公司指挥中心一样技术先进；也可以出于安全和保持业务持续性目的而拥有备用办公地点，例如美国劳氏公司的指挥中心；还可以是由普通会议室临时改造而成的危机行动中心。总之，主导思想就是将关键人物集中在通信快捷和决策迅速的地方。此外，作战室也是危机期间中央通信门户的理想地方。
作战室应当包括有一个有权作出最终决策的负责人，同时配备丰富经验和具备专业应对技能的跨职能团队。最后，还可以与其他合作伙伴例如非政府组织、政府组织甚至其他企业的作战室进行结对。
与各方联动的中央通信门户
沃尔玛公司的报警中心是应急运行中心的联动机构，主要负责监测公司5000多件设备设施受破坏的情况。借助先进的技术，一个6～8人的工作小组能监控偏远地区的公司设备设施，并在几分钟内进行响 应动员。若发生事故，所有相关信息都可在公司开发的事故管理网站上查看——网站主要负责从外部收集实时信息，发布当地新闻和犯罪情况报告，以及提供连接事发地点的网络视频服务。沃尔玛还使用天气追踪软件HurrTrak来分析大西洋热带风暴的变动趋势及对即将被袭地区的潜在影响。
技术是全球多数物流业务的运行中枢，在灾难时期，一旦技术基础设施被破坏，救灾工作就会戛然而止。企业必须拥有与灾难现场员工联系的途径，同时也要有资产跟踪能力，有为运送应急物资的卡车提供配合和支持的能力。此外，由于灾难时供电通常得不到保障，某些备用电源和互联网连接设备在此时就尤为重要。
同样，中央通信门户的形式多样，既可以是作战室中所采用的先进技术，也可以是美国劳氏公司的飓风热线(Hurricane Hotline)，还可以简单到电子公告牌系统(BBS)。中央通信门户应当始终考虑到通信方式例如互联网、地面通信、移动电话、对讲机、卫星电话等出现失效的可能性，必须随时准备以任何必要的通信渠道来保障通信顺畅。
找好长期合作伙伴
沃尔玛公司不仅在灾难期间积极配合联邦及州两级政府开展救济工作，在日常应急规划工作上也很积极。例如，沃尔玛通过国土安全部及联邦应急管理局各自下属的私营企业办公室，与这两大政府机构长期保持着密切联系。同时它还通过专业组织，例如美国电气制造商协会和国际应急管理者协会，在相关国家管理机构内设立直接联络点。此外，沃尔玛还是许多企业组织例如美国商会企业公民领袖中心、企业圆桌会和国家安全商界促进领袖的成员。
沃尔玛在应急响应工作上与其他私营企业也有配合，例如家具建材零售商家得宝(TheHome Depot)、药品零售连锁企业沃尔格林公司(Walgreens)、塔吉特百货公司(Target)以及美国电话电报公司(AT&T)等。
与协调救援机构拥有良好的关系，对私营企业灾难响应行动成功至关重要。协调机构例如美国商会企业公民领袖中心、美国红十字会或救世军等组织通常扮演清算中心的角色：它们将受灾地区的物资和服务请求转发给其成员组织，然后将成员组织捐赠的物资转交给受灾地区。
正如企业在绩效运营方面都有“标杆企业”一样，把灾难响应很棒的同行作为标杆，将会获益匪浅。
用好当地员工
沃尔玛有着庞大的零售店铺网络，因而公司在受灾地区总有土生土长并熟知当地情况的员工。此外，沃尔玛经常鼓励员工加入当地社团。在卡特里娜飓风登陆期间，沃尔玛公司对其当地员工的知识和所作决策给予充分信任。当地员工的积极参与和决策权下放，使沃尔玛公司能够提前制定计划，当地网点也能利用自己的判断来管理和调配资源。由于决策是现场作出而无需等待总部的批准，应急响应速度大为提高。
如果企业充分利用当地员工的知识来加快援助，甚至支持政府机构，既可以促使政府机构将私营企业作为值得信任的盟友，又可以准许当地员工进入隔离地区救援。
此外，企业还应当允许当地员工拥有一定程度的自主领导权，以免沟通通道过长而错失良机。
志愿者动员
当危机报道出现于主流媒体，人们就会对如何帮助受灾者非常感兴趣。对企业而言，明智的做法是使用好员工的意愿。例如美国劳氏公司的“Heroes”计划或葛兰素史克公司的“PULSE”计划，能让每一个参与计划的人都受益。员工可以获得参与某项特定救灾工作的机会，企业的救灾工作也可以获得接受过培训并有救援意愿的员工的支持。
按需捐赠
按需捐赠在任何情况下都非常重要。救灾响应中普遍存在的难题就是那些对救灾无用的捐赠。捐赠可以是金钱，例如可口可乐公司和美国劳氏公司向其各自合作的协调援助机构捐款；也可以是实物，例如可口可乐公司给灾区免费分发瓶装饮用水；还可以是联邦快递公司所提供的免费应急运输服务。企业与合作援助机构经过密切讨论，就会清楚哪些物品和服务是合作伙伴所必需的。如果没有符合需求的实物捐赠，金钱捐赠就成为首选，因为金钱具有很大的灵活性，几乎适用于所有的灾难类型。
哪些行业能发挥更大作用
由世界经济论坛发起的人道主义救济行动(TheHumanitarian Relief Initiative，HRI)将参与灾难响应行动的企业划分为十个行业，即物流与运输、工程与建筑、信息技术／电信、医疗保健、零售、食品与饮料、能源、金融服务、专业服务和媒体。此外，它还概述了每一行业所具有的灾难响应能力，如表2所示。
值得注意的是，在之前的灾难响应行动中发挥过有效作用的企业，往往都提供了其最擅长的产品或服务。例如，葛兰素史克公司以尽可能有效的方式提供药物，而未参与药物运输的安排。同样，作为物流巨擘，联邦快递公司将主要精力集中在又快又好地传送包裹上。因此，医疗保健机构投资构建作战室、媒体公司进行预防性的捐赠物资采购都是毫无意义的事情。
任何孤立的救灾工作都可能是徒劳的，甚至还会影响救灾行动。因此，对于希望参与灾难响应行动的企业来说，首先应采取的措施就是与其他组织建立合作伙伴关系，并与伙伴就自己的能力和不足开展坦诚对话。其次，还应当向当地应急管理办公室伸出援手，让它们确信自己正与政府一起共度难关。这样一来，在发生紧急情况时，这些地方的采购部门就会向企业直接下订单而无需启动耗时冗长的供应商确认程序。
在灾难来临的时候，有时候企业会比政府反应更快，做得更好。卡特里娜(Katrina)飓风灾难中的沃尔玛就是灾难快速响应的好榜样。卡特里娜袭击美国时，政府以及各种机构救灾行动普遍不力，备受指责。相比之下，沃尔玛在卡特里娜来袭时的响应更引人瞩目。在卡特里娜来袭后，沃尔玛公司供应了2498车商品、300多万加仑饮用水，向救灾机构捐赠了1700万美元现金以及价值350万美元的物资。
谷歌学术搜索(Google Scholar)显示，分析沃尔玛救灾响应的学术文章比美国“财富N强”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反应迟缓的美国联邦应急管理局与反应及时的沃尔玛对比，并分析原因。
为什么沃尔玛能在灾难响应中脱颖而出?企业需要什么样的准备才能应对好灾难?卡恩·布哈杰(Karn Budhiraj)和加布里埃尔·卡斯特罗(Gabriel de la Torre Castro)撰写论文，对沃尔玛和家得宝等多家公司进行详尽分析以后，提出了在灾难响应方面最佳做法的框架，包括事先的备灾计划、指挥结构、应急物资储备、作战室、中央通信门户、长期合作伙伴、利用当地员工知识、志愿者动员和捐赠等举措。如表1所示。
框架最为强调灾难发生前主动规划的重要性，这样企业就能够制定出合理的应急计划，配置适宜的责任人员，确保时间和资源的浪费降至最低。
详尽的事先备灾计划
沃尔玛公司花费大量的时间和金钱让管理人员及基层员工作灾难准备。主动性规划包括：应急程序、活动挂图、业务连续性计划和普遍性计划。准备措施包括管理人员和基层员工的预备训练演习、店铺关闭程序和灾难通信协议。例如，沃尔玛公司设置了一个“员工应急信息热线”的免费电话号码，并与其内部的事故管理网站相连接。这一热线允许公司管理人员和基层员工提供详细的现场报告，并及时发布到事故管理网站上以供分享。
事先计划应当尽可能详细——包括指挥结构，而且指挥结构的成立应按照灾难的类型和受影响的设备设施或地区来确定。此外，这些计划还应覆盖到公司在配合其救援合作伙伴时所需要遵守的特定协议。
备灾计划制定过程中的一项主要工作是情景规划。通过预测尽可能多的情景类型，企业在准备面对多数事件时至少有基本概念：如何着手、该联系谁。企业可以根据同类灾难的情景拟订一项事先计划。由于大多数灾难都有着相似之处，因此企业可以将事先计划作为灾难应急行动的起点，然后根据情况对计划进行有针对性的调整。
在起草备灾计划的过程中，企业无论规模大小，其所有层级、设备设施和部门都必须包括在内。例如，塔吉特百货公司将所有部门和资产都以这样或那样的方式加入到其备灾计划当中。此外，将计划的起草下放到地方也是个办法，例如世界领先的制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline，GSK)的备灾计划交由各地业务部门自行起草，可以提供较高水平的自主性和灵活性。
责权明晰的指挥结构
沃尔玛公司灾难管理工作的核心机构是危机管理小组，由地方事故管理小组、应急运行中心和策略响应执行小组构成。地方事故管理小组负责提供危机的日常策略性支持，保持与应急运行中心的经常沟通。应急运行中心是其他各小组的通信枢纽，并负责向危机管理小组报告。策略响应执行小组则配合外部组织例如政府机构、企业组织例如企业圆桌(BusinessRoundtable)来共同应对危机。
危机时期，拥有责权明晰的指挥系统非常必要。灾难响应要求决策迅速——谁作出决策以及谁执行决策，最好在事先备灾计划中加以明确。
在确定指挥结构时很容易忽视的一件事情是：灾难时期受影响的当地设施和财产可能也会对员工产生个人层面的影响。例如，一个需要惦记其家庭财产的员工可能不是危机管理小组的理想人选。美国劳氏公司(Lowe’s)就很认真地考虑到了这一点，其创建、培训和动员风暴恢复小组(Storm Recovery Teams)就是很好的例子。受灾难影响的员工可以关注和管理个人事务，而有着明确责权、训练有素的风暴恢复小组成员则接管设备设施的运行。
快速反应的物资储备
沃尔玛在其遍布全美的仓库中储备了大量应急必备物资，因此能在灾难发生时，对应急物资需求作出快速响应。在其遍布全美的100家分销中心里，有8家被指定为灾难应急物资分销中心，总共储备有价值470万美元、只在紧急情况发生后才定量配给使用的物资。这些物资包括饮用水、电池、灯具、灯油和即食食品等，都以移动托盘搬运的方式存储。
企业如果希望成为灾难供应链中的有效链接点，就应当认真分析产品／服务组合，了解哪些物资将会有着很高的需求并提前主动采购和储备。这种在预期到供求失衡之前就抢先增加库存的做法，在灾难响应过程中会发挥非常重要的作用。例如，家得宝公司知道灾难发生后最重要的物资之一就是发电机，因此采购了大量的发电机，存放在靠近灾难易发地区的战略储备库里，从而能够在灾难发生后的第一时间内投放当地市场。这种策略还可以从采购延伸到生产上，例如可口可乐公司有能力调整生产线，及时根据需求在靠近受灾地区的生产设施上增加饮用水的灌装数量。
快速决策的作战室
沃尔玛的应急运行中心是一间270平方米的办公室，拥有48名员工，主要扮演通信枢纽的角色，负责监测灾难的破坏情况并进行响应动员。该中心的响应启动分为三个等级，最高级别针对可能会破坏数百家店铺的大型飓风。在卡特里娜飓风登陆期间，该中心成了集中指挥机构，积极配合灾难现场的公司员工及外部组织例如州政府、其他企业开展救灾工作。
表1中的绝大多数企业都拥有被称为“作战室”的集中指挥中心。灾难时，这些企业主动将关键利益相关者和专家集中在一个房间里，以便迅速解决问题而不会迷失在官僚作风中，同时也让指挥系统有集中办公的平台。
指挥中心可以有多种形式：可以像配备天气预报设备和专家的塔吉特百货公司指挥中心一样技术先进；也可以出于安全和保持业务持续性目的而拥有备用办公地点，例如美国劳氏公司的指挥中心；还可以是由普通会议室临时改造而成的危机行动中心。总之，主导思想就是将关键人物集中在通信快捷和决策迅速的地方。此外，作战室也是危机期间中央通信门户的理想地方。
作战室应当包括有一个有权作出最终决策的负责人，同时配备丰富经验和具备专业应对技能的跨职能团队。最后，还可以与其他合作伙伴例如非政府组织、政府组织甚至其他企业的作战室进行结对。
与各方联动的中央通信门户
沃尔玛公司的报警中心是应急运行中心的联动机构，主要负责监测公司5000多件设备设施受破坏的情况。借助先进的技术，一个6～8人的工作小组能监控偏远地区的公司设备设施，并在几分钟内进行响 应动员。若发生事故，所有相关信息都可在公司开发的事故管理网站上查看——网站主要负责从外部收集实时信息，发布当地新闻和犯罪情况报告，以及提供连接事发地点的网络视频服务。沃尔玛还使用天气追踪软件HurrTrak来分析大西洋热带风暴的变动趋势及对即将被袭地区的潜在影响。
技术是全球多数物流业务的运行中枢，在灾难时期，一旦技术基础设施被破坏，救灾工作就会戛然而止。企业必须拥有与灾难现场员工联系的途径，同时也要有资产跟踪能力，有为运送应急物资的卡车提供配合和支持的能力。此外，由于灾难时供电通常得不到保障，某些备用电源和互联网连接设备在此时就尤为重要。
同样，中央通信门户的形式多样，既可以是作战室中所采用的先进技术，也可以是美国劳氏公司的飓风热线(Hurricane Hotline)，还可以简单到电子公告牌系统(BBS)。中央通信门户应当始终考虑到通信方式例如互联网、地面通信、移动电话、对讲机、卫星电话等出现失效的可能性，必须随时准备以任何必要的通信渠道来保障通信顺畅。
找好长期合作伙伴
沃尔玛公司不仅在灾难期间积极配合联邦及州两级政府开展救济工作，在日常应急规划工作上也很积极。例如，沃尔玛通过国土安全部及联邦应急管理局各自下属的私营企业办公室，与这两大政府机构长期保持着密切联系。同时它还通过专业组织，例如美国电气制造商协会和国际应急管理者协会，在相关国家管理机构内设立直接联络点。此外，沃尔玛还是许多企业组织例如美国商会企业公民领袖中心、企业圆桌会和国家安全商界促进领袖的成员。
沃尔玛在应急响应工作上与其他私营企业也有配合，例如家具建材零售商家得宝(TheHome Depot)、药品零售连锁企业沃尔格林公司(Walgreens)、塔吉特百货公司(Target)以及美国电话电报公司(AT&T)等。
与协调救援机构拥有良好的关系，对私营企业灾难响应行动成功至关重要。协调机构例如美国商会企业公民领袖中心、美国红十字会或救世军等组织通常扮演清算中心的角色：它们将受灾地区的物资和服务请求转发给其成员组织，然后将成员组织捐赠的物资转交给受灾地区。
正如企业在绩效运营方面都有“标杆企业”一样，把灾难响应很棒的同行作为标杆，将会获益匪浅。
用好当地员工
沃尔玛有着庞大的零售店铺网络，因而公司在受灾地区总有土生土长并熟知当地情况的员工。此外，沃尔玛经常鼓励员工加入当地社团。在卡特里娜飓风登陆期间，沃尔玛公司对其当地员工的知识和所作决策给予充分信任。当地员工的积极参与和决策权下放，使沃尔玛公司能够提前制定计划，当地网点也能利用自己的判断来管理和调配资源。由于决策是现场作出而无需等待总部的批准，应急响应速度大为提高。
如果企业充分利用当地员工的知识来加快援助，甚至支持政府机构，既可以促使政府机构将私营企业作为值得信任的盟友，又可以准许当地员工进入隔离地区救援。
此外，企业还应当允许当地员工拥有一定程度的自主领导权，以免沟通通道过长而错失良机。
志愿者动员
当危机报道出现于主流媒体，人们就会对如何帮助受灾者非常感兴趣。对企业而言，明智的做法是使用好员工的意愿。例如美国劳氏公司的“Heroes”计划或葛兰素史克公司的“PULSE”计划，能让每一个参与计划的人都受益。员工可以获得参与某项特定救灾工作的机会，企业的救灾工作也可以获得接受过培训并有救援意愿的员工的支持。
按需捐赠
按需捐赠在任何情况下都非常重要。救灾响应中普遍存在的难题就是那些对救灾无用的捐赠。捐赠可以是金钱，例如可口可乐公司和美国劳氏公司向其各自合作的协调援助机构捐款；也可以是实物，例如可口可乐公司给灾区免费分发瓶装饮用水；还可以是联邦快递公司所提供的免费应急运输服务。企业与合作援助机构经过密切讨论，就会清楚哪些物品和服务是合作伙伴所必需的。如果没有符合需求的实物捐赠，金钱捐赠就成为首选，因为金钱具有很大的灵活性，几乎适用于所有的灾难类型。
哪些行业能发挥更大作用
由世界经济论坛发起的人道主义救济行动(TheHumanitarian Relief Initiative，HRI)将参与灾难响应行动的企业划分为十个行业，即物流与运输、工程与建筑、信息技术／电信、医疗保健、零售、食品与饮料、能源、金融服务、专业服务和媒体。此外，它还概述了每一行业所具有的灾难响应能力，如表2所示。
值得注意的是，在之前的灾难响应行动中发挥过有效作用的企业，往往都提供了其最擅长的产品或服务。例如，葛兰素史克公司以尽可能有效的方式提供药物，而未参与药物运输的安排。同样，作为物流巨擘，联邦快递公司将主要精力集中在又快又好地传送包裹上。因此，医疗保健机构投资构建作战室、媒体公司进行预防性的捐赠物资采购都是毫无意义的事情。
任何孤立的救灾工作都可能是徒劳的，甚至还会影响救灾行动。因此，对于希望参与灾难响应行动的企业来说，首先应采取的措施就是与其他组织建立合作伙伴关系，并与伙伴就自己的能力和不足开展坦诚对话。其次，还应当向当地应急管理办公室伸出援手，让它们确信自己正与政府一起共度难关。这样一来，在发生紧急情况时，这些地方的采购部门就会向企业直接下订单而无需启动耗时冗长的供应商确认程序。