论文部分内容阅读
面试，是企业目前在人才招聘中使用频率最高的选拔手段之一，但许多企业辛辛苦苦招到的人在实际工作中并不能胜任工作，或者好不容易招到了一个非常看好的重点培养对象，却在工作不久就提出辞职。看来面试并非一件寻常事。笔者仅就面试中常见的心理问题和技术问题分析如下——
“有色眼镜”影响“视力”
心理问题很多情况下是在无意识中出现的，自身往往难以发觉，仿佛戴上了有色眼镜。
首先，首因效应。即面试主考官容易根据面试开始的前几分钟得到的印象，对应聘者做出是否录用的判断。如果第一印象很好，面试主考官就会有意无意地证明应聘者确实不错从而“一见钟情”；反之，面试主考官就会努力证明应聘者不行，甚至“行也不行”。一个成熟的面试主考官不应该仅凭第一印象评判应聘者，尤其不能使它影响理性的判断。
其次，晕轮效应，又称光环效应。面试主考官对应聘者的最初印象来源于应聘者的某方面特质，这往往导致面试主考官无法看清应聘者的其他品质和特征，从而不能做出全面、客观的判断。为克服这种心理效应，面试主考官应该严格依照岗位才能的评价标准逐一进行评价和考核，注意不要让某一方面的评价影响到整体的评价。
再次，负面效应与相似效应。即面试主考官过分关注、强调应聘者的负面资料，比较容易受到负面资料的影响。也就是说，面试主考官对应聘者的印象容易由好变坏，但不容易由坏变好；对待同样程度的优点、缺点，往往强调缺点而忽视优点。
与负面效应相对应的是相似效应，面试主考官往往会因为应聘者与其有相似的兴趣、偏好或经历，从而容易对应聘者产生好感，影响考官的正确判断。因此考官一方面要避免与应聘者比较，另一方面要把应聘者的缺点和优点逐一记录下来，避免在面试过程中就做出判断，而应该在面试结束后经过综合分析得出最终结果。
最后，对比效应。在面试过程中，应聘者都是按一定的先后顺序进行的，而这种顺序有可能影响到面试考官对应聘者的正确评价。例如，前面连续出现了几个能力很一般的应聘者，突然有一个能力稍强的应聘者，这时考官就可能会错误地感觉到，这个应聘者特别的优秀突出，从而给出高出其实际能力的评价；或者前面出现的几个应聘者都非常优秀，突然出现一个能力平平的应聘者，考官往往会觉得这个应聘者能力非常差，从而会给出低于应聘者应有能力的评价。
针对这种情况，一方面，面试主考官要注意安排好面试计划，避免在同一个时段过于集中地面试同一类别的应聘者，适当地安排中间休息；另一方面，面试主考官应该把企业的职位标准放在方便查阅的地方，在面试过程中随时与职位标准进行比较，而不是在应聘者之间对照。因为有时最优秀的应聘者不一定是最适合的。
三个技术问题
技术问题并不是人们平常想象中的那样，只出现在缺乏经验的面试主考官身上。有些经验丰富的面试主考官也会犯类似的错误。
首先，提问技巧缺乏。面试中最常见的问题有重复提问、遗漏重要信息、问题的非标准化等。
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中。复试的考官不了解初试时的情况，很容易提出与初试相同的问题，浪费了宝贵的面试时间，使考官没有时间考察更重要内容；应试者展示自身特长的时间也严重缩水，影响复试效果。
而遗漏重要信息，往往是由于主考官没有就面试问题进行严谨的设计和前期准备，使得提问随意性很大，导致考官常常会提出一些与应试无关的问题，而将重要问题遗漏，影响对应聘者的了解。
非标准化的提问也很常见。考官常常会顺着应聘者做过的事情去提问题，而每一个应聘者都会有异于他人的工作经历。用不同的问题考察不同的人，这就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，很难对应聘者做出公平的判断。
面试中的提问技巧，不是在短期内能够掌握的。那么，如何克服技巧的暂时性不足呢？首先，面试主考官必须提前做好充分准备，精心设计面试问题；其次，可以根据应聘者的表现灵活调整问题顺序；第三，尽量回避自己不熟悉的专业性问题，如果应聘者有所提及，可以暗示应聘者，其内容不在这轮面试的范围内等。
其次，不合适的评价方案。在选拔评价时，主要针对职位候选人的哪些方面进行评价，这取决于对职位的要求，因此一定要保证所有评价内容都与职位要求密切相关。这一点似乎大家都很清楚，但实际做的时候，就会有很多人只是按照自己主观上认为重要的方面去评价候选人。例如，有的公司在招聘员工时要求所有应聘者必须参加知识性考试，实际上，有些知识对从事某些职位工作的人是重要的，但对另外一些人却不是必需的；有的招聘者觉得小组讨论式的情境测评在国外的一些知名企业中已经得到广泛使用，于是也拿过来用。但是，他们没有注意到，自己所使用的测评题目主要是“反映谈判说服能力的”，事实上，一些职位并不要求“有很强的谈判说服能力”，有的应聘者恰恰因为类似的测评而遭到拒绝。
因此，在对应聘者进行评价时，一定要注意“差异性”，一方面是应聘者的差异性，另一方面是职位的差异性。不同人肯定有不同的特征，而适合某类职位的特征，恰恰可能是另一类职位所不允许的。例如对于市场销售职位而言，性格外向、善于灵活处理问题是优点，但对于财务人员而言，这些特点却并不重要。
第三，唯软件测验是从。软件测验主要依托目前日益成熟的计算机技术，参考以往的各种测评方法构建应聘人员的心理测验数据库。这种方式时效性强，周期短，容易操作，尤其适合大批量人员的测评，但软件测试也并非尽善尽美。特别是那些单纯追求短期利润的服务公司，经常会东凑西拼一些测验题目，卖给企业。这样一来，其技术指标的效、信度往往无法保证。
正如一位专家提醒大家的：如果要做，一定要有专家的指导，不能完全迷信计算机，否则就成了新的科学算命。关于个人的能力测试不能只由计算机测试完成，还应该包括情景模拟等，总之应该对人才进行多方面、多角度的测评，否则可信度就值得商榷。
综上所述，要解决主考官面临的心理和技术问题，一方面，主考官应该尽快提高自身的技能；另一方面，企业可以从面试制度上对主考官在面试活动中的行为加以控制，同时增加面试的轮数，既可设计为垂直关系的，也可以设计为平行关系的多轮面试，尽量避免一轮面试就得出结论的情况。
“有色眼镜”影响“视力”
心理问题很多情况下是在无意识中出现的，自身往往难以发觉，仿佛戴上了有色眼镜。
首先，首因效应。即面试主考官容易根据面试开始的前几分钟得到的印象，对应聘者做出是否录用的判断。如果第一印象很好，面试主考官就会有意无意地证明应聘者确实不错从而“一见钟情”；反之，面试主考官就会努力证明应聘者不行，甚至“行也不行”。一个成熟的面试主考官不应该仅凭第一印象评判应聘者，尤其不能使它影响理性的判断。
其次，晕轮效应，又称光环效应。面试主考官对应聘者的最初印象来源于应聘者的某方面特质，这往往导致面试主考官无法看清应聘者的其他品质和特征，从而不能做出全面、客观的判断。为克服这种心理效应，面试主考官应该严格依照岗位才能的评价标准逐一进行评价和考核，注意不要让某一方面的评价影响到整体的评价。
再次，负面效应与相似效应。即面试主考官过分关注、强调应聘者的负面资料，比较容易受到负面资料的影响。也就是说，面试主考官对应聘者的印象容易由好变坏，但不容易由坏变好；对待同样程度的优点、缺点，往往强调缺点而忽视优点。
与负面效应相对应的是相似效应，面试主考官往往会因为应聘者与其有相似的兴趣、偏好或经历，从而容易对应聘者产生好感，影响考官的正确判断。因此考官一方面要避免与应聘者比较，另一方面要把应聘者的缺点和优点逐一记录下来，避免在面试过程中就做出判断，而应该在面试结束后经过综合分析得出最终结果。
最后，对比效应。在面试过程中，应聘者都是按一定的先后顺序进行的，而这种顺序有可能影响到面试考官对应聘者的正确评价。例如，前面连续出现了几个能力很一般的应聘者，突然有一个能力稍强的应聘者，这时考官就可能会错误地感觉到，这个应聘者特别的优秀突出，从而给出高出其实际能力的评价；或者前面出现的几个应聘者都非常优秀，突然出现一个能力平平的应聘者，考官往往会觉得这个应聘者能力非常差，从而会给出低于应聘者应有能力的评价。
针对这种情况，一方面，面试主考官要注意安排好面试计划，避免在同一个时段过于集中地面试同一类别的应聘者，适当地安排中间休息；另一方面，面试主考官应该把企业的职位标准放在方便查阅的地方，在面试过程中随时与职位标准进行比较，而不是在应聘者之间对照。因为有时最优秀的应聘者不一定是最适合的。
三个技术问题
技术问题并不是人们平常想象中的那样，只出现在缺乏经验的面试主考官身上。有些经验丰富的面试主考官也会犯类似的错误。
首先，提问技巧缺乏。面试中最常见的问题有重复提问、遗漏重要信息、问题的非标准化等。
重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中。复试的考官不了解初试时的情况，很容易提出与初试相同的问题，浪费了宝贵的面试时间，使考官没有时间考察更重要内容；应试者展示自身特长的时间也严重缩水，影响复试效果。
而遗漏重要信息，往往是由于主考官没有就面试问题进行严谨的设计和前期准备，使得提问随意性很大，导致考官常常会提出一些与应试无关的问题，而将重要问题遗漏，影响对应聘者的了解。
非标准化的提问也很常见。考官常常会顺着应聘者做过的事情去提问题，而每一个应聘者都会有异于他人的工作经历。用不同的问题考察不同的人，这就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，很难对应聘者做出公平的判断。
面试中的提问技巧，不是在短期内能够掌握的。那么，如何克服技巧的暂时性不足呢？首先，面试主考官必须提前做好充分准备，精心设计面试问题；其次，可以根据应聘者的表现灵活调整问题顺序；第三，尽量回避自己不熟悉的专业性问题，如果应聘者有所提及，可以暗示应聘者，其内容不在这轮面试的范围内等。
其次，不合适的评价方案。在选拔评价时，主要针对职位候选人的哪些方面进行评价，这取决于对职位的要求，因此一定要保证所有评价内容都与职位要求密切相关。这一点似乎大家都很清楚，但实际做的时候，就会有很多人只是按照自己主观上认为重要的方面去评价候选人。例如，有的公司在招聘员工时要求所有应聘者必须参加知识性考试，实际上，有些知识对从事某些职位工作的人是重要的，但对另外一些人却不是必需的；有的招聘者觉得小组讨论式的情境测评在国外的一些知名企业中已经得到广泛使用，于是也拿过来用。但是，他们没有注意到，自己所使用的测评题目主要是“反映谈判说服能力的”，事实上，一些职位并不要求“有很强的谈判说服能力”，有的应聘者恰恰因为类似的测评而遭到拒绝。
因此，在对应聘者进行评价时，一定要注意“差异性”，一方面是应聘者的差异性，另一方面是职位的差异性。不同人肯定有不同的特征，而适合某类职位的特征，恰恰可能是另一类职位所不允许的。例如对于市场销售职位而言，性格外向、善于灵活处理问题是优点，但对于财务人员而言，这些特点却并不重要。
第三，唯软件测验是从。软件测验主要依托目前日益成熟的计算机技术，参考以往的各种测评方法构建应聘人员的心理测验数据库。这种方式时效性强，周期短，容易操作，尤其适合大批量人员的测评，但软件测试也并非尽善尽美。特别是那些单纯追求短期利润的服务公司，经常会东凑西拼一些测验题目，卖给企业。这样一来，其技术指标的效、信度往往无法保证。
正如一位专家提醒大家的：如果要做，一定要有专家的指导，不能完全迷信计算机，否则就成了新的科学算命。关于个人的能力测试不能只由计算机测试完成，还应该包括情景模拟等，总之应该对人才进行多方面、多角度的测评，否则可信度就值得商榷。
综上所述，要解决主考官面临的心理和技术问题，一方面，主考官应该尽快提高自身的技能；另一方面，企业可以从面试制度上对主考官在面试活动中的行为加以控制，同时增加面试的轮数，既可设计为垂直关系的，也可以设计为平行关系的多轮面试，尽量避免一轮面试就得出结论的情况。