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“在相声界我小品演得最好，在小品界我电影导得最好，我就要跟陈佩斯比头发多，跟帕瓦罗蒂比谁瘦，跟布什比说普通话，这年头玩的就是一个综合实力。”
这是冯巩相声对时下一些艺人不够专注、盲目“跨界”的一种讽刺，却可以为中小企业构建差异化模式提供思路：既然单纯的专注可能招致同质化竞争的被动，既然每个企业所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，中小企业何不通过源自企业独特资源优势的多种业务组合，找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑，也来拼个“综合实力”?
缺乏差异化的专注是脆弱的
孙子兵法云：“无所不备，则无所不寡。”将其精义翻译为今天的商业语言，其意指：面对竞争，企业理当聚集资源，集中一点，避实就虚，则有更多的胜算。这方面最为经典的案例当属舒蕾对宝洁的终端拦截。当年舒蕾挑战宝洁，就是看准了宝洁在终端促销上的这根“软肋”，集中发力于终端拦截。尝到甜头的舒蕾，将此模式迅速放大，不经意间舒蕾成了日化行业中的一匹黑马，销量曾一度超过宝洁，以至于让素有“品牌教父”之称的宝洁坐立不安，于是，舒蕾的营销创新为人所称道。
可是，舒蕾也只不过是昙花一现，之后陷入不促不销的困境。随着宝洁反攻力度增强，舒蕾的经营更是每况愈下，一个成功的案例陡然间又成了反面教材。如果从商业模式的角度仔细分析一下，不难发现，舒蕾的失败的确有几分必然。
舒蕾避实就虚的终端拦截战术，一开始不成气候，在宝洁的眼里，舒蕾顶多是行业中一个不大起眼的搅局者，正是这种大意给了舒蕾一个机会，但这并不意味着终端就真的是宝洁的软肋。当舒蕾实现爆发式增长，从搅局者摇身一变成为挑战者，宝洁迫于压力不得不正面回击时，舒蕾居然不堪一击，这也反证了终端并非宝洁的软肋。舒蕾把一时的战术性成功当成支撑企业发展的战略性模式，其失败的结局在所难免。
把战术当成战略还不是舒蕾模式失败的真正症结所在，舒蕾之于宝洁，正如小企业之于大企业，如果结合企业生命周期理论和产业周期理论来看，随着行业逐渐步入成熟期，行业领导企业由小而大，一般会经历从拥有某一个要素方面的竞争优势到拥有全面竞争优势的过程。大企业的竞争优势并非来自所拥有的某个资源要素，而是来自根据战略需要对各种资源的灵活配置和充分利用的能力，或者说系统的战略管理能力。这种战略管理能力主要包含对市场机会的洞察能力、战略制定和执行的能力，其高下取决于企业人才队伍的实力，或确切地说是人才的储备和运用能力，以及过往经营经验知识的积累传承方面的知识管理能力。显而易见，战略管理能力往往跟企业的经营历史和企业规模成正比，从这个角度来看，无论是规模还是历史，舒蕾跟宝洁都不是一个等量级。
毋庸置疑，作为世界500强的企业，宝洁是一个拥有全面竞争优势的企业，至少相对舒蕾而言是这样的，舒蕾作为行业的挑战者，却只拥有某一个方面的优势，即便在规模的成长中会逐渐提升自己的战略管理能力，但是要超过强大的对手，短期内几乎不可能。而且，随着规模的成长，一旦被对手视为直接的竞争对手，就会予以正面打压。一个只在某一方面有竞争优势的企业要面对一个具有全面竞争优势的企业，其结果可想而知。更为致命的是，在舒蕾的案例中，规模成长导致路径依赖效应，使得舒蕾很难通过战略转型避开正面竞争，最终被“套牢”在同质化竞争的困境中。
换言之，尽管舒蕾从营销创新出发，但最终还是不可避免地陷入同质化竞争的困境，这一切是舒蕾的“虽专注但没有差异”的商业模式使然。
引申开来，即一个中小企业要想纯粹靠跟随的方式，以单一优势挑战大企业的全面优势成为后来居上的黑马，几乎难以找到令人信服的发展逻辑。
缺乏壁垒的差异化是短命的
既然跟随的路径难以走通，一种自然而然的思路就是寻求差异化。
对于中小企业而言，进行差异化营销，通过向顾客提供差异化的产品价值以区隔竞争对手，其意义不言而喻，但这种区隔力往往是短暂的，因为无论产品价值的差异化有多大，只要有利可图，利益会驱使其他企业模仿跟进，其中不乏实力强大的大企业。大量跟随者的进入，不仅会摊薄行业利润，还会使自己的差异性消失，再次陷入同质化竞争，甚至自己辛苦培育的市场，也是“为他人作嫁衣裳”。
可见，中小企业发展，更为重要的是规避竞争对手的跟进，也就是说要给潜在进入者设置进入门槛。传统的有效办法就是利用专利拥有，或独占某些垄断性的资源要素，但是专利总会过期，垄断性资源也会消耗殆尽，而且绝大多数企业并没有专利或垄断性特殊资源，对它们而言，该如何实现差异化营销，从而既区隔现有对手又规避潜在竞争对手呢?
用不专注的商业模式形成独到差异
带着上述问题，我们先来看看一些企业在寻常的业务(产品)上是如何快速做出不寻常的业绩的。
首先，我们来看看顺驰的案例。虽然顺驰后来因为资金断链而“委身”他人，但是作为房地产行业中的一匹黑马，其商业模式还是有相当大的启发意义的。
顺驰地产曾经黑马式高速增长，顺驰置业(二手房中介连锁)功不可没。顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同，正是顺驰商业模式的经典之处：
1．顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库，而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求，营销也更加有的放矢；
2．顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以用这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力，同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增值；
3．顺驰置业在全国约30个城市的900多家二手房中介连锁店，就是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。
顺驰这种多业务并存的商业模式，对手难以模仿，尤其当企业规模越来越大时，更是无人可撼，跟进者要模仿，则意味着至少要对两种业务都有相当的认知，这无疑会加大投资经营竞争的难度。
可见，差异化的商业模式比差异化的产品营销更有差异性，而且不要求有专利和垄断性资源等特殊要素，要的是独到的设计构思。
值得说明的是，这里强调的商业模式，其兴奋点在于通过多种业务组合找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑。
再以管理咨询企业为例，则更 能清晰地展现这种巧妙构思商业模式的魅力。
在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是在某一个细分领域做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间。可能有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同，但是有的咨询企业就是将其视为一种独特的商业模式，因为这样对于咨询业务的拓展，更有竞争优势：
其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如号称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升该公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻，而咨询公司的专业形象又有助于提升其专业书籍的含金量；
其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书，其营销效果应该强于10万张DM单的发布，而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，又可以省去在单一咨询业务模式下不得不花钱做广告的费用；
其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，从概率论的角度来看，能具备如此条件的跟随者不多，而能轻松驾驭这两种业务的经营者也就更少了，可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。
一句话，这种并不算专注的商业模式，却比专注的商业模式更有区隔力和成长力。
每个企业，哪怕是那些业务的确寻常的企业，所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，有一定的独特性，设计商业模式没有不二法则，但是在设计商业模式的时候，企业的确需要思考：
1．我能够利用哪些资源?
2．能够利用这些资源经营哪些业务?
3．怎么样的业务组合能够形成最具区隔力和成长力的逻辑机理?
4．这种商业模式是否已经将我的资源利用充分?
对于这4个问题，如果企业都能找到比较满意的答案，相信一定能够形成自己独特的商业模式，因为，基本上没有两个企业能够拥有几乎相同的资源。
(编辑：短发shorthair99@sina．com)
这是冯巩相声对时下一些艺人不够专注、盲目“跨界”的一种讽刺，却可以为中小企业构建差异化模式提供思路：既然单纯的专注可能招致同质化竞争的被动，既然每个企业所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，中小企业何不通过源自企业独特资源优势的多种业务组合，找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑，也来拼个“综合实力”?
缺乏差异化的专注是脆弱的
孙子兵法云：“无所不备，则无所不寡。”将其精义翻译为今天的商业语言，其意指：面对竞争，企业理当聚集资源，集中一点，避实就虚，则有更多的胜算。这方面最为经典的案例当属舒蕾对宝洁的终端拦截。当年舒蕾挑战宝洁，就是看准了宝洁在终端促销上的这根“软肋”，集中发力于终端拦截。尝到甜头的舒蕾，将此模式迅速放大，不经意间舒蕾成了日化行业中的一匹黑马，销量曾一度超过宝洁，以至于让素有“品牌教父”之称的宝洁坐立不安，于是，舒蕾的营销创新为人所称道。
可是，舒蕾也只不过是昙花一现，之后陷入不促不销的困境。随着宝洁反攻力度增强，舒蕾的经营更是每况愈下，一个成功的案例陡然间又成了反面教材。如果从商业模式的角度仔细分析一下，不难发现，舒蕾的失败的确有几分必然。
舒蕾避实就虚的终端拦截战术，一开始不成气候，在宝洁的眼里，舒蕾顶多是行业中一个不大起眼的搅局者，正是这种大意给了舒蕾一个机会，但这并不意味着终端就真的是宝洁的软肋。当舒蕾实现爆发式增长，从搅局者摇身一变成为挑战者，宝洁迫于压力不得不正面回击时，舒蕾居然不堪一击，这也反证了终端并非宝洁的软肋。舒蕾把一时的战术性成功当成支撑企业发展的战略性模式，其失败的结局在所难免。
把战术当成战略还不是舒蕾模式失败的真正症结所在，舒蕾之于宝洁，正如小企业之于大企业，如果结合企业生命周期理论和产业周期理论来看，随着行业逐渐步入成熟期，行业领导企业由小而大，一般会经历从拥有某一个要素方面的竞争优势到拥有全面竞争优势的过程。大企业的竞争优势并非来自所拥有的某个资源要素，而是来自根据战略需要对各种资源的灵活配置和充分利用的能力，或者说系统的战略管理能力。这种战略管理能力主要包含对市场机会的洞察能力、战略制定和执行的能力，其高下取决于企业人才队伍的实力，或确切地说是人才的储备和运用能力，以及过往经营经验知识的积累传承方面的知识管理能力。显而易见，战略管理能力往往跟企业的经营历史和企业规模成正比，从这个角度来看，无论是规模还是历史，舒蕾跟宝洁都不是一个等量级。
毋庸置疑，作为世界500强的企业，宝洁是一个拥有全面竞争优势的企业，至少相对舒蕾而言是这样的，舒蕾作为行业的挑战者，却只拥有某一个方面的优势，即便在规模的成长中会逐渐提升自己的战略管理能力，但是要超过强大的对手，短期内几乎不可能。而且，随着规模的成长，一旦被对手视为直接的竞争对手，就会予以正面打压。一个只在某一方面有竞争优势的企业要面对一个具有全面竞争优势的企业，其结果可想而知。更为致命的是，在舒蕾的案例中，规模成长导致路径依赖效应，使得舒蕾很难通过战略转型避开正面竞争，最终被“套牢”在同质化竞争的困境中。
换言之，尽管舒蕾从营销创新出发，但最终还是不可避免地陷入同质化竞争的困境，这一切是舒蕾的“虽专注但没有差异”的商业模式使然。
引申开来，即一个中小企业要想纯粹靠跟随的方式，以单一优势挑战大企业的全面优势成为后来居上的黑马，几乎难以找到令人信服的发展逻辑。
缺乏壁垒的差异化是短命的
既然跟随的路径难以走通，一种自然而然的思路就是寻求差异化。
对于中小企业而言，进行差异化营销，通过向顾客提供差异化的产品价值以区隔竞争对手，其意义不言而喻，但这种区隔力往往是短暂的，因为无论产品价值的差异化有多大，只要有利可图，利益会驱使其他企业模仿跟进，其中不乏实力强大的大企业。大量跟随者的进入，不仅会摊薄行业利润，还会使自己的差异性消失，再次陷入同质化竞争，甚至自己辛苦培育的市场，也是“为他人作嫁衣裳”。
可见，中小企业发展，更为重要的是规避竞争对手的跟进，也就是说要给潜在进入者设置进入门槛。传统的有效办法就是利用专利拥有，或独占某些垄断性的资源要素，但是专利总会过期，垄断性资源也会消耗殆尽，而且绝大多数企业并没有专利或垄断性特殊资源，对它们而言，该如何实现差异化营销，从而既区隔现有对手又规避潜在竞争对手呢?
用不专注的商业模式形成独到差异
带着上述问题，我们先来看看一些企业在寻常的业务(产品)上是如何快速做出不寻常的业绩的。
首先，我们来看看顺驰的案例。虽然顺驰后来因为资金断链而“委身”他人，但是作为房地产行业中的一匹黑马，其商业模式还是有相当大的启发意义的。
顺驰地产曾经黑马式高速增长，顺驰置业(二手房中介连锁)功不可没。顺驰中国(地产开发)与顺驰置业(二手房中介)形成有效协同，正是顺驰商业模式的经典之处：
1．顺驰置业直接接触大量有住房需求的客户，建立了庞大的客户资料数据库，而这个数据库为房地产开发中的项目定位提供了非常翔实的市场信息和客户需求信息，提高了房地产开发前期的项目定位(即房地产项目的产品研究)的准确性，使顺驰的楼盘更加贴近客户的需求，营销也更加有的放矢；
2．顺驰置业在经营二手房的过程中，有大量的客户押金趴在账上，顺驰置业可以用这部分资金来支持顺驰中国，以改善其现金流状况，一定程度上缓解顺驰中国在房地产开发上的资金压力，同时顺驰中国为顺驰置业的押金实现了增值；
3．顺驰置业在全国约30个城市的900多家二手房中介连锁店，就是顺驰中国的一个绝好的新楼盘销售终端，这是其他房地产企业无可比拟的。
顺驰这种多业务并存的商业模式，对手难以模仿，尤其当企业规模越来越大时，更是无人可撼，跟进者要模仿，则意味着至少要对两种业务都有相当的认知，这无疑会加大投资经营竞争的难度。
可见，差异化的商业模式比差异化的产品营销更有差异性，而且不要求有专利和垄断性资源等特殊要素，要的是独到的设计构思。
值得说明的是，这里强调的商业模式，其兴奋点在于通过多种业务组合找到业务间相辅相成的内生性增长力的发展逻辑。
再以管理咨询企业为例，则更 能清晰地展现这种巧妙构思商业模式的魅力。
在咨询行业，中小咨询企业要后来居上，常规的思路是在某一个细分领域做专做强，以塑造或突出自己的专业能力，从而逐步做大做强。其实未必如此，许多成功的管理咨询企业，都曾经或依然游离在出版行业和咨询行业之间。可能有人会质疑这类咨询企业的专业性，毕竟两个行业的经营特点有着根本性的不同，但是有的咨询企业就是将其视为一种独特的商业模式，因为这样对于咨询业务的拓展，更有竞争优势：
其一，出版书籍不仅能够展示和塑造公司品牌的专业形象，譬如号称国内最大的某咨询公司，出版了一套关于如何做咨询的书籍，其口号是要提升本土咨询行业的咨询实力，这对于提升该公司的专业形象和领导形象的意义不言而喻，而咨询公司的专业形象又有助于提升其专业书籍的含金量；
其二，出版书籍也是一种很好的传播沟通方式，试想，发行10万本书，其营销效果应该强于10万张DM单的发布，而且出版行业是一个经营风险相对较小的行业，公司用经营实业的方式作为一种营销手段，既可以赚钱，又可以省去在单一咨询业务模式下不得不花钱做广告的费用；
其三，跟随者要模仿这种商业模式，必须同时在咨询行业和出版行业具备所必需的各种客户资源，显然，从概率论的角度来看，能具备如此条件的跟随者不多，而能轻松驾驭这两种业务的经营者也就更少了，可见，这样的商业模式一定是属于少数企业的。
一句话，这种并不算专注的商业模式，却比专注的商业模式更有区隔力和成长力。
每个企业，哪怕是那些业务的确寻常的企业，所拥有和所能拥有的资源都是不一样的，有一定的独特性，设计商业模式没有不二法则，但是在设计商业模式的时候，企业的确需要思考：
1．我能够利用哪些资源?
2．能够利用这些资源经营哪些业务?
3．怎么样的业务组合能够形成最具区隔力和成长力的逻辑机理?
4．这种商业模式是否已经将我的资源利用充分?
对于这4个问题，如果企业都能找到比较满意的答案，相信一定能够形成自己独特的商业模式，因为，基本上没有两个企业能够拥有几乎相同的资源。
(编辑：短发shorthair99@sina．com)