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1990年，《大英百科全书》创造了6.5亿美元的销售记录。六年后，这家出版史上最优秀的百科全书公司，就因销售业绩严重下滑，以1.35美元被卖出。
《大英百科全书》的出版公司商业模式核心在于销售，销售人员卖出一套《大英百科全书》，就能有500～600美元的收入。1985年，微软曾提出合作，出版光盘形式的《大英百科全书》，被出版商一口回绝。出版公司已经意识到价格更低的电子版《大英百科全书》，极有可能对现有的商业模式造成冲击。维持稳定的现状，让他们本能地拒绝了微软的建议。出版公司没有洞察到电子书市场吗？恰恰相反，《大英百科全书》出版公司在1989年，出版了第一套光盘版的《康普顿百科全书》，这套电子图书受到广泛好评。只是现有的市场的主导地位，让他们失去了转型的先机。
这是许多公司的缩影：一方面渴望洞察先机，一方面又追求一切尽在掌握。殊不知，洞察力本身就是对不可预测之事的观察，公司的创造力和生命力正来自于这种无法预测。它就像是一个总是带着礼物而来的不速之客，难以掌控但总有惊喜。而公司更偏爱可控的因素——可控的流程、可控的管理、可控的市场、可控的员工。对于公司来说，不可控可能意味着“犯错”、“大麻烦”。这让“富有洞察力的公司”看上去像一个悖论，这一点在员工管理上尤为明显。
公司喜欢表现出色的员工，这体现在两方面：少犯错，多创新。公司再三强调，一定要减少错误，或许对于管理者而言，减少错误比鼓励洞察力更容易。毕竟错误都是显而易见的，需要付出代价，也会使人颇为难堪。
我们将员工表现力总结为下面的公式：
表现力提高= 错误↓ + 洞察力↑
怎样才能推进向上的箭头？这是许多公司都想知道的答案。
完美主义是创新的天敌
公司之所以会把洞察力扼杀在摇篮之中，这是由它们最根深蒂固的基因所决定的：它们重视的是事物的可预见性，最恐惧的就是意外，凡事追求完美，不能出错。对于降低不确定性和减少失误，公司总是充满热诚，致使它们陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱当中。
预判性陷阱
不妨设想一下，领导交给你一项重要的复杂项目，让你进行管理。你想让项目团队拿出最好的结果，凭借成员的洞察力让项目一炮而红。同时，你还要保证项目按时完成，并且不会超出预算。你设置好了时间表，标明了每个步骤的起止时间。你还精心计算了每个步骤所需要投入的资源——不管是所要花费的金钱还是投入的工作时间，你明确了负责每个步骤的具体人员。你的计划，应该可以带领你和整个团队走向成功。
这个时候，你已经陷入了预见性的陷阱了。跟大多数经理人―样，你开始把可预见性视为最优先级了。而洞察力正好是可预见性的反面，洞察力是不期而至的，会以出乎意料的形式，给你带来未曾料到的机遇。对项目进度报告来说，洞察力是一个麻烦，因为洞察力的出现需要重设之前的任务，甚至是改变整个项目的目标。
洞察力意味着风险，因为随之而来的是无法预料的复杂情况，以及会给你带来种种麻烦的重重陷阱。洞察力让你的工作更加辛苦：你准备好要加班了吗？当项目启动之后，要思考、要检测的内容已经有很多了，你根本就没有脑力去预测这些洞察力会带来何种问题。
完美主义陷阱
可以把“完美”定义为不出错，公司自然倾向于不出错。错误嘛，不管是定义，测量还是控制，其实并不难。人们对于完美这种不出错的表现总是充满了渴求。对于可预见性，公司有着同样强烈的渴求。这两者是运营一家机构最本质的东西。
公司不喜欢错误，其中原因有很多：错误可能会带来严重的安全风险、影响团队协作、导致资源浪费、降低项目成功的可能性，破环公司文化、甚至可能会吃官司，对公司造成负面影响。作为项目经理，你花费了大量时间在寻找和解决错误上。你总在评判，下级的工作表现是不是达到了标准。如果你发现有所偏差，就必须快速行动，保证一切重回正轨。减少错误比获得更多的洞察力要容易得多，也不容易遇到什么挫折。你知道寻找错误方法，但是你却不知道怎么鼓励大家获得洞察力，只能往墙上贴些鼓励性的海报。
洞察力带给我们的收获有很多，并不仅仅是完美地执行那么简单。借助洞察力，我们能够想到各种方法来改善之前的计划，如果获得了新的发现，为什么要压抑自己，而不是在此基础之上调整最初的目标？不过，根据你的管理经验，现在你肯定已经知道答案了。如果一味追求完美，能够获得的收益其实很少，但是如果失败的话付出的代价却很大。一旦陷入完美主义陷阱，你就会被欲望裹挟，尽可能地减少失误，去实现最初的目标。这种欲望如此强烈，这让追求好产品、好结果的目标，完全不值一提。你甚至给自己的工作定了一条标准，就是少犯错。
好的，历经一番周折之后，我们回到了那个关于工作表现的等式。这个等式教导我们，如果想要改进我们的表现，就需要做到两件事情。向下的箭头是我们想要控制的东西，也就是错误和不确定性。许多公司既关注完美主义，也重视可预见性，所以再加上不确定性这一点。向上的箭头则是我们想要增加或提高的东西，也就是得更多的洞察力。想要提高自己的表现，我们就必须控制错误和不确定性，同时获得更多的洞察力。
表现提高= 错误和不确定性↓ + 洞察力↑
不幸的是，这两个箭头经常打架。
严苛的流程将创新思维挡在门外
我们已经看到了，为什么公司的某些出发点会扼杀洞察力产生。现在，我们需要来研究一下，它们究竟是如何做到这一点的。
流程越精细，公司越缺乏创造力
英国广播公司（BBC）在报道伊拉克大规模杀伤性武器的问题上曾经栽过跟头。BBC不加思索，直接引用英国防部一名雇员关于伊拉克的言论，引发了外界强烈地诟病。为了在将来保护自己，BBC尝试着建立层级流程，例如更加严格的规定和上级审议制度。经理层必须提交正式的表格，明确地指出即将播出的节目可能遭致的所有反对意见。到了2012年，这项编辑指导意见的厚度达到215页，就连美国中央情报局也只能望其项背。 这样的安排，其结果就是上级不相信工作人员，而只相信所谓的制度。在某些关键时刻，是需要那些富有经验的BBC职员和经理进行专业判断的，但这些人却不在岗位上：要么休假去了，要么因为预算减少而下岗了。与此同时，依靠流程也是不够的。
BBC一度收到爆料，说撒切尔夫人的政府内阁有娈童者。BBC报道了这则失真的消息，令自己再次蒙羞。很明显，没有人真的去调查爆料人是否可信，或者与其针对的对象进行沟通，看看他对于指控是否有话要说。那些有经验的员工并不在岗——有的去报道美国总统大选了，有的则从吉米·萨维尔事件之后，就发誓不再碰任何关于娈童的新闻——这么看来，这份厚达215页的新闻指南还是没有起到预期的效果。肩负决策重责的那个小圈子，没有把心思放在提出正确的问题之上，他们关心的只是新闻编辑有没有贯彻这份指南；他们担忧的是，如果没有正确地填写所有这些表格，他们的工作是否会不保。
层级越多，对“黑天鹅”事件洞察力越弱
“公司”这个概念，意味着既定的权力关系体系，这种权力关系是通过有关权力的规定以及义务的分配来定义的。洞察力会带来我们在思维、行动、认知、目标以及情感方面的变化，从根本上来说，洞察力会打乱秩序。
洞察力在公司的等级体系下会层层流失。想要让最高决策层批准某项创新，那么它必须通过由下至上的层层审核。如果初级情报分析员发现异常，并且公布了出来，那么他们的信息很可能会在向上传达的过程中，在某一层的节点上被压制住。这就是“组织机构的压制”。
在“9·11”恐怖袭击事件之前的两个月，联邦调查局的特工肯尼斯·威廉姆斯在亚利桑那州发现可疑之处。他发现有几位阿拉伯男子在菲尼克斯地区学习开飞机。自相矛盾的情况是，他们并不想学习起飞和降落的技术，这两项技能恰恰是最难掌握的飞机驾驶技能。为什么有人想要学开飞机，但却完全不想学会起飞和降落呢？威廉姆斯脑中“摆动犯规”的警报被拉响了。2011年7月10日，他给联邦调查局总部写了一封信，提醒他们可能会发生恐怖袭击，这封信就是著名的“菲尼克斯备忘录”。
然而，他所发出的警示显得耸人听闻，并没有得到联邦调查局高层们的认可，他们拒绝实施他的建议，“9·11”恐怖袭击事件发生之后，联邦调查局的主管罗伯特·穆勒公开宣称，他们的机构在此前完全不知道此次袭击的任何信息。很明显，在这一点上，穆勒的下级们压制“菲尼克斯备忘录”的行为，倒是颇为高效。
公司如何平衡两个箭头
为了控制错误、减少不确定性所采取的那些措施却阻碍了洞察力的激发。因此，公司必须把握两者的平衡。但是，平衡往往被打破，它们过分地强调了向下的箭头，公司更加关心的是怎么控制失误和不确定性，而不是怎么获得新的发现。因此，它们就陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱。
需要弱化的过滤机制
我们与其试图强化向上的箭头，还不如关注向下的箭头，让它不要阻碍创新思维发挥作用。组织机构有一种倾向，就是在不断改变想法的过程中，扼杀好的想法。有一种办法能够改变这种倾向，就是设立一条单独的汇报渠道，让创意工作者们能够直接表达他们的想法，而不需要经过传统的审核流程。这条新的传递渠道能够防止对洞察力和创意的层层过滤。不幸的是，这个办法好像在理论上能够行得通，但在实际情况下却不然。人们不想成为“讨厌鬼”，他们想通过实际参与的项目和撰写的报告发挥自身的影响力，他们希望自己的想法被公司知道，这意味着必须经历全线审核和修改流程。
我有—个朋友是三星上将，当我把这个过滤洞察力的问题告诉他时，他向我介绍了他避开等级制度的一个办法。他会找到一位判断力受到认可的人，跟他建立联系。此人的等级比他低一点儿，是少校或者中尉。这样一来，他就能够在那些想法和洞察力被层层过滤之前得知它们。那些高级的军官并不喜欢不按流程办事的下级，但是他告诉他们别在意这些——他就是这么做的。如果下属们希望创意或洞察力能够直接被他知道，而不是只期望不出错，他们就要告诉他最真实的想法，哪怕这些想法会让他觉得不舒服。
强化公司的意志力
公司的问题可能不只是阻碍洞察力、过滤创意。很多情况下，问题不在于人们有没有洞察力，而在于如何依据洞察力采取行动。公司缺乏做出改变的意志力，对于紧急情况可能视而不见。领导者们知道他们需要做什么，但是他们无法鼓起勇气采取行动。珍珠港战役的时候，斯塔克上将对于塔兰托战役的洞察力是完全正确的，即日军有可能袭击珍珠港，他提出采用鱼雷网进行防卫，但组织机构却对此建议嗤之以鼻，他无法对抗来自机构的这种阻力。
哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特是领导力和组织机构研究方面的权威。她对于公司缺乏意志力的情况非常失望。她讲道：“时至今日，我看到许多总裁们依旧缺乏勇气或者知识，他们之前就因此错过了一些创新的机会。”他们声称自己想要促进创新，但是他们又会问，“还有其他人在这么做吗？”他们嘴上说愿意寻求新的创意，但是私底下却对新的创意进行打击。
《大英百科全书》的出版公司商业模式核心在于销售，销售人员卖出一套《大英百科全书》，就能有500～600美元的收入。1985年，微软曾提出合作，出版光盘形式的《大英百科全书》，被出版商一口回绝。出版公司已经意识到价格更低的电子版《大英百科全书》，极有可能对现有的商业模式造成冲击。维持稳定的现状，让他们本能地拒绝了微软的建议。出版公司没有洞察到电子书市场吗？恰恰相反，《大英百科全书》出版公司在1989年，出版了第一套光盘版的《康普顿百科全书》，这套电子图书受到广泛好评。只是现有的市场的主导地位，让他们失去了转型的先机。
这是许多公司的缩影：一方面渴望洞察先机，一方面又追求一切尽在掌握。殊不知，洞察力本身就是对不可预测之事的观察，公司的创造力和生命力正来自于这种无法预测。它就像是一个总是带着礼物而来的不速之客，难以掌控但总有惊喜。而公司更偏爱可控的因素——可控的流程、可控的管理、可控的市场、可控的员工。对于公司来说，不可控可能意味着“犯错”、“大麻烦”。这让“富有洞察力的公司”看上去像一个悖论，这一点在员工管理上尤为明显。
公司喜欢表现出色的员工，这体现在两方面：少犯错，多创新。公司再三强调，一定要减少错误，或许对于管理者而言，减少错误比鼓励洞察力更容易。毕竟错误都是显而易见的，需要付出代价，也会使人颇为难堪。
我们将员工表现力总结为下面的公式：
表现力提高= 错误↓ + 洞察力↑
怎样才能推进向上的箭头？这是许多公司都想知道的答案。
完美主义是创新的天敌
公司之所以会把洞察力扼杀在摇篮之中，这是由它们最根深蒂固的基因所决定的：它们重视的是事物的可预见性，最恐惧的就是意外，凡事追求完美，不能出错。对于降低不确定性和减少失误，公司总是充满热诚，致使它们陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱当中。
预判性陷阱
不妨设想一下，领导交给你一项重要的复杂项目，让你进行管理。你想让项目团队拿出最好的结果，凭借成员的洞察力让项目一炮而红。同时，你还要保证项目按时完成，并且不会超出预算。你设置好了时间表，标明了每个步骤的起止时间。你还精心计算了每个步骤所需要投入的资源——不管是所要花费的金钱还是投入的工作时间，你明确了负责每个步骤的具体人员。你的计划，应该可以带领你和整个团队走向成功。
这个时候，你已经陷入了预见性的陷阱了。跟大多数经理人―样，你开始把可预见性视为最优先级了。而洞察力正好是可预见性的反面，洞察力是不期而至的，会以出乎意料的形式，给你带来未曾料到的机遇。对项目进度报告来说，洞察力是一个麻烦，因为洞察力的出现需要重设之前的任务，甚至是改变整个项目的目标。
洞察力意味着风险，因为随之而来的是无法预料的复杂情况，以及会给你带来种种麻烦的重重陷阱。洞察力让你的工作更加辛苦：你准备好要加班了吗？当项目启动之后，要思考、要检测的内容已经有很多了，你根本就没有脑力去预测这些洞察力会带来何种问题。
完美主义陷阱
可以把“完美”定义为不出错，公司自然倾向于不出错。错误嘛，不管是定义，测量还是控制，其实并不难。人们对于完美这种不出错的表现总是充满了渴求。对于可预见性，公司有着同样强烈的渴求。这两者是运营一家机构最本质的东西。
公司不喜欢错误，其中原因有很多：错误可能会带来严重的安全风险、影响团队协作、导致资源浪费、降低项目成功的可能性，破环公司文化、甚至可能会吃官司，对公司造成负面影响。作为项目经理，你花费了大量时间在寻找和解决错误上。你总在评判，下级的工作表现是不是达到了标准。如果你发现有所偏差，就必须快速行动，保证一切重回正轨。减少错误比获得更多的洞察力要容易得多，也不容易遇到什么挫折。你知道寻找错误方法，但是你却不知道怎么鼓励大家获得洞察力，只能往墙上贴些鼓励性的海报。
洞察力带给我们的收获有很多，并不仅仅是完美地执行那么简单。借助洞察力，我们能够想到各种方法来改善之前的计划，如果获得了新的发现，为什么要压抑自己，而不是在此基础之上调整最初的目标？不过，根据你的管理经验，现在你肯定已经知道答案了。如果一味追求完美，能够获得的收益其实很少，但是如果失败的话付出的代价却很大。一旦陷入完美主义陷阱，你就会被欲望裹挟，尽可能地减少失误，去实现最初的目标。这种欲望如此强烈，这让追求好产品、好结果的目标，完全不值一提。你甚至给自己的工作定了一条标准，就是少犯错。
好的，历经一番周折之后，我们回到了那个关于工作表现的等式。这个等式教导我们，如果想要改进我们的表现，就需要做到两件事情。向下的箭头是我们想要控制的东西，也就是错误和不确定性。许多公司既关注完美主义，也重视可预见性，所以再加上不确定性这一点。向上的箭头则是我们想要增加或提高的东西，也就是得更多的洞察力。想要提高自己的表现，我们就必须控制错误和不确定性，同时获得更多的洞察力。
表现提高= 错误和不确定性↓ + 洞察力↑
不幸的是，这两个箭头经常打架。
严苛的流程将创新思维挡在门外
我们已经看到了，为什么公司的某些出发点会扼杀洞察力产生。现在，我们需要来研究一下，它们究竟是如何做到这一点的。
流程越精细，公司越缺乏创造力
英国广播公司（BBC）在报道伊拉克大规模杀伤性武器的问题上曾经栽过跟头。BBC不加思索，直接引用英国防部一名雇员关于伊拉克的言论，引发了外界强烈地诟病。为了在将来保护自己，BBC尝试着建立层级流程，例如更加严格的规定和上级审议制度。经理层必须提交正式的表格，明确地指出即将播出的节目可能遭致的所有反对意见。到了2012年，这项编辑指导意见的厚度达到215页，就连美国中央情报局也只能望其项背。 这样的安排，其结果就是上级不相信工作人员，而只相信所谓的制度。在某些关键时刻，是需要那些富有经验的BBC职员和经理进行专业判断的，但这些人却不在岗位上：要么休假去了，要么因为预算减少而下岗了。与此同时，依靠流程也是不够的。
BBC一度收到爆料，说撒切尔夫人的政府内阁有娈童者。BBC报道了这则失真的消息，令自己再次蒙羞。很明显，没有人真的去调查爆料人是否可信，或者与其针对的对象进行沟通，看看他对于指控是否有话要说。那些有经验的员工并不在岗——有的去报道美国总统大选了，有的则从吉米·萨维尔事件之后，就发誓不再碰任何关于娈童的新闻——这么看来，这份厚达215页的新闻指南还是没有起到预期的效果。肩负决策重责的那个小圈子，没有把心思放在提出正确的问题之上，他们关心的只是新闻编辑有没有贯彻这份指南；他们担忧的是，如果没有正确地填写所有这些表格，他们的工作是否会不保。
层级越多，对“黑天鹅”事件洞察力越弱
“公司”这个概念，意味着既定的权力关系体系，这种权力关系是通过有关权力的规定以及义务的分配来定义的。洞察力会带来我们在思维、行动、认知、目标以及情感方面的变化，从根本上来说，洞察力会打乱秩序。
洞察力在公司的等级体系下会层层流失。想要让最高决策层批准某项创新，那么它必须通过由下至上的层层审核。如果初级情报分析员发现异常，并且公布了出来，那么他们的信息很可能会在向上传达的过程中，在某一层的节点上被压制住。这就是“组织机构的压制”。
在“9·11”恐怖袭击事件之前的两个月，联邦调查局的特工肯尼斯·威廉姆斯在亚利桑那州发现可疑之处。他发现有几位阿拉伯男子在菲尼克斯地区学习开飞机。自相矛盾的情况是，他们并不想学习起飞和降落的技术，这两项技能恰恰是最难掌握的飞机驾驶技能。为什么有人想要学开飞机，但却完全不想学会起飞和降落呢？威廉姆斯脑中“摆动犯规”的警报被拉响了。2011年7月10日，他给联邦调查局总部写了一封信，提醒他们可能会发生恐怖袭击，这封信就是著名的“菲尼克斯备忘录”。
然而，他所发出的警示显得耸人听闻，并没有得到联邦调查局高层们的认可，他们拒绝实施他的建议，“9·11”恐怖袭击事件发生之后，联邦调查局的主管罗伯特·穆勒公开宣称，他们的机构在此前完全不知道此次袭击的任何信息。很明显，在这一点上，穆勒的下级们压制“菲尼克斯备忘录”的行为，倒是颇为高效。
公司如何平衡两个箭头
为了控制错误、减少不确定性所采取的那些措施却阻碍了洞察力的激发。因此，公司必须把握两者的平衡。但是，平衡往往被打破，它们过分地强调了向下的箭头，公司更加关心的是怎么控制失误和不确定性，而不是怎么获得新的发现。因此，它们就陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱。
需要弱化的过滤机制
我们与其试图强化向上的箭头，还不如关注向下的箭头，让它不要阻碍创新思维发挥作用。组织机构有一种倾向，就是在不断改变想法的过程中，扼杀好的想法。有一种办法能够改变这种倾向，就是设立一条单独的汇报渠道，让创意工作者们能够直接表达他们的想法，而不需要经过传统的审核流程。这条新的传递渠道能够防止对洞察力和创意的层层过滤。不幸的是，这个办法好像在理论上能够行得通，但在实际情况下却不然。人们不想成为“讨厌鬼”，他们想通过实际参与的项目和撰写的报告发挥自身的影响力，他们希望自己的想法被公司知道，这意味着必须经历全线审核和修改流程。
我有—个朋友是三星上将，当我把这个过滤洞察力的问题告诉他时，他向我介绍了他避开等级制度的一个办法。他会找到一位判断力受到认可的人，跟他建立联系。此人的等级比他低一点儿，是少校或者中尉。这样一来，他就能够在那些想法和洞察力被层层过滤之前得知它们。那些高级的军官并不喜欢不按流程办事的下级，但是他告诉他们别在意这些——他就是这么做的。如果下属们希望创意或洞察力能够直接被他知道，而不是只期望不出错，他们就要告诉他最真实的想法，哪怕这些想法会让他觉得不舒服。
强化公司的意志力
公司的问题可能不只是阻碍洞察力、过滤创意。很多情况下，问题不在于人们有没有洞察力，而在于如何依据洞察力采取行动。公司缺乏做出改变的意志力，对于紧急情况可能视而不见。领导者们知道他们需要做什么，但是他们无法鼓起勇气采取行动。珍珠港战役的时候，斯塔克上将对于塔兰托战役的洞察力是完全正确的，即日军有可能袭击珍珠港，他提出采用鱼雷网进行防卫，但组织机构却对此建议嗤之以鼻，他无法对抗来自机构的这种阻力。
哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特是领导力和组织机构研究方面的权威。她对于公司缺乏意志力的情况非常失望。她讲道：“时至今日，我看到许多总裁们依旧缺乏勇气或者知识，他们之前就因此错过了一些创新的机会。”他们声称自己想要促进创新，但是他们又会问，“还有其他人在这么做吗？”他们嘴上说愿意寻求新的创意，但是私底下却对新的创意进行打击。