论文部分内容阅读
三年来国内汽车企业尤其是国有企业高层人事的频繁变动，是中国汽车工业市场化进程的必然选择。
从三年前开始，发展迅速的中国车市终于改变了之前人事调整上的死水微澜。从那时起，中国汽车企业的人事变动真正进入市场化。三年来国内汽车企业尤其是国有企业高层人事的频繁变动，是中国汽车工业市场化进程的必然选择。从民营企业到合资公司，再到大型国有汽车集团，高层人事的市场化调整也从另一个角度表明了中国汽车工业市场化道路迅速走向深入。《汽车观察》特邀请北京卓达经济管理学院文玺涵对2005－2007年中国汽车行业人事变动的典型事例作一点评。
通用中国：墨斐炒老板“鱿鱼”
2005年3月，当墨斐毅然辞别通用中国时，他带给人们的更多思考是国际车企对中国市场的地位逐渐转变。据称墨斐辞职的根本原因是由于通用亚太区和通用中国区的争权，当然2004年5月通用汽车将亚太地区总部由新加坡搬迁到中国也为这次争权埋下了伏笔。
在整个跨国公司的治理架构里，亚太区往往扮演的是中国区和总部之间协调者的角色，但是随着中国市场的业绩和潜力的上升，其他重点市场如日本、东南亚业绩相对稳定的前提下，亚太区必然要把重心放到中国。而为了证明自己的存在价值，不可避免地会插手中国区的业务。在2005年3月28日，墨斐毅然提出辞职，双方的矛盾最终激化。
辞职之后的墨斐任职上汽股份，2007年9月正式加盟克莱斯勒回到底特律。
点评：从美国公司到中国企业，再到美国公司，墨斐在人生事业的颠峰时期却经历了一段不同寻常的职业生涯的选择，这看似偶然，却蕴涵着必然。加入WTO以后，中国进入汽车社会时代，中国汽车工业市场化进一步加深，中国汽车市场在亚太乃至整个全球业务发展中的重心地位日益显现，中国汽车市场竞争日益激烈的一种体现。当一个公司的治理结构与一个职业经理的职业生涯规划不能吻合甚至背道而驰导致其价值不能完全发挥的时候，职业经理寻找新的适合自己发展的平台续写职业生涯的辉煌便成为一种必然。
华晨：四大金刚“分道扬镳”
吴小安、何涛、苏强、洪星四人曾被并称为华晨系“四大金刚”。曾跟随华晨创始人仰融一起做大了华晨系。然而当华晨陷入产权纷争，仰融问题暴露时，昔日的华晨“四大金刚”与仰融立即划清界限。2002年6月，仰融出走美国，而吴小安、苏强等则继续在“华晨系”内各公司担任要职，华晨系也彻底告别仰融时代。
这种现状一直维持到2004年年底，此时原华晨金杯总裁何涛称因个人原因而辞去华晨金杯总裁职位。“四大金刚”中的其他三人相继淡出华晨系。2005年1月，何涛又辞去了申华控股董事职务。到了5月，原在申华控股担任董事职务的苏强与洪星也相继离去。申华控股中只有吴小安仍在苦撑。但公司净亏2800万元的经营状压力也让吴小安最终选择了在2005年9月退出。
点评：华晨“四大金刚”最后的谢幕深刻揭示了企业体制和个人利益之间的矛盾冲突，也更体现了一种经营风格和经营理念的对撞。作为华晨公司的高管， “四大金刚”虽然有着深厚的金融家背景，但是却缺乏真正科学的经营管理思路和管理能力，这也决定了华晨无法按照产品市场运营的原则来改变这个从一开始就以利益妥协机制为特征的治理结构。这也同时说明，国有汽车企业的发展一方面需要在利益分配上与职业经理之间建立科学的期权制度，另一方面更需要一批真正懂管理、懂市场，且与政府和企业价值观相统一的职业经理人。
南京菲亚特：同一岗位的两落三起
有人这样形容中国车企销售老总的更迭频繁，“像销售老总这样角色的人物，就像带队成绩不好的足球教练一样，成了被频繁更换的对象。”郭谦、许健、孙勇、周勇江等汽车企业的传奇人物，这几年就不停地下岗和上岗。然而，南京菲亚特的销售总监景伯清却经历了同一岗位的两下三上。
2007年9月，景伯清继段建军离任之后又一次担任销售总监一职，这已是景伯清第四次进入南京菲亚特“内阁”。2004年景伯清首次离开南京菲亚特商务总监一职。2005年5月，景伯清“重出江湖”，再任南京菲亚特商务总监。但好景不长，其后景伯清二次离开商务总监一职。2006年10月，景伯清第三次担任该公司商务总监。当时，南京菲亚特产生人事变动，在南京菲亚特的中方合资老板南汽集团的坚持下，景伯清重返商务总经理一职。可这次景伯清坐在这个位置的时间更短，2006年12月，新任南京菲亚特总经理韩同安将景伯清“赶走”。
然而，在离开10个月之后，景伯青又一次回到原来的位置上。
点评：景伯青的两落三起是南京菲亚特在面临内忧外患境况下采取的一次次无奈的自救行动的体现。同时也说明了在强大的买方市场条件下，中国汽车市场对高级营销人才的“焦渴”已成为常态。人才的高流动率和高度稀缺已经成为了制约我国汽车企业发展的重要瓶颈。同时，企业不应该把所有的希望都寄托在一个人身上，而是应该建立健全制度来规范人才、规范管理。
长安：尹家绪操盘南方汽车
2006年2月，知天命之年的尹家绪第一次离开重庆赴京任职，担任刚刚成立不久的中国南方工业汽车股份有限公司总经理。除此之外，他还担任中国兵器装备集团公司党组副书记和副总经理职位。
如兵装集团董事长兼总经理徐斌所说，“尹家绪是要在新的平台上发挥更大的作用。”的确，尹家绪上调后还兼任了长安集团、长安汽车、长安铃木、河北长安、江铃控股的董事长。仅从这一点就可看出，南方汽车下属资产全部由尹家绪具体操控。业内认为尹家绪上任后定会以长安汽车为核心，重新整合14家企业的资产以冲击国内汽车第一阵营。
点评：优秀的人才是企业发展的第一资源。中国的汽车企业要想做大做强，离不开具有战略眼光和跨区域整合优势资源能力的职业经理。通过渠道整合、产品整合和管理整合，实施跨区域的多元化经营，实现产业链的上下延伸和关联产品的业务联动。
东风、北汽、一汽：“商而优则仕”
2007年12月11日，吉林省人大常委会决定任命一汽集团总经理竺延风为吉林省副省长，这成为国企高管“商而优则仕”说法的又一佐证。竺延风已在一汽工作24个年头，在其8年的掌印生涯中，主刀一汽集团整体改革，实施“天一”重组战略，与丰田合资，并对“红旗”品牌进行重新规划定位，在业内有“少帅”美誉。
同样的例子也发生在其他汽车企业。现任武汉市委书记的苗圩，在2001年7月至2005年5月期间任东风汽车公司总经理。而现中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬也是2007年9月前担任北汽集团总经理一职。
点评：十七大后，“商而优则仕”已成中国政坛上一股清新的潮流。这是国家不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍的一次实践。在“商而优则仕”的用人理念下，工作出色的企业老总出任政要，往往有着新锐的施政理念，开阔的经济视野，现代化、国际化的管理经验和高效务实的领导风格，这些恰恰是社会主义市场经济特性的要求。
奇瑞：“海归派”集体出走
从2006年开始，数位海归精英一一离开奇瑞汽车，使奇瑞汽车不断上演海归“出走门”事件。
2006年奇瑞汽车工程研究院院长许敏和副院长祁国俊离开奇瑞另谋新职。二人的出走一度使奇瑞汽车的研发受到影响。2007年4月奇瑞汽车副总经理阚雷和奇瑞汽车工程研究院副院长辛军正式离职。此次出走相比于许敏和祁国俊的离开，出走面由原来的汽车研发精英扩散至海外业务负责人。
几员大将的相继离开将在一定程度上影响奇瑞汽车的研发及海外扩张进程。但奇瑞汽车同样经过这样的双向选择奠定了自己的独特发展道路。奇瑞汽车称其继续沿原定轨迹发展，团队不会受到过度影响。据悉，目前也有不少新海归加入奇瑞团队。
点评：这只是近年来中国自主汽车企业进入集体人事震荡期的一个缩影，是我国民族汽车企业较快的发展速度和相对滞后的管理体制之间矛盾激化的结果。在这些年轻的民族汽车企业不断自我修正的过程中出现人才流动甚至是震荡不可避免。但是，人事频繁变动，特别是高层管理和技术研发等核心人才的高流动率必然会为企业的发展带来一定的风险。我国汽车企业除了要用超前的激励机制吸引人才，用科学的选聘机制广招人才外，还应该创新性地建立科学完善的现代企业制度，打造良好的企业文化，为企业创造一个有利于吸引、保留和使用人才的环境，并真正使人才的流动成为“稳定的活水”。
从三年前开始，发展迅速的中国车市终于改变了之前人事调整上的死水微澜。从那时起，中国汽车企业的人事变动真正进入市场化。三年来国内汽车企业尤其是国有企业高层人事的频繁变动，是中国汽车工业市场化进程的必然选择。从民营企业到合资公司，再到大型国有汽车集团，高层人事的市场化调整也从另一个角度表明了中国汽车工业市场化道路迅速走向深入。《汽车观察》特邀请北京卓达经济管理学院文玺涵对2005－2007年中国汽车行业人事变动的典型事例作一点评。
通用中国：墨斐炒老板“鱿鱼”
2005年3月，当墨斐毅然辞别通用中国时，他带给人们的更多思考是国际车企对中国市场的地位逐渐转变。据称墨斐辞职的根本原因是由于通用亚太区和通用中国区的争权，当然2004年5月通用汽车将亚太地区总部由新加坡搬迁到中国也为这次争权埋下了伏笔。
在整个跨国公司的治理架构里，亚太区往往扮演的是中国区和总部之间协调者的角色，但是随着中国市场的业绩和潜力的上升，其他重点市场如日本、东南亚业绩相对稳定的前提下，亚太区必然要把重心放到中国。而为了证明自己的存在价值，不可避免地会插手中国区的业务。在2005年3月28日，墨斐毅然提出辞职，双方的矛盾最终激化。
辞职之后的墨斐任职上汽股份，2007年9月正式加盟克莱斯勒回到底特律。
点评：从美国公司到中国企业，再到美国公司，墨斐在人生事业的颠峰时期却经历了一段不同寻常的职业生涯的选择，这看似偶然，却蕴涵着必然。加入WTO以后，中国进入汽车社会时代，中国汽车工业市场化进一步加深，中国汽车市场在亚太乃至整个全球业务发展中的重心地位日益显现，中国汽车市场竞争日益激烈的一种体现。当一个公司的治理结构与一个职业经理的职业生涯规划不能吻合甚至背道而驰导致其价值不能完全发挥的时候，职业经理寻找新的适合自己发展的平台续写职业生涯的辉煌便成为一种必然。
华晨：四大金刚“分道扬镳”
吴小安、何涛、苏强、洪星四人曾被并称为华晨系“四大金刚”。曾跟随华晨创始人仰融一起做大了华晨系。然而当华晨陷入产权纷争，仰融问题暴露时，昔日的华晨“四大金刚”与仰融立即划清界限。2002年6月，仰融出走美国，而吴小安、苏强等则继续在“华晨系”内各公司担任要职，华晨系也彻底告别仰融时代。
这种现状一直维持到2004年年底，此时原华晨金杯总裁何涛称因个人原因而辞去华晨金杯总裁职位。“四大金刚”中的其他三人相继淡出华晨系。2005年1月，何涛又辞去了申华控股董事职务。到了5月，原在申华控股担任董事职务的苏强与洪星也相继离去。申华控股中只有吴小安仍在苦撑。但公司净亏2800万元的经营状压力也让吴小安最终选择了在2005年9月退出。
点评：华晨“四大金刚”最后的谢幕深刻揭示了企业体制和个人利益之间的矛盾冲突，也更体现了一种经营风格和经营理念的对撞。作为华晨公司的高管， “四大金刚”虽然有着深厚的金融家背景，但是却缺乏真正科学的经营管理思路和管理能力，这也决定了华晨无法按照产品市场运营的原则来改变这个从一开始就以利益妥协机制为特征的治理结构。这也同时说明，国有汽车企业的发展一方面需要在利益分配上与职业经理之间建立科学的期权制度，另一方面更需要一批真正懂管理、懂市场，且与政府和企业价值观相统一的职业经理人。
南京菲亚特：同一岗位的两落三起
有人这样形容中国车企销售老总的更迭频繁，“像销售老总这样角色的人物，就像带队成绩不好的足球教练一样，成了被频繁更换的对象。”郭谦、许健、孙勇、周勇江等汽车企业的传奇人物，这几年就不停地下岗和上岗。然而，南京菲亚特的销售总监景伯清却经历了同一岗位的两下三上。
2007年9月，景伯清继段建军离任之后又一次担任销售总监一职，这已是景伯清第四次进入南京菲亚特“内阁”。2004年景伯清首次离开南京菲亚特商务总监一职。2005年5月，景伯清“重出江湖”，再任南京菲亚特商务总监。但好景不长，其后景伯清二次离开商务总监一职。2006年10月，景伯清第三次担任该公司商务总监。当时，南京菲亚特产生人事变动，在南京菲亚特的中方合资老板南汽集团的坚持下，景伯清重返商务总经理一职。可这次景伯清坐在这个位置的时间更短，2006年12月，新任南京菲亚特总经理韩同安将景伯清“赶走”。
然而，在离开10个月之后，景伯青又一次回到原来的位置上。
点评：景伯青的两落三起是南京菲亚特在面临内忧外患境况下采取的一次次无奈的自救行动的体现。同时也说明了在强大的买方市场条件下，中国汽车市场对高级营销人才的“焦渴”已成为常态。人才的高流动率和高度稀缺已经成为了制约我国汽车企业发展的重要瓶颈。同时，企业不应该把所有的希望都寄托在一个人身上，而是应该建立健全制度来规范人才、规范管理。
长安：尹家绪操盘南方汽车
2006年2月，知天命之年的尹家绪第一次离开重庆赴京任职，担任刚刚成立不久的中国南方工业汽车股份有限公司总经理。除此之外，他还担任中国兵器装备集团公司党组副书记和副总经理职位。
如兵装集团董事长兼总经理徐斌所说，“尹家绪是要在新的平台上发挥更大的作用。”的确，尹家绪上调后还兼任了长安集团、长安汽车、长安铃木、河北长安、江铃控股的董事长。仅从这一点就可看出，南方汽车下属资产全部由尹家绪具体操控。业内认为尹家绪上任后定会以长安汽车为核心，重新整合14家企业的资产以冲击国内汽车第一阵营。
点评：优秀的人才是企业发展的第一资源。中国的汽车企业要想做大做强，离不开具有战略眼光和跨区域整合优势资源能力的职业经理。通过渠道整合、产品整合和管理整合，实施跨区域的多元化经营，实现产业链的上下延伸和关联产品的业务联动。
东风、北汽、一汽：“商而优则仕”
2007年12月11日，吉林省人大常委会决定任命一汽集团总经理竺延风为吉林省副省长，这成为国企高管“商而优则仕”说法的又一佐证。竺延风已在一汽工作24个年头，在其8年的掌印生涯中，主刀一汽集团整体改革，实施“天一”重组战略，与丰田合资，并对“红旗”品牌进行重新规划定位，在业内有“少帅”美誉。
同样的例子也发生在其他汽车企业。现任武汉市委书记的苗圩，在2001年7月至2005年5月期间任东风汽车公司总经理。而现中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬也是2007年9月前担任北汽集团总经理一职。
点评：十七大后，“商而优则仕”已成中国政坛上一股清新的潮流。这是国家不断深化干部人事制度改革，着力造就高素质干部队伍和人才队伍的一次实践。在“商而优则仕”的用人理念下，工作出色的企业老总出任政要，往往有着新锐的施政理念，开阔的经济视野，现代化、国际化的管理经验和高效务实的领导风格，这些恰恰是社会主义市场经济特性的要求。
奇瑞：“海归派”集体出走
从2006年开始，数位海归精英一一离开奇瑞汽车，使奇瑞汽车不断上演海归“出走门”事件。
2006年奇瑞汽车工程研究院院长许敏和副院长祁国俊离开奇瑞另谋新职。二人的出走一度使奇瑞汽车的研发受到影响。2007年4月奇瑞汽车副总经理阚雷和奇瑞汽车工程研究院副院长辛军正式离职。此次出走相比于许敏和祁国俊的离开，出走面由原来的汽车研发精英扩散至海外业务负责人。
几员大将的相继离开将在一定程度上影响奇瑞汽车的研发及海外扩张进程。但奇瑞汽车同样经过这样的双向选择奠定了自己的独特发展道路。奇瑞汽车称其继续沿原定轨迹发展，团队不会受到过度影响。据悉，目前也有不少新海归加入奇瑞团队。
点评：这只是近年来中国自主汽车企业进入集体人事震荡期的一个缩影，是我国民族汽车企业较快的发展速度和相对滞后的管理体制之间矛盾激化的结果。在这些年轻的民族汽车企业不断自我修正的过程中出现人才流动甚至是震荡不可避免。但是，人事频繁变动，特别是高层管理和技术研发等核心人才的高流动率必然会为企业的发展带来一定的风险。我国汽车企业除了要用超前的激励机制吸引人才，用科学的选聘机制广招人才外，还应该创新性地建立科学完善的现代企业制度，打造良好的企业文化，为企业创造一个有利于吸引、保留和使用人才的环境，并真正使人才的流动成为“稳定的活水”。