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摘 要：愿景型领导对推动企业的持续成长发挥着重要作用，其核心任务是实现从个人愿景到企业愿景的转化并将之付诸于实践，本文以愿景型领导理论为基础，通过阐述企业愿景领导的内涵，提出影响企业愿景实现的四大因素：领导者的素质、追随者的心态、愿景的双向沟通以及企业文化。最后揭示出企业愿景领导的实现路径，即形成愿景、实施愿景以及评估愿景。
关键词：企业 愿景领导 路径
一、企业愿景领导的内涵
关于愿景一词最早被引入领导理论可追溯到20世纪70年代。豪斯（1977）在其领导魅力理论中将愿景定义为未来可能呈现的视觉景象，是领导者用来激励职工的一种“有形”内容；愿景领导亦是伴随着愿景一词而产生的词语，是领导者通过具体明确的文字性形式描绘出企业未来的发展目标及发展方向，并为制定企业战略和规划提供基础。本文中将企业愿景领导定义为：企业领导者通过建立一套企业成员共享的目标、使命以及核心价值，融合个人的愿景与企业共同愿景于一体，引导、激励企业成员在其驱动下自觉付诸行动，进而提高企业绩效并实现企业目标的活动过程。需要注意的是，企业愿景最后应成为大家的共同愿景而不是领导者个人的愿景，需要公司每位成员的参与。
二、企业愿景实现的影响因素
1.领导者的素质。领导者个人素质便是影响企业愿景形成与实现的重要因素，有效的愿景型领导者存在着以下几个共同的特点：首先是具有超强的战略眼光和洞察能力。这需要领导者具备较强的市场意识和勇于创新的能力；其次是具有良好的认知能力和机会意识；再次，关注现实、具备机会意识也是愿景型领导的关键特征；最后是具有分析决断能力和自我反思的意识。
2.追随者的心态。追随者的心态主要分为顺从型心态和批判型心态。顺从型追随者指的那些对领导者愿景高度服从的人，他们或者是追求安稳，或者是其个人愿景恰好与公司愿景一致。这种追随者是愿景型领导者最佳的支持者，直接促进企业愿景的形成。而另一种批判性追随者是指那些在公司愿景的形成过程中，更多地发表自己的建议和观点，推动企业愿景向着完美的方向变革，若这种批判性的建议运用得当，将成为公司愿景实现的催化剂。
3.愿景的双向沟通。愿景的双向沟通是企业愿景实现的重要一步，双向沟通一方面指的是自上而下的沟通，即领导者通过有效的方式将愿景传递给企业员工，将愿景融入到员工的实际行为中。而另一方面则是自下而上的沟通，这个过程则需要领导者深入基层，倾听员工的意见和反馈，既增加了员工的认同感和归属感，从而激发工作潜力和动力，促进其与企业共同成长，也有利于领导者反思和完善企业愿景的内容，使其能够真正适合企业发展。
4.企业文化。愿景型领导的实现还依赖于历史性积淀而形成的企业文化。一般而言，企业文化系统包括制度文化、理念文化和物质文化这三个主要层面的内容。其中，理念文化是企业文化系统中的最高层次，涵盖了企业宗旨和企业使命，除此之外，制度文化和物质文化也是企业文化的重要组成部分，它们是愿景型领导力得以有效实施的土壤，推动着企业愿景的不断发展。
三、企业愿景领导的实现路径
愿景领导就是通过形成、实施和评估共同愿景，引领个人成长、团队建设和组织发展的，包括形成愿景、实施愿景和评估愿景三步（见图1）。
1.形成愿景。愿景领导的逻辑起点是厘清现状。领导者要直面现实，忠于事实真相。若要将个人愿景转换成企业愿景并得到组织成员的认可，需要领导者在事前进行充分的调查研究和对同行业同领域发展现状的把握，通过调查研究发现该领域现存的问题及存在的空白，从而结合自身及企业的实际情况，制定适合企业发展的企业愿景。这个过程中，领导者的个人愿景直接影响了企业愿景的方向和范围，而领导者的战略意识也将成为影响企业成长和发展的重要因素。与此同时，还需要愿景领导者具有敏锐的洞察市场的能力，从市场发展的大潮流中寻找机遇，顺势而为。企业愿景的制定始于具有战略意识、市场眼光的领导者，他们能够准确地把握到市场的导向和趋势，并能将这种趋势转换为企业的发展愿景，从而引领企业在市场中充分发挥竞争优势。通过充分的前期准备，从而形成企业最终的共同愿景，它是企业中所有成员发自内心的并能够激发组织成员为之奋斗的未来，明确的共同愿景，使企业定位更加清晰，有助于企业正确培育核心竞争力，有利于其集中资源，抓住机遇、创造价值，通过衡量取得的进步和既定的目标间的差距，以促进对企业完成其目标的评估。
2.实施愿景。初期愿景的制定和执行对于企业来说至关重要，它是企业走向长远发展迈出的第一步，也是影响企业愿景能否最终实现的关键性因素。初期愿景的执行更看重的是能否为企业的发展打下坚实的基础，因此这一阶段企业的发展要以产品导向和顾客导向为重点，树立品牌意识，只有创造出得到顾客青睐和信赖的产品才能使企业在市场中占据一席之地。而执行的过程也是对企业愿景不断审视和反思的过程，这需要在执行过程中不断发现问题，总结问题并及时有效地进行调整。
在初期愿景实现之后，便要根据企业的发展情况和外部环境对企业的中期愿景进行规划和调整。需要领导者充分挖掘企业自身潜力，寻求企业与市场需要之间的契合点，善抓市场机遇，从而扩大企业规模和业务范围，为企业未来愿景的实现打下坚实的基础。
企业未来愿景的制定需以企业自身实际发展情况为基准，充分与市场导向和趋势相结合，适应市场发展潮流，把握市场发展脉搏；而在企业未来愿景的制定过程中，需要每位企业成员的积极参与，从而既保证愿景的切实可行又使企业未来愿景得到每位组织成员的认同。同时企业的长远持续发展不能仅依靠自身的力量，要积极寻求行业内部或跨行业之间的合作，构建自身的产业体系，在相互合作中实现共赢。
3.评估愿景。对企业愿景的及时有效评估是愿景领导中关键且重要的一环。愿景领导的实施过程是企业一个持续评估和不断提炼的过程，一个成功的企业愿景是根据实际情况和市场环境不断进行演变的，因此愿景的建立与实施不是一个简单、线性地从愿景到战略再到行动的过程，它是一個互动的反馈过程，对企业愿景的评估不仅要对愿景的实现结果进行评估，还需要对愿景的实现过程进行评估，同时在进行评估的过程中，还要对领导者的思维方式和指导思想进行审视，因为领导者的思想对企业愿景的形成和执行有着直接的影响。而对愿景评估的内容也应当充分考虑到企业的绩效，员工的满意度，与同行业企业发展情况的对比，市场需求等，领导者需要根据评估结果及时对企业愿景进行调整才能促进企业取得持续和长远的发展。
参考文献：
[1]王娜.领导者愿景与企业成长关系研究[D].华中师范大学，2009.
[2]陈忠卫，陈佳琪.愿景型领导力的影响因素及其作用机理[J].郑州航空工业管理学院学报，2013（3）.
[3]彭湃，储祖旺.试论高校学生事务工作的愿景领导[J].中国高教研究，2015（10）.
[4]高辉.愿景领导的领导方略[J].企业改革与管理，2009（11）.
关键词：企业 愿景领导 路径
一、企业愿景领导的内涵
关于愿景一词最早被引入领导理论可追溯到20世纪70年代。豪斯（1977）在其领导魅力理论中将愿景定义为未来可能呈现的视觉景象，是领导者用来激励职工的一种“有形”内容；愿景领导亦是伴随着愿景一词而产生的词语，是领导者通过具体明确的文字性形式描绘出企业未来的发展目标及发展方向，并为制定企业战略和规划提供基础。本文中将企业愿景领导定义为：企业领导者通过建立一套企业成员共享的目标、使命以及核心价值，融合个人的愿景与企业共同愿景于一体，引导、激励企业成员在其驱动下自觉付诸行动，进而提高企业绩效并实现企业目标的活动过程。需要注意的是，企业愿景最后应成为大家的共同愿景而不是领导者个人的愿景，需要公司每位成员的参与。
二、企业愿景实现的影响因素
1.领导者的素质。领导者个人素质便是影响企业愿景形成与实现的重要因素，有效的愿景型领导者存在着以下几个共同的特点：首先是具有超强的战略眼光和洞察能力。这需要领导者具备较强的市场意识和勇于创新的能力；其次是具有良好的认知能力和机会意识；再次，关注现实、具备机会意识也是愿景型领导的关键特征；最后是具有分析决断能力和自我反思的意识。
2.追随者的心态。追随者的心态主要分为顺从型心态和批判型心态。顺从型追随者指的那些对领导者愿景高度服从的人，他们或者是追求安稳，或者是其个人愿景恰好与公司愿景一致。这种追随者是愿景型领导者最佳的支持者，直接促进企业愿景的形成。而另一种批判性追随者是指那些在公司愿景的形成过程中，更多地发表自己的建议和观点，推动企业愿景向着完美的方向变革，若这种批判性的建议运用得当，将成为公司愿景实现的催化剂。
3.愿景的双向沟通。愿景的双向沟通是企业愿景实现的重要一步，双向沟通一方面指的是自上而下的沟通，即领导者通过有效的方式将愿景传递给企业员工，将愿景融入到员工的实际行为中。而另一方面则是自下而上的沟通，这个过程则需要领导者深入基层，倾听员工的意见和反馈，既增加了员工的认同感和归属感，从而激发工作潜力和动力，促进其与企业共同成长，也有利于领导者反思和完善企业愿景的内容，使其能够真正适合企业发展。
4.企业文化。愿景型领导的实现还依赖于历史性积淀而形成的企业文化。一般而言，企业文化系统包括制度文化、理念文化和物质文化这三个主要层面的内容。其中，理念文化是企业文化系统中的最高层次，涵盖了企业宗旨和企业使命，除此之外，制度文化和物质文化也是企业文化的重要组成部分，它们是愿景型领导力得以有效实施的土壤，推动着企业愿景的不断发展。
三、企业愿景领导的实现路径
愿景领导就是通过形成、实施和评估共同愿景，引领个人成长、团队建设和组织发展的，包括形成愿景、实施愿景和评估愿景三步（见图1）。
1.形成愿景。愿景领导的逻辑起点是厘清现状。领导者要直面现实，忠于事实真相。若要将个人愿景转换成企业愿景并得到组织成员的认可，需要领导者在事前进行充分的调查研究和对同行业同领域发展现状的把握，通过调查研究发现该领域现存的问题及存在的空白，从而结合自身及企业的实际情况，制定适合企业发展的企业愿景。这个过程中，领导者的个人愿景直接影响了企业愿景的方向和范围，而领导者的战略意识也将成为影响企业成长和发展的重要因素。与此同时，还需要愿景领导者具有敏锐的洞察市场的能力，从市场发展的大潮流中寻找机遇，顺势而为。企业愿景的制定始于具有战略意识、市场眼光的领导者，他们能够准确地把握到市场的导向和趋势，并能将这种趋势转换为企业的发展愿景，从而引领企业在市场中充分发挥竞争优势。通过充分的前期准备，从而形成企业最终的共同愿景，它是企业中所有成员发自内心的并能够激发组织成员为之奋斗的未来，明确的共同愿景，使企业定位更加清晰，有助于企业正确培育核心竞争力，有利于其集中资源，抓住机遇、创造价值，通过衡量取得的进步和既定的目标间的差距，以促进对企业完成其目标的评估。
2.实施愿景。初期愿景的制定和执行对于企业来说至关重要，它是企业走向长远发展迈出的第一步，也是影响企业愿景能否最终实现的关键性因素。初期愿景的执行更看重的是能否为企业的发展打下坚实的基础，因此这一阶段企业的发展要以产品导向和顾客导向为重点，树立品牌意识，只有创造出得到顾客青睐和信赖的产品才能使企业在市场中占据一席之地。而执行的过程也是对企业愿景不断审视和反思的过程，这需要在执行过程中不断发现问题，总结问题并及时有效地进行调整。
在初期愿景实现之后，便要根据企业的发展情况和外部环境对企业的中期愿景进行规划和调整。需要领导者充分挖掘企业自身潜力，寻求企业与市场需要之间的契合点，善抓市场机遇，从而扩大企业规模和业务范围，为企业未来愿景的实现打下坚实的基础。
企业未来愿景的制定需以企业自身实际发展情况为基准，充分与市场导向和趋势相结合，适应市场发展潮流，把握市场发展脉搏；而在企业未来愿景的制定过程中，需要每位企业成员的积极参与，从而既保证愿景的切实可行又使企业未来愿景得到每位组织成员的认同。同时企业的长远持续发展不能仅依靠自身的力量，要积极寻求行业内部或跨行业之间的合作，构建自身的产业体系，在相互合作中实现共赢。
3.评估愿景。对企业愿景的及时有效评估是愿景领导中关键且重要的一环。愿景领导的实施过程是企业一个持续评估和不断提炼的过程，一个成功的企业愿景是根据实际情况和市场环境不断进行演变的，因此愿景的建立与实施不是一个简单、线性地从愿景到战略再到行动的过程，它是一個互动的反馈过程，对企业愿景的评估不仅要对愿景的实现结果进行评估，还需要对愿景的实现过程进行评估，同时在进行评估的过程中，还要对领导者的思维方式和指导思想进行审视，因为领导者的思想对企业愿景的形成和执行有着直接的影响。而对愿景评估的内容也应当充分考虑到企业的绩效，员工的满意度，与同行业企业发展情况的对比，市场需求等，领导者需要根据评估结果及时对企业愿景进行调整才能促进企业取得持续和长远的发展。
参考文献：
[1]王娜.领导者愿景与企业成长关系研究[D].华中师范大学，2009.
[2]陈忠卫，陈佳琪.愿景型领导力的影响因素及其作用机理[J].郑州航空工业管理学院学报，2013（3）.
[3]彭湃，储祖旺.试论高校学生事务工作的愿景领导[J].中国高教研究，2015（10）.
[4]高辉.愿景领导的领导方略[J].企业改革与管理，2009（11）.