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摘 要 高职院校岗位设置管理改革是提升高职院校治理能力的关键，但岗位设置管理改革存在岗位设置阻抗压力较大、岗位考核未能彰显职业教育内涵和绩效分配溢出效应不明显等问题，其原因主要是：岗位设置先天的逻辑起点差异、契合高职教育内涵的考核手段缺乏，以及绩效分配改革面临更加激烈的利益博弈过程，而解决问题的路径应从相信和调动教职工的主动性，营造有利的舆论文化氛围，建立灵活的配套机制等方面入手。
关键词 系统论；岗位设置管理；改革路径；高职院校
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）32-0008-05
高职院校是我国职业教育实践的主要形式和载体，是职业教育的“细胞”。《2015年全国教育事业发展统计公报》显示，我国高职院校数量已经达到1341所，占整个高等院校的规模比例超过一半，教职工数量达到118万人，成为我国高等教育办学的主要力量。高职院校如何在推进现代高职院校制度建设过程中，不断推进治理体系和治理能力的现代化，是一个需要系统思考的问题。岗位设置管理改革是我国高职院校在新时期谋求发展的重要制度措施，也是高职院校提升治理能力的关键[1]，有助于突破我国高校人事管理中长期存在的因人设岗、绩效导向模糊等习惯性顽疾，促进高校用人导向由注重身份向注重岗位转变。此项改革的全面启动发轫于2006年，随着《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）、《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]70号）等文件出台，我国高校岗位设置工作正式启动[2]。各省市相继出台相关细则和实施办法深入推动岗位设置管理改革，经过近十年的实践和摸索，大多数高职院校都已经完成了首轮岗位设置管理改革，“因事设岗、岗变薪变、合同管理”等理念逐渐被接纳和认可，许多高职院校开始进入推进岗位设置和管理工作的第二轮或者第三轮的深化时期。作为一项关系院校发展前途和每一位职工切身利益的基础性改革，如何在巩固首轮岗位设置管理改革成果的基础上，突破深化改革面临的困境，彰显岗位设置和管理工作的溢出效应，本文基于系统论视角管窥我国高职院校岗位设置与管理改革中存在的问题，并提出相应改革路径。
一、高职院校岗位设置与管理改革存在的问题
根据系统论观点，系统是由具有有机联系的要素组成的、具有新质或特定功能的综合体。进而论之，如果将高职院校管理设置改革看成一个系统，是由岗位设置、岗位考核和绩效分配三个主要要素构成的有机整体，改革深化的实质是实现三要素之间有机互动，产生激励合力。岗位设置是整个改革运动的起点，根据高职院校育人工作和需要将整个高校工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位，并且为不同岗位设计了不同等级的任职条件、业绩要求和岗位职责。岗位考核是连接岗位设置与绩效分配的中心环节，通过对聘用人员受聘期间履责情况、实际贡献和工作绩效进行考核，从而确定受聘人员是否胜任岗位要求，为受聘员工在不同岗位之间流动提供依据。绩效分配直接体现受聘人员聘岗、竞岗和岗位流动后的经济收益情况。高职院校岗位设置与管理改革的实质就是协同形成岗位设置、岗位考核和绩效分配的“政策合力”，充分利用这三个要素的积极互动，实现高职院校内涵式发展。但是，由于我国高职院校岗位设置管理工作起步晚，受制于体制机制的局限，存在深化改革阻抗压力较大、职业教育内涵彰显不足和绩效分配溢出效应不明显等问题。
（一）岗位设置改革面临的阻抗压力较大
根据罗杰斯和普拉特的研究显示，一般人对于改革的态度，呈现类似于常态分布的模式，即在一个坐标中，处于中间人群的比例最大，越往两端所占的比例越小。教育人员对变革的态度可以分为五类：反对者、拖延者、沉默者、支持者和热诚者。这五类所占的比例，以沉默者最多，约占40%，其次为支持者和拖延者，各占25%，热诚者和反对者最少，各约占 5%。高职院校在推进岗位设置管理改革过程中需要慎重应对教职工的态度，尤其是要赢得“沉默者”的支持。一些高职院校在改革当中没有注重舆论引导和营造推动岗位设置改革的氛围，高职院校改革的发起者、管理者与广大教职员工对于改革的价值认同没有达成共识，对政策制定的价值理性存在“信息不对称”。一方面，高职院校改革的推动力更多源于上级部门，推行过程中方法简单，政策的科学性和理性不足。改革往往是在上级部门时间表的要求下仓促进行。这都导致管理者对改革出现的阻抗问题预估不足，“头痛医头，脚痛医脚”，缺少整体规划和系统思维，更缺少政策连贯性，在实施过程中无法推进，消弱了改革政策的理性权威。另一方面，高职院校对支持改革舆论氛围的营造缺乏足够的重视，政策宣贯措施无力。部分教职员工对深化岗位设置管理改革工作具有较强的抵制心理，把在岗位设置中待遇的调整错误归因于改革带来的“掠夺”，对改革的做法缺乏认同感，认为设岗的做法动了他们应得的“奶酪”。
（二）岗位考核未能充分彰显职业教育内涵
高职教育作为一种教育类型，其岗位设置管理改革有其特殊性。岗位考核作为引导教职员工工作的“指挥棒”，需要契合高职教育发展理念和内涵。由于目前高职院校在岗位聘期考核指标体系上仍然更多复制本科院校内容，对教师的考核侧重于论文、课题数量或者核心刊物的量化比较，对于教师参与社会服务、专业建设、指导学生比赛等贡献的重视不足，导致考核不能充分彰显职业教育发展的内涵。根据人力资源的动力学特点，要激发服务动力，关键在于激发教师服务社会的主观能动性，提升教师自身的服务素质。而人的主观能动性和服务素质不是与生俱来的，这就要求高职院校创新社会服务的工作环境和制度供给，当前岗位考核价值取向不能有效胜任这一要求。现行专业技术职务评聘体系没有对高级、中级、初级职务进行内部細分，因而没有现成的细分等级的任职条件。各高职院校在制定岗位任职条件时缺少参照常模，尤其是规模较大、人员结构复杂、专业技术人员系列多的院校，比较难把握细分等级的任职条件是宜粗制定还是宜细制定，还可能存在因人设岗的现象[3]。而对于管理岗位条件设置，在国家职员制没有推行的情况下，高职院校的职员制没有全部推开，虽然有些院校进行了推行，但成功案例较少[4]。管理岗位的工作性质是其工作内容难以量化，考核难度较大，在服务教学科研岗位等方面如何提高作用，还需要在学理上有新的突破。 （三）绩效分配的溢出效应未能充分释放
一些学者在研究岗位设置管理改革的必要性时提出，高职院校实施岗位设置管理是改革高职院校收入分配制度的迫切需要。尤其是岗位设置完成以后，一部分专业技术岗位人员就可以被聘任到高一级岗位上，享受更高的岗位工资待遇[5]。很多高职院校职工常常对岗位设置改革抱着“加工资”的期许，但是，根据首轮岗位设置管理的有关规定，高职院校由此而获得的政策红利较为有限。以一个岗位设置总量为500的高职院校为例，《事业单位岗位设置管理试行办法》明确规定：“高校的专业技术岗位设置的比例占岗位总量不能低于70%”。假设该校按照78%的比例来设置专业技术岗位（见表1），专业技术岗位数为390。一般高职院校专业技术内部各个层级比例为，正高副高中级初级=6265018（依照浙江省的岗位控制比例），正高内部结构比例为136，副高内部结构比例为244，中级内部结构比例为343，所以能够享受到这一政策红利的人数就是正高至初级各岗位级别较高的岗位，总数为242，占岗位设置总量的48%，占专业技术岗位的62%。这一政策受益群体占岗位总量的比例不到一半，且与管理岗位和工勤岗位无涉，从某种意义上而言这让很多原本对岗位设置改革抱有“增量期望”的教职员工愿望落空。
二、高职院校岗位设置与管理工作深化的制约因素
（一）各类岗位设置的逻辑起点存在先天差异
《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]87号）对管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三类岗位的基本条件作出了规定，管理岗位的基本条件主要参照《党政领导干部选拔任用工作条例》的规定，专业技术岗位的基本条件按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行，工勤技能岗位的基本条件是参考《机关、事业单位工人技术等级考核暂行办法》制定的。基本条件的规定，主要是考虑减少与现行制度的矛盾和冲突，确保岗位设置制度在事业单位的顺利实施。三类岗位的等级设置从逻辑起点上存在先天差异，具体见表2。这种差异科学地反映了高职院校三类主要工作的历史沿革和实际区别。
专业技术岗从原来的四级增加为现在的十二级，管理岗仍然保持五级（五级以上为校领导）不变，管理岗位没有共享到人事改革的制度激励[8]。从晋升通道来看，岗位等级表为管理人员和专业技术人员各自描绘了清晰的发展蓝图，但两类人员在其中可自我把控的程度不相一致。专业技术岗位人员晋升主要依靠教学业绩、科研成果、参与专业建设等可量化的指标，个体可充分实现对自我能力的评估判断、制定自我岗位晋升策略并为之努力，自我效能感强。管理人员岗位胜任力难以形成量化的业绩指标，其晋升不单以个人能力和成绩为标准，还受领导喜好、机遇和人际关系等无法自主把握的因素影响，个体在该过程中较难对自我达成目标需具备的能力作出清晰判断，自我效能感低下。甚至有论者指出，高职院校基层管理人员在岗位设置管理改革后出现了深度的身份认同危机和专业化发展焦虑[9]。此外，由于“专业技术岗”、“管理岗位”和“工勤技能岗位”在实际工作中存在边界模糊、设置缺少说服力等问题，高职院校一些部门的岗位很难按照现有标准对号入座，增加了深化岗位设置改革工作难度。为了突出自身岗位的价值，各类岗位人员之间会出现相互贬低对方工作价值的现象，不利于和谐工作氛围的形成。
（二）契合高职教育内涵的考核手段缺乏
高职院校岗位设置管理改革是一项系统工程，岗位考核是连接岗位设置与绩效分配的中心环节。近年来，高职院校积极探索教师考核评价改革，一些高职院校通过推进教师分类管理、强化聘期考核、突出社会服务能力考核内容等方式突出高职教育内涵，但是仍然存在师德考核操作性不强、教师评价对教育教学工作重视不够，管理人员考核模糊，导向性不清，考核方式单一，不能有效激发教职员工工作积极性等问题。所以，需要进一步坚持职业教育办学定位，立足于“高职教育真正需要什么样的教师和管理者”这一中心命题，进行考核体系改革、考核方法创新和考核内容完善，形成导向职业教育发展内涵的考核价值取向。
（三）绩效分配改革面临更加激烈的利益博弈过程
岗位设置管理改革深化的关键是利益格局的调整。改革越是深入，各类不同岗位群体及不同岗位级别人员利益博弈的程度就越激烈。尤其是绩效分配改革打破了以往重视职工身份职称的局限，成为与职工实际贡献直接挂钩的收入分配中活的部分，进一步加剧了利益博弈的剧烈程度。因为绩效工资在职工收入中占據了绝对优势，绩效工资的比例占高校教师个人收入的70%，是高校教师的主要经济收入[10]。全面推行的绩效工资改革，绩效工作总水平被控制住，无法随着通货膨胀和物价上涨等因素递增，教职工积极性难以提高。尽管一些省份通过发放年度目标考核奖等政策进行调整，但是简单的“增补”消解了奖励绩效的本意，平均发放或者简单套用系数，打破了绩效工资改革的布局，只能是治表之策。此外，绩效分配制度改革解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员差异。如何在绩效工资分配中充分体现其工作绩效，目前仍缺少可行的办法，这又导致同岗位、同职称人员在分配中的新平均主义。“干好干坏一个样”的现象依然存在[11]。在聘任制实施后传统“能上不能下”的格局将被打破，相较于岗位设置改革之前待遇与资历、年龄，自然上涨的分配方式不同，这是一场体制内的革命。岗位设置管理改革的基本价值追求是在应对高职院校长远发展过程中，把优势资源向关键岗位或者重要岗位倾斜。但是，如何设置关键岗位或者重要岗位，以何标准设置这些岗位，都在考验着高校管理者的智慧与能力。岗位管理推行“动态管理”、“竞聘上岗”和“岗变薪变”措施，增强了现有人员的危机感。不同等级岗位之间的差距不仅仅在于经济报酬的不同，从社会学视角来说，也显示了在院校中身份地位的差异。所以，长期受传统“大锅饭、铁饭碗”等思想熏染的高职院校职工，接受这样的改变需要较长的时间和过程。
三、高职院校岗位设置与管理工作深化的实践路径 （一）尊重各类岗位的本体价值，激发教职工的主动性
专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位作为高职院校岗位设置中的基本类别，每一类岗位对院校的长远发展都有着举足轻重的影响。深化改革需尊重各类岗位的本体价值，充分相信教职工的主动性，关注职工幸福感。一是充分發挥专业技术岗位作为主体岗位的作用，建立分类评价机制、柔性管理办法，激发教师开展教学与科研的内在动机，满足强烈的自我实现需求。二是提高管理岗位和工勤岗位人员的职业认同感。管理岗位和工勤岗位的人员在高职院校往往不受重视，表现为入职条件相对于专技岗位要求较低，工作成绩内隐常被人忽视，在院校处于被“边缘化”地位。高职院校需要为这两类岗位建立清晰合理的晋升渠道，尊重员工的价值，提高他们对工作的认同感。三是建立三类岗位人员信息沟通机制，将“岗位只有类别不同，没有优劣不同”的思想变成各类岗位人员的共享意识，尝试实施岗位短期体验活动，增强各类岗位人员之间的沟通和交流，帮助他们建立换位思考习惯，通过体验不同岗位来消除固有偏见。
（二）深化高职教育内涵建设，建立有效考核激励机制
一是科学分析高职院校岗位工作的特点，制定合理的岗位任职条件。各类岗位设置分级在现有的逻辑基础上大胆改革创新。管理岗套用现有的行政级别的分级规则，对每一个等级再设置更多的层次，激发管理岗位人员的工作积极性。二是对不同级别岗位设计合理的“差距”，激发员工的成功动机。维克托·弗鲁姆的“期望理论”认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率[12]。难度过高和过低都不利于激发高职院校职工的工作动机。任职条件设置上借鉴维果茨基的“最近发展区”概念，各高职院校应对现有各类人员的业务素质和能力水平有较为准确的评估，结合院校发展规划目标、院校硬件力量、可凭资源、队伍状况等情况，预测教职员工在通过努力后能够达到的水平，建立合适的条件梯度，激发各类员工的内在动机。三是建立以绩效评价制度为核心的灵活的配套机制。首先，通过打通各类岗位的统一标准量，实现各类各级岗位绩效工作量的横向比较，实现内部公平。其次，采用多样的岗位考核方式，突出考核的激励功能和发展功能。最后，借助先进的信息化手段，将聘期内各教职员工完成情况进行实时登记，通过网络系统、移动系统及时推送给各受聘人员。帮助教师和管理人员认识到自身的优势和不足，以考核促发展。
（三）营造有利的舆论文化氛围，润滑利益调整的过程
首先，建立贯通校—院—系的舆论宣传架构，横向上横跨各类人员的舆论传播体系，通过会议、研讨、制度学习等多样方式宣传深化岗位设置管理工作的必要性和积极性，传递积极理念，为深化改革凝聚共识，推动事业发展，传播正能量。其次，根据对象的不同态度有的放矢做好舆论宣传，采取不同策略。职能部门要及时宣传和解读岗位管理改革的具体政策和措施，消解教职员工因为不深刻了解有关政策而产生的误解和消极情绪。对于中立者，管理人员应当积极宣传岗位设置改革所能产生的促进人员竞争意识，注重绩效导向，有利于教师长远发展的溢出效应，争取他们变成支持者。对于支持者，需要引导他们以自身的业绩和成就作为推动改革深化的支持证据，鼓励他们自发宣传岗位改革带来的正面效应，最大化岗位设置的“阳光面”。最后，采用灵活方法，遵循职工心理接受特点，提高宣传效果。高职院校从业人员大多数受过较为系统的高等教育，他们具有较强的理论水平和自我发展的需求，对于政策的评判会根据自己的理论知识和经验得出独立的结论。所以，强制推行必然会导致难度的增大，高职院校应当借助于各种理论研讨会、政策辩论会等多种形式，在理性上助推支持舆论的形成，帮助广大教职员工深刻认识岗位设置管理和改革带来的长远效益，形成共识，推进岗位设置和聘任工作深化。
参考文献
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Research on the Reform Path of Post Setting Management in Higher Vocational Colleges from the Perspective of System Theory Hu Enbao，Wu Linghong
Abstract The reform of post setting management in higher vocational colleges is the key to promote the ability to manage higher vocational colleges. But problems exist in the post setting management reform， such as， there is a large pressure impedance in post setting， job evaluation failed to highlight the connotation of vocational education， and performance spillover effect is not obvious， etc. The reasons for the problems include： the innate logic starting point differences in post setting， the lack of assessment means corresponding to the connotation of higher vocational education， and more intense process of interest game faced by reform of the performance distribution. It is suggested to mobilize the staff， create a favorable atmosphere of public opinion， and establish a flexible supporting mechanism.
Key words system theory； post setting management； reform path； higher vocational schools
Author Hu Enbao，research assistant of Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology（Hangzhou 311231）；Wu Linghong， Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology
关键词 系统论；岗位设置管理；改革路径；高职院校
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）32-0008-05
高职院校是我国职业教育实践的主要形式和载体，是职业教育的“细胞”。《2015年全国教育事业发展统计公报》显示，我国高职院校数量已经达到1341所，占整个高等院校的规模比例超过一半，教职工数量达到118万人，成为我国高等教育办学的主要力量。高职院校如何在推进现代高职院校制度建设过程中，不断推进治理体系和治理能力的现代化，是一个需要系统思考的问题。岗位设置管理改革是我国高职院校在新时期谋求发展的重要制度措施，也是高职院校提升治理能力的关键[1]，有助于突破我国高校人事管理中长期存在的因人设岗、绩效导向模糊等习惯性顽疾，促进高校用人导向由注重身份向注重岗位转变。此项改革的全面启动发轫于2006年，随着《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）、《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]70号）等文件出台，我国高校岗位设置工作正式启动[2]。各省市相继出台相关细则和实施办法深入推动岗位设置管理改革，经过近十年的实践和摸索，大多数高职院校都已经完成了首轮岗位设置管理改革，“因事设岗、岗变薪变、合同管理”等理念逐渐被接纳和认可，许多高职院校开始进入推进岗位设置和管理工作的第二轮或者第三轮的深化时期。作为一项关系院校发展前途和每一位职工切身利益的基础性改革，如何在巩固首轮岗位设置管理改革成果的基础上，突破深化改革面临的困境，彰显岗位设置和管理工作的溢出效应，本文基于系统论视角管窥我国高职院校岗位设置与管理改革中存在的问题，并提出相应改革路径。
一、高职院校岗位设置与管理改革存在的问题
根据系统论观点，系统是由具有有机联系的要素组成的、具有新质或特定功能的综合体。进而论之，如果将高职院校管理设置改革看成一个系统，是由岗位设置、岗位考核和绩效分配三个主要要素构成的有机整体，改革深化的实质是实现三要素之间有机互动，产生激励合力。岗位设置是整个改革运动的起点，根据高职院校育人工作和需要将整个高校工作岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位，并且为不同岗位设计了不同等级的任职条件、业绩要求和岗位职责。岗位考核是连接岗位设置与绩效分配的中心环节，通过对聘用人员受聘期间履责情况、实际贡献和工作绩效进行考核，从而确定受聘人员是否胜任岗位要求，为受聘员工在不同岗位之间流动提供依据。绩效分配直接体现受聘人员聘岗、竞岗和岗位流动后的经济收益情况。高职院校岗位设置与管理改革的实质就是协同形成岗位设置、岗位考核和绩效分配的“政策合力”，充分利用这三个要素的积极互动，实现高职院校内涵式发展。但是，由于我国高职院校岗位设置管理工作起步晚，受制于体制机制的局限，存在深化改革阻抗压力较大、职业教育内涵彰显不足和绩效分配溢出效应不明显等问题。
（一）岗位设置改革面临的阻抗压力较大
根据罗杰斯和普拉特的研究显示，一般人对于改革的态度，呈现类似于常态分布的模式，即在一个坐标中，处于中间人群的比例最大，越往两端所占的比例越小。教育人员对变革的态度可以分为五类：反对者、拖延者、沉默者、支持者和热诚者。这五类所占的比例，以沉默者最多，约占40%，其次为支持者和拖延者，各占25%，热诚者和反对者最少，各约占 5%。高职院校在推进岗位设置管理改革过程中需要慎重应对教职工的态度，尤其是要赢得“沉默者”的支持。一些高职院校在改革当中没有注重舆论引导和营造推动岗位设置改革的氛围，高职院校改革的发起者、管理者与广大教职员工对于改革的价值认同没有达成共识，对政策制定的价值理性存在“信息不对称”。一方面，高职院校改革的推动力更多源于上级部门，推行过程中方法简单，政策的科学性和理性不足。改革往往是在上级部门时间表的要求下仓促进行。这都导致管理者对改革出现的阻抗问题预估不足，“头痛医头，脚痛医脚”，缺少整体规划和系统思维，更缺少政策连贯性，在实施过程中无法推进，消弱了改革政策的理性权威。另一方面，高职院校对支持改革舆论氛围的营造缺乏足够的重视，政策宣贯措施无力。部分教职员工对深化岗位设置管理改革工作具有较强的抵制心理，把在岗位设置中待遇的调整错误归因于改革带来的“掠夺”，对改革的做法缺乏认同感，认为设岗的做法动了他们应得的“奶酪”。
（二）岗位考核未能充分彰显职业教育内涵
高职教育作为一种教育类型，其岗位设置管理改革有其特殊性。岗位考核作为引导教职员工工作的“指挥棒”，需要契合高职教育发展理念和内涵。由于目前高职院校在岗位聘期考核指标体系上仍然更多复制本科院校内容，对教师的考核侧重于论文、课题数量或者核心刊物的量化比较，对于教师参与社会服务、专业建设、指导学生比赛等贡献的重视不足，导致考核不能充分彰显职业教育发展的内涵。根据人力资源的动力学特点，要激发服务动力，关键在于激发教师服务社会的主观能动性，提升教师自身的服务素质。而人的主观能动性和服务素质不是与生俱来的，这就要求高职院校创新社会服务的工作环境和制度供给，当前岗位考核价值取向不能有效胜任这一要求。现行专业技术职务评聘体系没有对高级、中级、初级职务进行内部細分，因而没有现成的细分等级的任职条件。各高职院校在制定岗位任职条件时缺少参照常模，尤其是规模较大、人员结构复杂、专业技术人员系列多的院校，比较难把握细分等级的任职条件是宜粗制定还是宜细制定，还可能存在因人设岗的现象[3]。而对于管理岗位条件设置，在国家职员制没有推行的情况下，高职院校的职员制没有全部推开，虽然有些院校进行了推行，但成功案例较少[4]。管理岗位的工作性质是其工作内容难以量化，考核难度较大，在服务教学科研岗位等方面如何提高作用，还需要在学理上有新的突破。 （三）绩效分配的溢出效应未能充分释放
一些学者在研究岗位设置管理改革的必要性时提出，高职院校实施岗位设置管理是改革高职院校收入分配制度的迫切需要。尤其是岗位设置完成以后，一部分专业技术岗位人员就可以被聘任到高一级岗位上，享受更高的岗位工资待遇[5]。很多高职院校职工常常对岗位设置改革抱着“加工资”的期许，但是，根据首轮岗位设置管理的有关规定，高职院校由此而获得的政策红利较为有限。以一个岗位设置总量为500的高职院校为例，《事业单位岗位设置管理试行办法》明确规定：“高校的专业技术岗位设置的比例占岗位总量不能低于70%”。假设该校按照78%的比例来设置专业技术岗位（见表1），专业技术岗位数为390。一般高职院校专业技术内部各个层级比例为，正高副高中级初级=6265018（依照浙江省的岗位控制比例），正高内部结构比例为136，副高内部结构比例为244，中级内部结构比例为343，所以能够享受到这一政策红利的人数就是正高至初级各岗位级别较高的岗位，总数为242，占岗位设置总量的48%，占专业技术岗位的62%。这一政策受益群体占岗位总量的比例不到一半，且与管理岗位和工勤岗位无涉，从某种意义上而言这让很多原本对岗位设置改革抱有“增量期望”的教职员工愿望落空。
二、高职院校岗位设置与管理工作深化的制约因素
（一）各类岗位设置的逻辑起点存在先天差异
《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]87号）对管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三类岗位的基本条件作出了规定，管理岗位的基本条件主要参照《党政领导干部选拔任用工作条例》的规定，专业技术岗位的基本条件按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行，工勤技能岗位的基本条件是参考《机关、事业单位工人技术等级考核暂行办法》制定的。基本条件的规定，主要是考虑减少与现行制度的矛盾和冲突，确保岗位设置制度在事业单位的顺利实施。三类岗位的等级设置从逻辑起点上存在先天差异，具体见表2。这种差异科学地反映了高职院校三类主要工作的历史沿革和实际区别。
专业技术岗从原来的四级增加为现在的十二级，管理岗仍然保持五级（五级以上为校领导）不变，管理岗位没有共享到人事改革的制度激励[8]。从晋升通道来看，岗位等级表为管理人员和专业技术人员各自描绘了清晰的发展蓝图，但两类人员在其中可自我把控的程度不相一致。专业技术岗位人员晋升主要依靠教学业绩、科研成果、参与专业建设等可量化的指标，个体可充分实现对自我能力的评估判断、制定自我岗位晋升策略并为之努力，自我效能感强。管理人员岗位胜任力难以形成量化的业绩指标，其晋升不单以个人能力和成绩为标准，还受领导喜好、机遇和人际关系等无法自主把握的因素影响，个体在该过程中较难对自我达成目标需具备的能力作出清晰判断，自我效能感低下。甚至有论者指出，高职院校基层管理人员在岗位设置管理改革后出现了深度的身份认同危机和专业化发展焦虑[9]。此外，由于“专业技术岗”、“管理岗位”和“工勤技能岗位”在实际工作中存在边界模糊、设置缺少说服力等问题，高职院校一些部门的岗位很难按照现有标准对号入座，增加了深化岗位设置改革工作难度。为了突出自身岗位的价值，各类岗位人员之间会出现相互贬低对方工作价值的现象，不利于和谐工作氛围的形成。
（二）契合高职教育内涵的考核手段缺乏
高职院校岗位设置管理改革是一项系统工程，岗位考核是连接岗位设置与绩效分配的中心环节。近年来，高职院校积极探索教师考核评价改革，一些高职院校通过推进教师分类管理、强化聘期考核、突出社会服务能力考核内容等方式突出高职教育内涵，但是仍然存在师德考核操作性不强、教师评价对教育教学工作重视不够，管理人员考核模糊，导向性不清，考核方式单一，不能有效激发教职员工工作积极性等问题。所以，需要进一步坚持职业教育办学定位，立足于“高职教育真正需要什么样的教师和管理者”这一中心命题，进行考核体系改革、考核方法创新和考核内容完善，形成导向职业教育发展内涵的考核价值取向。
（三）绩效分配改革面临更加激烈的利益博弈过程
岗位设置管理改革深化的关键是利益格局的调整。改革越是深入，各类不同岗位群体及不同岗位级别人员利益博弈的程度就越激烈。尤其是绩效分配改革打破了以往重视职工身份职称的局限，成为与职工实际贡献直接挂钩的收入分配中活的部分，进一步加剧了利益博弈的剧烈程度。因为绩效工资在职工收入中占據了绝对优势，绩效工资的比例占高校教师个人收入的70%，是高校教师的主要经济收入[10]。全面推行的绩效工资改革，绩效工作总水平被控制住，无法随着通货膨胀和物价上涨等因素递增，教职工积极性难以提高。尽管一些省份通过发放年度目标考核奖等政策进行调整，但是简单的“增补”消解了奖励绩效的本意，平均发放或者简单套用系数，打破了绩效工资改革的布局，只能是治表之策。此外，绩效分配制度改革解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员差异。如何在绩效工资分配中充分体现其工作绩效，目前仍缺少可行的办法，这又导致同岗位、同职称人员在分配中的新平均主义。“干好干坏一个样”的现象依然存在[11]。在聘任制实施后传统“能上不能下”的格局将被打破，相较于岗位设置改革之前待遇与资历、年龄，自然上涨的分配方式不同，这是一场体制内的革命。岗位设置管理改革的基本价值追求是在应对高职院校长远发展过程中，把优势资源向关键岗位或者重要岗位倾斜。但是，如何设置关键岗位或者重要岗位，以何标准设置这些岗位，都在考验着高校管理者的智慧与能力。岗位管理推行“动态管理”、“竞聘上岗”和“岗变薪变”措施，增强了现有人员的危机感。不同等级岗位之间的差距不仅仅在于经济报酬的不同，从社会学视角来说，也显示了在院校中身份地位的差异。所以，长期受传统“大锅饭、铁饭碗”等思想熏染的高职院校职工，接受这样的改变需要较长的时间和过程。
三、高职院校岗位设置与管理工作深化的实践路径 （一）尊重各类岗位的本体价值，激发教职工的主动性
专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位作为高职院校岗位设置中的基本类别，每一类岗位对院校的长远发展都有着举足轻重的影响。深化改革需尊重各类岗位的本体价值，充分相信教职工的主动性，关注职工幸福感。一是充分發挥专业技术岗位作为主体岗位的作用，建立分类评价机制、柔性管理办法，激发教师开展教学与科研的内在动机，满足强烈的自我实现需求。二是提高管理岗位和工勤岗位人员的职业认同感。管理岗位和工勤岗位的人员在高职院校往往不受重视，表现为入职条件相对于专技岗位要求较低，工作成绩内隐常被人忽视，在院校处于被“边缘化”地位。高职院校需要为这两类岗位建立清晰合理的晋升渠道，尊重员工的价值，提高他们对工作的认同感。三是建立三类岗位人员信息沟通机制，将“岗位只有类别不同，没有优劣不同”的思想变成各类岗位人员的共享意识，尝试实施岗位短期体验活动，增强各类岗位人员之间的沟通和交流，帮助他们建立换位思考习惯，通过体验不同岗位来消除固有偏见。
（二）深化高职教育内涵建设，建立有效考核激励机制
一是科学分析高职院校岗位工作的特点，制定合理的岗位任职条件。各类岗位设置分级在现有的逻辑基础上大胆改革创新。管理岗套用现有的行政级别的分级规则，对每一个等级再设置更多的层次，激发管理岗位人员的工作积极性。二是对不同级别岗位设计合理的“差距”，激发员工的成功动机。维克托·弗鲁姆的“期望理论”认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率[12]。难度过高和过低都不利于激发高职院校职工的工作动机。任职条件设置上借鉴维果茨基的“最近发展区”概念，各高职院校应对现有各类人员的业务素质和能力水平有较为准确的评估，结合院校发展规划目标、院校硬件力量、可凭资源、队伍状况等情况，预测教职员工在通过努力后能够达到的水平，建立合适的条件梯度，激发各类员工的内在动机。三是建立以绩效评价制度为核心的灵活的配套机制。首先，通过打通各类岗位的统一标准量，实现各类各级岗位绩效工作量的横向比较，实现内部公平。其次，采用多样的岗位考核方式，突出考核的激励功能和发展功能。最后，借助先进的信息化手段，将聘期内各教职员工完成情况进行实时登记，通过网络系统、移动系统及时推送给各受聘人员。帮助教师和管理人员认识到自身的优势和不足，以考核促发展。
（三）营造有利的舆论文化氛围，润滑利益调整的过程
首先，建立贯通校—院—系的舆论宣传架构，横向上横跨各类人员的舆论传播体系，通过会议、研讨、制度学习等多样方式宣传深化岗位设置管理工作的必要性和积极性，传递积极理念，为深化改革凝聚共识，推动事业发展，传播正能量。其次，根据对象的不同态度有的放矢做好舆论宣传，采取不同策略。职能部门要及时宣传和解读岗位管理改革的具体政策和措施，消解教职员工因为不深刻了解有关政策而产生的误解和消极情绪。对于中立者，管理人员应当积极宣传岗位设置改革所能产生的促进人员竞争意识，注重绩效导向，有利于教师长远发展的溢出效应，争取他们变成支持者。对于支持者，需要引导他们以自身的业绩和成就作为推动改革深化的支持证据，鼓励他们自发宣传岗位改革带来的正面效应，最大化岗位设置的“阳光面”。最后，采用灵活方法，遵循职工心理接受特点，提高宣传效果。高职院校从业人员大多数受过较为系统的高等教育，他们具有较强的理论水平和自我发展的需求，对于政策的评判会根据自己的理论知识和经验得出独立的结论。所以，强制推行必然会导致难度的增大，高职院校应当借助于各种理论研讨会、政策辩论会等多种形式，在理性上助推支持舆论的形成，帮助广大教职员工深刻认识岗位设置管理和改革带来的长远效益，形成共识，推进岗位设置和聘任工作深化。
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Research on the Reform Path of Post Setting Management in Higher Vocational Colleges from the Perspective of System Theory Hu Enbao，Wu Linghong
Abstract The reform of post setting management in higher vocational colleges is the key to promote the ability to manage higher vocational colleges. But problems exist in the post setting management reform， such as， there is a large pressure impedance in post setting， job evaluation failed to highlight the connotation of vocational education， and performance spillover effect is not obvious， etc. The reasons for the problems include： the innate logic starting point differences in post setting， the lack of assessment means corresponding to the connotation of higher vocational education， and more intense process of interest game faced by reform of the performance distribution. It is suggested to mobilize the staff， create a favorable atmosphere of public opinion， and establish a flexible supporting mechanism.
Key words system theory； post setting management； reform path； higher vocational schools
Author Hu Enbao，research assistant of Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology（Hangzhou 311231）；Wu Linghong， Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology