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摘要：2008年“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。本文从介绍1号店成立的背景和概况入手，分析1号店的市场份额和营业模式优缺点，到1号店的股权变动。继而比较了1号店与传统超市，引出传统超市与电商的融合。最后展望了1号店与传统超市的未来发展趋势。
关键词：1号店；网上超市；传统超市；商业模式；发展对策
一、1号店简介
1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立。
2008年7月，1号店网站正式上线。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内最大的B2C食品电商。2010年3月 荣获2009-2010年度中国网络购物网站排行"最佳售后服务奖"。
2016年6月21日，京东收购了1号店。京东发内部信宣布和沃尔玛达成深度战略合作。根据协议，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。
二、1号店发展概况
（一）、互联网购物趋势
中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第36次中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2015年，我国网民规模达6.68亿，数量持续增长。互联网普及率为48.8%，互联网普及率由2014年的47.9%提升至48.8%，但增速有所放缓。
截至2015年，中国手机网民规模达5.94亿，较2014年增加3679万人。网民中使用手机上网的人群占比由2014年12月的85.8%提升至88.9%。2015年手机网民占整体网民比例较2014年提升了3.1个百分点。
可见，如今生活网络化的趋势越发明显。随着手机的大众化和手机应用的催生，手机越来越成为网民主要上网终端。这也为互联网购物提供了良好的基础。
三、1号店营业模式优点
（一）、明确的自我定位和目标市场
1号店明确的自我定位能够让他能有效的制定市场计划，决定目标消费者。而1号店对自己的定位正是“1号店，只为更好的生活”。1号店志在让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到各类商品。除此之外，还有服务性的商品，这在小规模的传统超市中是难以看到的。明确的市场定位能更有效地锁定消费者，为企业今后各项经营管理活动打下了坚实的基础。1号店目标市场最终确定为大都市中生活节奏快的年轻人，他们更容易接受新鲜事物，对于这样的新型营业方式能很快接受。
（二）、以顾客为中心
1号店的使命是“用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值”。公司在系统平台等方面大力投入，自主研发了所有的系统软件，并且申请到了专利，这为公司以后的客户关系管理，采购，仓储，配送等方面的管理难题打下了坚不可摧的基础，成功打造了公司本身的核心竞争力。同时，为了让顾客提供享受到生活用品的“一站式”网上购物服务，1号店推出了三个指标，一是比超市更便宜的价格；二是满百包邮；三是顾客至上。为此，1号店还推出了货到付款的付款方式，这在当时的电商中也是绝无仅有的。1号店正是以这三条为标准，吸引了一大批用户。
（三）、独特的经营模式
1号店在价格竞争这方面中下足了功夫。不仅仅是单纯的降低价格，追求薄利多销；同时因为1号店不同于传统超市的结构，人力成本也降低了不少，甚至能够比传统超市低百分之三到五。不仅如此，1号店内部还组建比价团队，启用价格智能系统PIS。在软硬件的双重配合下，实时研究所有商品的价格弹性，包括竞争对手的价格，进而再决定1号店产品价格，进行动态实时调整。例如每年的双十一活动，1号店大力促销，利用其经营模式，凭借优惠的价格和灵活的调整政策在激烈的竞争中夺得客观的市场份额。
（四）顾客评价机制
线上超市拥有独一无二的顾客评价体系，即每个顾客在购买商品确认收货后有权利对此商品和服务做出评价，打出一个相应5的分数供其他买家参考，这样买家就可以更慎重的做出决定。而传统的超市顾客购买商品后就离开，即使商城有顾客建议簿，鲜少有人去写，抑或其他买家鲜少会去翻阅参考这些意见。由此可见，顾客评价机制成为线上超市的独特优势。
四、1号店面临的问题
（一）、激烈的行业内竞争
所谓的行业内竞争，大致分为两类，其一是网上超市，其二则是传统超市。其中网上超市既有当当网这样经营多年的网上超市，也有像家乐福这样传统超市建立的网上超市，而无论是哪一种，都有着1号店目前无法企及的优势，即固定的忠实用户数量，以及耗费多年营造出的深入人心的品牌形象。而传统超市也有传统超市的优点，传统超市的模式早已趋于成熟，他们拥有成熟的供应链以及零售链，商品购买的及时性是1号店难以企及的。因此，1号店想要在众多巨头林立的情况下抢占更多的市场份额也颇具难度。
（二）、欠缺的采购议价能力
在创建之初，1号店由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。而随着网络的普及，消费者的比价能力一天天增强，如果1号店不能够以较低的价格拿下供应商的货物，它将面临两种局面，一是坚持不亏本，那么它对与传统超市在价格方面的比较就不能够有明显的优势；或者是二，坚持低价销售，那么它在前期的成本就会上升。因此，尽管随着1号店规模做大，品牌影响力逐渐增强，它与供货商议价将会有更大的筹码，能够拿到更优惠的价格，但是在前期，这仍然是一个阻碍企业发展的大问题。
（三）、不完善的物流配送
事实上，供应链的确是最需要电商下功夫的地方。尽管1号店自主开发了系统软件包，但是任何电商起步阶段面对的问题还是难以避免。甚至可以说，正是1号店坚持自主开发软件，建立一个属于自己的系统，才导致前期物流的缺陷问题更加明显。快递人员专业素质低，配送速度慢，商品配送途中损耗率高，这些都大大加重了企业成立初期的负担。 五、1号店股权变动
2008年，于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，平安出资8000万元，收购1号店80%股权。2011年5月沃尔玛入股1号店，占股17.7%；2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成最大股东。至2013年七月，沃尔玛收购了1号店全部股权，成为了1号店百分之百控股人，完全掌握了1号店。
而在2016年6月20日，京东与沃尔玛完成签约，沃尔玛此番以1号店获取了京东5% 增发股本。京东宣布与沃尔玛达成一系列深度战略合作，京东将获得沃尔玛转让的1号商城主要资产，而沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股（约为京东发行后总股本的5%），以及各方将在多个战略领域进行合作。就交易本身而言，京东将拥有的1号商城主要资产包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位。组织架构方面，支持1号店网站运营的相关部门将换签到京东。1号店的CEO将继续负责1号店的整体运营，并协助沃尔玛和京东进行两边业务的协同和增效。
六、传统超市与电商的融合
（一）沃尔玛在中国发展的困境
1、文化困境
沃尔玛作为美国的线下公司初来中国依旧秉持着“在商言商”的原则，但是中国是一个讲人情讲关系的社会，依旧秉持这种原则会严重阻碍他们在中国的发展。供货商的名字随时可能从沃尔玛的清单上被剔除，这极大的增加了供货商生产销售的风险，久而久之，部分供货商就不愿意继续冒险和沃尔玛进行战略合作。
2、物流困境
美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的现代物流运作模式，使整个供应链顺畅运行。它的物流和供应链很早就实现了高度数据化，可以让沃尔玛在最短的时间内对各种突发情况作出及时恰当的应对。但是在中国，供货商的信息并没有实现业务活动的信息化和数据化，加上中国国家防火墙的限制，沃尔玛的卫星通讯设备不能很好地发挥作用。这些导致沃尔玛的物流优势消失，反而增加了物流成本，导致了物流困境。
3、同行竞争困境
沃尔玛是1996年采用了横冲直撞的方式进入中国市场，当时的中国市场已经有众多线下传统超市分割市场份额。例如家乐福、乐购等超市早已进入中国市场，打下一定根基。但是，沃尔玛进入中国时没有进行深入调查，没找到最合适自己的营销策略，导致在中国市场上面对多方夹击显得左支右绌。
（二）为什么沃尔玛和1号店融合？
2014年1月15日，于刚对外公布了1号店2013年的销售额：表示实现了115.4亿元的销售业绩。同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新及大数据应用。然而1号店一直处于亏损状态，尤其是2014年，1号店市场投放费用10亿元，陷入巨额亏损。
1.沃尔玛本土战略不到位
沃尔玛在美国一直与亚马逊竞争，但始终不如人意，当沃尔玛把市场拓宽到中国时，我们发现几乎只在大城市见到沃尔玛。作为一家平价超市，沃尔玛在中国的覆盖率很低，这对于拓宽中国市场是很不利的。如果沃尔玛和1号店融合，就可以借助1号店这个平台，销售自己的产品，打响招牌知名度，进一步深入中国市场。
2.竞争激烈，市场份额下降
1号店在几年的时间内迅速被苏宁易购等电商新生力量超越，同时被阿里、京东挤压。据《2014年中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，1号店的市场份额在逐年下降；截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%，相较于2013年份额下降1.2%，从第六位滑倒第七位。天猫、京东、苏宁、唯品会、国美、亚马逊中国均处于1号店之前，面对如此多的竞争对手，1号店的业绩一年不如一年，未能在电商中脱颖而出。所以1号店有必要和传统超市合作，改变如今四面埋伏的状况，发挥线上线下融合的优势。
（三）沃尔玛与1号店融合结果
沃尔玛随后的尝试并不是很成功，中国电商的文化和美国传统零售的文化，从收购那一天开始就开始博弈。沃尔玛把控制成本放在重要的地位，这种安稳的想法和1号店创业团队的氛围格格不入，这对于1号店的未来发展很不利，直接阻碍了创新的脚步。
沃尔玛作为线下零售商巨头，它的整套运营方式和理念难免会影响到对1号店的管理，线上线下也无法达成库存共享，打乱了创始人对1号店原有的计划，让并不成熟的1号店经历了一次大变革。这也是沃尔玛和1号店融合并不是很成功的直接原因。
所以，沃尔玛对1号店的收购，是一个典型的O2O，线下兼并线上的尝试。但由于线下零售商不了解互联网零售，并购整合最终失败，也最终导致了沃尔玛将一号店转给京东的结果。
七、京东与1号店的展望
就在京东股价被做空机构折腾到临近跌破发行价19美元时，沃尔玛入股京东5%，受此消息影响，京东随即早盘股价大涨，一度涨幅超过8%。以当时股价计算，该笔交易作价约15亿美元。
沃尔玛用一号店不仅仅换来了京东百分之五的股份，合作协议还显示，沃尔玛旗下的高端会员制商店“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务，在中国更大范围地推广其高品质进口商品。此外，京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。
可以说，沃尔玛以甩掉1号店这个包袱为代价交换京东的一部分控制权，对于沃尔玛而言是一笔稳赚不赔的生意。将近三年的磨合时间都没有成功的让1号店的业务有显著的起色。
而1号店对于京东来说，却未必是一个包袱。国内大型电商和网上超市的融合早已有先例，阿里巴巴旗下的淘宝和天猫超市合并经营的模式经过六年的时间考验证明了这个模式在国内是可行的。而1号店这几年经营下来带来的客户在京东这个大招牌的吸引下，也未必不会转变为忠实客户。
八、网上超市发展趋势
无论是电商还是网上超市，所依赖的平台发展的方向都是由PC转向移动。如今大部分消费者都使用手机购物，逐渐从PC转到无线，购物的时间更零碎、购买频次更高。作为电商，要利用互联网技术完善移动端服务流程，比如定位系统、图像质量、扫描特征等。从实物到服务的变化，对所有的电商来说是机遇与挑战。
另外，从大润发和飞牛网的案例来看，飞牛网是大润发自主研发的依附于大润发网上超市，同样作为外资超市的大润发却将飞牛网运营地还不错。由此推测，网上超市的成功与否并不在于收购方是电商或是线下零售商，更重要的还是投资者对于网上超市的理念和运营方向的设想是否与原创始人一致。由此看来，沃尔玛偷懒收购现成的1号店反倒是弄巧成拙，中外国情的不同导致了理念上的冲突，造成了最终一拍两散的结局。现在1号店回到了国内大型电商手中，对于这一组合，笔者持乐观态度。当然，未来具体如何，还在于京东如何规划1号店。
参考文献：
[1]贺华丽.大型连锁超市核心竞争力的构成要素及其构建——以沃尔玛为例[J].现代商业，2008，（36）
[2]邵君，李保秀.网上超市的分析与实现[J].电脑知识与技术（学术交流），2007，（9）
[3] Neil Ashe，President and CEO，Walmart Global commerce的写给员工信
[4] 于刚.传统零售与电子商务的差异化http：//blog.sina.com.cn/s/blog_6c72c8bd0100qa6g.html，2011-8-03
[5] 全国商情，China Business，2015年Z2期亚马逊“认怂”入天猫饮鸩止渴还是潜伏雄心？
[6] 余笙 新市场环境下网络超市项目成功运营研究 ——以1号店为例
[7] 史贤龙 销售与市场（管理版），China Marketing，2013年01期中国电商趋势猜想
[8] 2014年度《传统零售商开展网络零售研究报告（2014）》
[9] 《2014年中国网络零售市场数据监测报告》
指导老师：余玮
关键词：1号店；网上超市；传统超市；商业模式；发展对策
一、1号店简介
1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚和刘峻岭联合在上海张江高科园区创立。
2008年7月，1号店网站正式上线。成立以来，1号店持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。1号店已成为国内最大的B2C食品电商。2010年3月 荣获2009-2010年度中国网络购物网站排行"最佳售后服务奖"。
2016年6月21日，京东收购了1号店。京东发内部信宣布和沃尔玛达成深度战略合作。根据协议，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。
二、1号店发展概况
（一）、互联网购物趋势
中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《第36次中国互联网络发展状况统计报告》。报告显示，截至2015年，我国网民规模达6.68亿，数量持续增长。互联网普及率为48.8%，互联网普及率由2014年的47.9%提升至48.8%，但增速有所放缓。
截至2015年，中国手机网民规模达5.94亿，较2014年增加3679万人。网民中使用手机上网的人群占比由2014年12月的85.8%提升至88.9%。2015年手机网民占整体网民比例较2014年提升了3.1个百分点。
可见，如今生活网络化的趋势越发明显。随着手机的大众化和手机应用的催生，手机越来越成为网民主要上网终端。这也为互联网购物提供了良好的基础。
三、1号店营业模式优点
（一）、明确的自我定位和目标市场
1号店明确的自我定位能够让他能有效的制定市场计划，决定目标消费者。而1号店对自己的定位正是“1号店，只为更好的生活”。1号店志在让用户可以以“比超市更便宜的价格”购买到各类商品。除此之外，还有服务性的商品，这在小规模的传统超市中是难以看到的。明确的市场定位能更有效地锁定消费者，为企业今后各项经营管理活动打下了坚实的基础。1号店目标市场最终确定为大都市中生活节奏快的年轻人，他们更容易接受新鲜事物，对于这样的新型营业方式能很快接受。
（二）、以顾客为中心
1号店的使命是“用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值”。公司在系统平台等方面大力投入，自主研发了所有的系统软件，并且申请到了专利，这为公司以后的客户关系管理，采购，仓储，配送等方面的管理难题打下了坚不可摧的基础，成功打造了公司本身的核心竞争力。同时，为了让顾客提供享受到生活用品的“一站式”网上购物服务，1号店推出了三个指标，一是比超市更便宜的价格；二是满百包邮；三是顾客至上。为此，1号店还推出了货到付款的付款方式，这在当时的电商中也是绝无仅有的。1号店正是以这三条为标准，吸引了一大批用户。
（三）、独特的经营模式
1号店在价格竞争这方面中下足了功夫。不仅仅是单纯的降低价格，追求薄利多销；同时因为1号店不同于传统超市的结构，人力成本也降低了不少，甚至能够比传统超市低百分之三到五。不仅如此，1号店内部还组建比价团队，启用价格智能系统PIS。在软硬件的双重配合下，实时研究所有商品的价格弹性，包括竞争对手的价格，进而再决定1号店产品价格，进行动态实时调整。例如每年的双十一活动，1号店大力促销，利用其经营模式，凭借优惠的价格和灵活的调整政策在激烈的竞争中夺得客观的市场份额。
（四）顾客评价机制
线上超市拥有独一无二的顾客评价体系，即每个顾客在购买商品确认收货后有权利对此商品和服务做出评价，打出一个相应5的分数供其他买家参考，这样买家就可以更慎重的做出决定。而传统的超市顾客购买商品后就离开，即使商城有顾客建议簿，鲜少有人去写，抑或其他买家鲜少会去翻阅参考这些意见。由此可见，顾客评价机制成为线上超市的独特优势。
四、1号店面临的问题
（一）、激烈的行业内竞争
所谓的行业内竞争，大致分为两类，其一是网上超市，其二则是传统超市。其中网上超市既有当当网这样经营多年的网上超市，也有像家乐福这样传统超市建立的网上超市，而无论是哪一种，都有着1号店目前无法企及的优势，即固定的忠实用户数量，以及耗费多年营造出的深入人心的品牌形象。而传统超市也有传统超市的优点，传统超市的模式早已趋于成熟，他们拥有成熟的供应链以及零售链，商品购买的及时性是1号店难以企及的。因此，1号店想要在众多巨头林立的情况下抢占更多的市场份额也颇具难度。
（二）、欠缺的采购议价能力
在创建之初，1号店由于规模、品牌影响力较小，难以从供应商处拿到比大型超市更低的价格。而随着网络的普及，消费者的比价能力一天天增强，如果1号店不能够以较低的价格拿下供应商的货物，它将面临两种局面，一是坚持不亏本，那么它对与传统超市在价格方面的比较就不能够有明显的优势；或者是二，坚持低价销售，那么它在前期的成本就会上升。因此，尽管随着1号店规模做大，品牌影响力逐渐增强，它与供货商议价将会有更大的筹码，能够拿到更优惠的价格，但是在前期，这仍然是一个阻碍企业发展的大问题。
（三）、不完善的物流配送
事实上，供应链的确是最需要电商下功夫的地方。尽管1号店自主开发了系统软件包，但是任何电商起步阶段面对的问题还是难以避免。甚至可以说，正是1号店坚持自主开发软件，建立一个属于自己的系统，才导致前期物流的缺陷问题更加明显。快递人员专业素质低，配送速度慢，商品配送途中损耗率高，这些都大大加重了企业成立初期的负担。 五、1号店股权变动
2008年，于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，平安出资8000万元，收购1号店80%股权。2011年5月沃尔玛入股1号店，占股17.7%；2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成最大股东。至2013年七月，沃尔玛收购了1号店全部股权，成为了1号店百分之百控股人，完全掌握了1号店。
而在2016年6月20日，京东与沃尔玛完成签约，沃尔玛此番以1号店获取了京东5% 增发股本。京东宣布与沃尔玛达成一系列深度战略合作，京东将获得沃尔玛转让的1号商城主要资产，而沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股（约为京东发行后总股本的5%），以及各方将在多个战略领域进行合作。就交易本身而言，京东将拥有的1号商城主要资产包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位。组织架构方面，支持1号店网站运营的相关部门将换签到京东。1号店的CEO将继续负责1号店的整体运营，并协助沃尔玛和京东进行两边业务的协同和增效。
六、传统超市与电商的融合
（一）沃尔玛在中国发展的困境
1、文化困境
沃尔玛作为美国的线下公司初来中国依旧秉持着“在商言商”的原则，但是中国是一个讲人情讲关系的社会，依旧秉持这种原则会严重阻碍他们在中国的发展。供货商的名字随时可能从沃尔玛的清单上被剔除，这极大的增加了供货商生产销售的风险，久而久之，部分供货商就不愿意继续冒险和沃尔玛进行战略合作。
2、物流困境
美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，通过其快速高效的现代物流运作模式，使整个供应链顺畅运行。它的物流和供应链很早就实现了高度数据化，可以让沃尔玛在最短的时间内对各种突发情况作出及时恰当的应对。但是在中国，供货商的信息并没有实现业务活动的信息化和数据化，加上中国国家防火墙的限制，沃尔玛的卫星通讯设备不能很好地发挥作用。这些导致沃尔玛的物流优势消失，反而增加了物流成本，导致了物流困境。
3、同行竞争困境
沃尔玛是1996年采用了横冲直撞的方式进入中国市场，当时的中国市场已经有众多线下传统超市分割市场份额。例如家乐福、乐购等超市早已进入中国市场，打下一定根基。但是，沃尔玛进入中国时没有进行深入调查，没找到最合适自己的营销策略，导致在中国市场上面对多方夹击显得左支右绌。
（二）为什么沃尔玛和1号店融合？
2014年1月15日，于刚对外公布了1号店2013年的销售额：表示实现了115.4亿元的销售业绩。同时发布了2014年1号店五大战略：品类扩张、移动业务加速、区域拓展、商务模式创新及大数据应用。然而1号店一直处于亏损状态，尤其是2014年，1号店市场投放费用10亿元，陷入巨额亏损。
1.沃尔玛本土战略不到位
沃尔玛在美国一直与亚马逊竞争，但始终不如人意，当沃尔玛把市场拓宽到中国时，我们发现几乎只在大城市见到沃尔玛。作为一家平价超市，沃尔玛在中国的覆盖率很低，这对于拓宽中国市场是很不利的。如果沃尔玛和1号店融合，就可以借助1号店这个平台，销售自己的产品，打响招牌知名度，进一步深入中国市场。
2.竞争激烈，市场份额下降
1号店在几年的时间内迅速被苏宁易购等电商新生力量超越，同时被阿里、京东挤压。据《2014年中国网络零售市场数据监测报告》数据显示，1号店的市场份额在逐年下降；截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%，相较于2013年份额下降1.2%，从第六位滑倒第七位。天猫、京东、苏宁、唯品会、国美、亚马逊中国均处于1号店之前，面对如此多的竞争对手，1号店的业绩一年不如一年，未能在电商中脱颖而出。所以1号店有必要和传统超市合作，改变如今四面埋伏的状况，发挥线上线下融合的优势。
（三）沃尔玛与1号店融合结果
沃尔玛随后的尝试并不是很成功，中国电商的文化和美国传统零售的文化，从收购那一天开始就开始博弈。沃尔玛把控制成本放在重要的地位，这种安稳的想法和1号店创业团队的氛围格格不入，这对于1号店的未来发展很不利，直接阻碍了创新的脚步。
沃尔玛作为线下零售商巨头，它的整套运营方式和理念难免会影响到对1号店的管理，线上线下也无法达成库存共享，打乱了创始人对1号店原有的计划，让并不成熟的1号店经历了一次大变革。这也是沃尔玛和1号店融合并不是很成功的直接原因。
所以，沃尔玛对1号店的收购，是一个典型的O2O，线下兼并线上的尝试。但由于线下零售商不了解互联网零售，并购整合最终失败，也最终导致了沃尔玛将一号店转给京东的结果。
七、京东与1号店的展望
就在京东股价被做空机构折腾到临近跌破发行价19美元时，沃尔玛入股京东5%，受此消息影响，京东随即早盘股价大涨，一度涨幅超过8%。以当时股价计算，该笔交易作价约15亿美元。
沃尔玛用一号店不仅仅换来了京东百分之五的股份，合作协议还显示，沃尔玛旗下的高端会员制商店“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务，在中国更大范围地推广其高品质进口商品。此外，京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。
可以说，沃尔玛以甩掉1号店这个包袱为代价交换京东的一部分控制权，对于沃尔玛而言是一笔稳赚不赔的生意。将近三年的磨合时间都没有成功的让1号店的业务有显著的起色。
而1号店对于京东来说，却未必是一个包袱。国内大型电商和网上超市的融合早已有先例，阿里巴巴旗下的淘宝和天猫超市合并经营的模式经过六年的时间考验证明了这个模式在国内是可行的。而1号店这几年经营下来带来的客户在京东这个大招牌的吸引下，也未必不会转变为忠实客户。
八、网上超市发展趋势
无论是电商还是网上超市，所依赖的平台发展的方向都是由PC转向移动。如今大部分消费者都使用手机购物，逐渐从PC转到无线，购物的时间更零碎、购买频次更高。作为电商，要利用互联网技术完善移动端服务流程，比如定位系统、图像质量、扫描特征等。从实物到服务的变化，对所有的电商来说是机遇与挑战。
另外，从大润发和飞牛网的案例来看，飞牛网是大润发自主研发的依附于大润发网上超市，同样作为外资超市的大润发却将飞牛网运营地还不错。由此推测，网上超市的成功与否并不在于收购方是电商或是线下零售商，更重要的还是投资者对于网上超市的理念和运营方向的设想是否与原创始人一致。由此看来，沃尔玛偷懒收购现成的1号店反倒是弄巧成拙，中外国情的不同导致了理念上的冲突，造成了最终一拍两散的结局。现在1号店回到了国内大型电商手中，对于这一组合，笔者持乐观态度。当然，未来具体如何，还在于京东如何规划1号店。
参考文献：
[1]贺华丽.大型连锁超市核心竞争力的构成要素及其构建——以沃尔玛为例[J].现代商业，2008，（36）
[2]邵君，李保秀.网上超市的分析与实现[J].电脑知识与技术（学术交流），2007，（9）
[3] Neil Ashe，President and CEO，Walmart Global commerce的写给员工信
[4] 于刚.传统零售与电子商务的差异化http：//blog.sina.com.cn/s/blog_6c72c8bd0100qa6g.html，2011-8-03
[5] 全国商情，China Business，2015年Z2期亚马逊“认怂”入天猫饮鸩止渴还是潜伏雄心？
[6] 余笙 新市场环境下网络超市项目成功运营研究 ——以1号店为例
[7] 史贤龙 销售与市场（管理版），China Marketing，2013年01期中国电商趋势猜想
[8] 2014年度《传统零售商开展网络零售研究报告（2014）》
[9] 《2014年中国网络零售市场数据监测报告》
指导老师：余玮