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管理是一门科学,更是一门艺术,不论你采取什么方法,根本上就是要通过被管理者的工作来实现组织和管理者的目标。“目标转化”是管理者必须掌握的能力,这也是几乎所有管理工具最为本质的目的。
从哪些方面来努力实现“目标转化”呢?我在长期的管理实践中,提出了BDR模型(Benefit、Duty、Resource),管理者们要把各种管理方法应用到这些方面去。
1. Benefit(利益)转化
企业是弱约束性组织,人们可以有很多自由的选择。不论一个人职业化程度是高还是低,他必然是求利的,只是这个“利”并非仅仅是金钱,还可以是职业发展、技能提升、行业口碑、认同与尊重等。利益转化的核心在于:在下达管理要求時,务必将组织利益的角度转移到帮助团队成员赢得利益上来。让每个人觉得自己的工作和组织目标有关、觉得自己现在和将来的利益与组织利益息息相关,并且可以通过这些工作来获得利益,人们才会觉得这是自己该做的事情。
2. Duty(责任)转化
没有人愿意被人摆布着去做事,每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动,这是心理学告诉我们的普遍规律。忽略这个规律,管理者就会陷入“管控”的陷阱中,看起来人人有责,实际上是压力,人们心中所想是这样:“不得不做,做不好还会被罚。”在Benefit转化的基础上,人们愿意为工作负责,而不是替领导工作。
在一家企业里,某销售部门的年度目标是3000万元,销售总监按照3500万元分配到了各个人头上,然后按照月度、季度来进行监督和考核。虽然员工们没说什么,公司也制定了各种目标奖励,但他们对管理者的看法是这样的:“总监是只负责开会的,就盯着我们。我们员工的业绩都是帮他做的,最后总体目标完成了,他的功劳最大。”
责任转化的秘诀在于:管理者首先要为员工的成果负责,这不是说说而已,而是在员工负责工作的过程中,你提供上级负责的行为,这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。只有在一位高度负责的管理者带领下,团队成员才会为自己的工作负责。
3. Resource(资源)转化
在前两项转化的基础上,决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。每个企业的经营运转都要依靠制度流程,但有没有管理者想过,流程是帮助我们更好做事的助力,还是来产生制约甚至是阻碍发展的?流程自然必不可少,但有些企业的流程日益繁杂起来,员工们的冲劲、想法和主动负责的精神,都被流程耗没了。各级管理者成为流程各个环节资源的管控者,流程上的各种审批权限成为他们“价值”的主要体现,员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事。
早在2009年,任正非就向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:“让一线直接决策!”在华为公司,谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。但在多数企业里恰恰相反,一旦流程制定好就很少去优化,管理层级越来越多,积累了太多的权力和资源在流程的后端,甚至形成了官僚主义和教条主义,整个组织都陷入看似规范却不断降低运行效率、运营成本增加的情况。
这种情况下,员工就会逐渐认为“自己图什么呢”“领导们都不着急”,原本认为自己该负责的事,在失望中都暗暗地还给了上级,员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。
一个优秀的企业管理体系,一定是为运营服务的,管理者有监督和管控的权力,更应该有服务员工的义务和责任。只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时,管理者的价值才能体现。
(编辑 周静charm1121@sina.com)
从哪些方面来努力实现“目标转化”呢?我在长期的管理实践中,提出了BDR模型(Benefit、Duty、Resource),管理者们要把各种管理方法应用到这些方面去。
1. Benefit(利益)转化
企业是弱约束性组织,人们可以有很多自由的选择。不论一个人职业化程度是高还是低,他必然是求利的,只是这个“利”并非仅仅是金钱,还可以是职业发展、技能提升、行业口碑、认同与尊重等。利益转化的核心在于:在下达管理要求時,务必将组织利益的角度转移到帮助团队成员赢得利益上来。让每个人觉得自己的工作和组织目标有关、觉得自己现在和将来的利益与组织利益息息相关,并且可以通过这些工作来获得利益,人们才会觉得这是自己该做的事情。
2. Duty(责任)转化
没有人愿意被人摆布着去做事,每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动,这是心理学告诉我们的普遍规律。忽略这个规律,管理者就会陷入“管控”的陷阱中,看起来人人有责,实际上是压力,人们心中所想是这样:“不得不做,做不好还会被罚。”在Benefit转化的基础上,人们愿意为工作负责,而不是替领导工作。
在一家企业里,某销售部门的年度目标是3000万元,销售总监按照3500万元分配到了各个人头上,然后按照月度、季度来进行监督和考核。虽然员工们没说什么,公司也制定了各种目标奖励,但他们对管理者的看法是这样的:“总监是只负责开会的,就盯着我们。我们员工的业绩都是帮他做的,最后总体目标完成了,他的功劳最大。”
责任转化的秘诀在于:管理者首先要为员工的成果负责,这不是说说而已,而是在员工负责工作的过程中,你提供上级负责的行为,这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。只有在一位高度负责的管理者带领下,团队成员才会为自己的工作负责。
3. Resource(资源)转化
在前两项转化的基础上,决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。每个企业的经营运转都要依靠制度流程,但有没有管理者想过,流程是帮助我们更好做事的助力,还是来产生制约甚至是阻碍发展的?流程自然必不可少,但有些企业的流程日益繁杂起来,员工们的冲劲、想法和主动负责的精神,都被流程耗没了。各级管理者成为流程各个环节资源的管控者,流程上的各种审批权限成为他们“价值”的主要体现,员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事。
早在2009年,任正非就向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:“让一线直接决策!”在华为公司,谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。但在多数企业里恰恰相反,一旦流程制定好就很少去优化,管理层级越来越多,积累了太多的权力和资源在流程的后端,甚至形成了官僚主义和教条主义,整个组织都陷入看似规范却不断降低运行效率、运营成本增加的情况。
这种情况下,员工就会逐渐认为“自己图什么呢”“领导们都不着急”,原本认为自己该负责的事,在失望中都暗暗地还给了上级,员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。
一个优秀的企业管理体系,一定是为运营服务的,管理者有监督和管控的权力,更应该有服务员工的义务和责任。只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时,管理者的价值才能体现。
(编辑 周静charm1121@sina.com)