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创业—继承—毁灭,家族企业平均寿命只有24年:在欧美,这叫“富裕爸—贵族儿—讨饭孙”;在中国,俗称“富不过三代”——
“80%的家族企业将终止于第二代,只有3%的家族企业能传到第四代。”这是美国布鲁克林家族企业学院的研究成果。
“富不过三代”,这是家族企业的成长魔咒。
创业于改革开放初期的第一代渝商,经过20多年打拼,在赢得财富地位的同时,也迎来两鬓霜华——如何选取接班人,破解“富不过三代”魔咒,已成为他们亟须面对的一道难题。
接班时代
2009年7月27日,超五星级游船“世纪天子”号,鸣笛起航,从朝天门驶向三峡。
这不是一次寻常旅行。
从马云到牛根生,从严介和到龙永图,船上坐着的,是300名中国商界名流——这是华佗CEO论箭组委会举办的“企业领袖三峡行”活动,活动的主题是“探索中国企业的未来之路”。
名流们的演讲精彩纷呈,但最打动人心的,是“世界点火枪大王”茅理翔演讲的《家族企业的传承》。
“中国民企即将迎来接班高峰,在这次浪潮中,只有20%的企业能活到第三代。”茅理翔语出惊人,名流们眉头一皱。
这并非危言耸听。家族企业平均寿命只有24年,“创业—继承—毁灭”,这是全球性魔咒。在欧美,这叫“富裕爸—贵族儿—讨饭孙”;在中国,俗称“富不过三代”。
“你能摆脱这个魔咒吗?”茅理翔冷声锐问,名流们一脸惊恐。
但比名流们的惊恐更值得惊恐的是,在“世纪天子”号的始发地——重庆,很多渝商还对此一无所知。
与全国一样,重庆民企也是从上世纪80年代中期开始发端的。
“一帮重庆人开始‘下海’,在改革开放中练摊,历经20多年打拼,终于在市场经济大潮中圈定了自己的财富疆域。”市私营个体经济协会秘书长邱继烈说,“当初他们创业时,多在40歲左右,现已年过花甲。”
未来五年,重庆将迎来民间财富从第一代向第二代转移的高潮。
“换帅潮流将至,但渝商普遍没有意识到接班人的重要性。”邱继烈说,“从哪里选接班人?选什么接班人?用什么方法培养接班人?这些生死攸关的大事,对很多渝商而言,还是很遥远的事情。”
民营经济雄踞半壁江山,渝商能否成功交接班,不仅关系其个人财富传承,更关系重庆未来的经济大局。
答案在哪?
子承父业
90%的家族企业倾向于选择子承父业的接班模式——这是全国工商联的调查。
“但80%的家族企业会在子承父业中死掉,老子挣钱,儿子败家。”茅理翔说。
重庆“胖子妈火锅”就是例子。
上世纪80年代,别祖玉靠卖凉粉起家,创建“胖子妈火锅”,一时名动重庆。但儿子继承家业后,染上毒瘾,一代名火锅就此凋落。
“老子一旦打下天下,就不希望孩子像自己当年那样辛苦,故每每有求必应。于是,一些富二代变成纨绔子,斗鸡走马无所不能,挣钱理财一无所能。”茅理翔说。
子承父业若想成功,最佳办法是未雨绸缪。
“5·12”汶川地震后,重庆火锅市场一片清冷。就在此时,德庄推出“青一色”——青花椒、青海椒,一片青绿。“青一色”面市一周,德庄生意回升50%。
这个打破“红色传统”的创意,出自李雅倩的手笔。
李雅倩是谁?德庄董事长李德建的独生女。
2002年,为培养接班人,李德建将高中毕业的女儿送到英国留学。2007年,戴着管理学硕士帽的李雅倩回到重庆。
为锻炼女儿的观察能力,李德建把女儿安在督察部。
一月后,李雅倩向父亲提出:“不应像盯贼那样盯着采购环节,这样只会人财两伤,应设立价格浮动区,让人财两赢。”提议博得一片掌声。
为培养女儿的创新能力,李德建把女儿调到企划部。
外国人看着红彤彤的火锅不敢下筷,李雅倩忍不住寻思:“凭什么火锅一定是红色?”于是,“青一色”应声坠地。
“两年来,她在六个部门待过,都干得非常出色。”李德建很欣慰,“再过几年,等她再成熟些,我就可以放心交班了。”
“富二代生活在与父辈完全不同的成长环境里,优越感突出,性格散漫,要想他们成功接班,必须进行系统教育。”北京大学光华管理学院教授田利辉说。
“江浙企业成功进行子承父业的,富二代大多都到国内外著名高校,进行过长达数年的专业培养。”田利辉说,“有的民企老板甚至派企业的元老陪读,教其分析形势、待人接物。”
“仅靠书本知识,很难水土相服,所以学成后还需传帮带。”茅理翔说,“‘教带扶’,这是日本家族企业传承的三字经,手把手教三年,逐步授权带三年,交班接权扶三年。”
“系统教育 教带扶”,这是子承父业的最佳模板。
智囊助阵
2004年,浙江大学开了一个“少帅班”。但29名“少帅”毕业后,26人不愿回家接班。
“抱着金蛋出生的一代,有着与父辈迥异的价值观,他们往往别有所好,而对传承家业缺乏兴趣。”茅理翔说,“强行让他们接班,结果往往惨烈,在江浙,已出现多例儿子将家业一卖了之的案例。”
子承父业的传统,而今遭遇“父子不同心”的狙击。
如何破解“父子不同心”的困局,小天鹅集团总裁何永智先行一步。
与李德建一样,何永智很早就把女儿送到国外留学。“1998年,不到16岁,我就去了美国,在洛杉矶念完高中后,又到西雅图念大学。”其女廖韦佳说。
2006年,廖韦佳学成归渝,何永智让她担任集团副总裁,但廖韦佳有着自己的梦想——演艺事业。
何永智选择了支持,让女儿进入专业学校完成导演课程。女儿想拍片,她爽快出资。
直到2008年,廖韦佳意识到自己欠缺导演天赋时,何永智才诱导她回来接班。在培养女儿经商兴趣的同时,也宽容着女儿的爱好。
“热酷原创音乐之夜”,已在洪崖洞上演多场,其幕后导演正是廖韦佳——尽管每场都会倒贴几万元,但让女儿在理想与家业间取得平衡,何永智认为值得。
为了安心隐退,何永智决定为女儿打造一个智囊团:一是内部培养,有四名副总裁都是从内部提上来的;一是外部招聘,以50万元年薪,从外面引进几名高管。
“我以后要将部分股权出让给这部分高管,一是让他们安心扎根,二是可让决策从个人决定变成集体决定,避免重大失误。”何永智说。
廖韦佳回报何永智的,是几次非常漂亮的国际化运作。
“解决民企接班人的‘别有所好’和‘能力欠缺’,比较可行的模式是‘富二代 智囊团’。”田利辉说,“宝龙地产、匹克体育等成功进行交班的沿海民企,基本都是采用这一模式。”
财富的传承是容易的,但企业家是稀缺资源,谁也不能保证自己的子女就是帅才。所以说最佳办法,就是通过股权出让的方式打造智囊团,来弥补富二代的后天不足。
两权分离
苏州一名民企“少帅”,不愿放弃动漫理想继承家业,不惜剁掉四根手指“断指明志”。
富二代若是“誓死不愿接班”,或是无法扶起的“阿斗”,又该怎么办?
职业经理人的兴起,为化解这种困局提供了可能。
隆鑫集团总裁涂建华,是最早摒弃“富二代接班”观念的渝商。“摒弃家族式管理,聘请职业经理人打理企业。”这是涂建华的眼界。
1998年,涂建华三顾茅庐,以近300万元的年薪,聘请北京瑞城集团来“当家”主持工作。
这种做法,当初曾遭到全家人的反对。“隆鑫要成为恒星而不是流星,这是最好的方式。”涂建华顶住压力,将家族成员一一辞退。
随之而来的,就是建章立制,将经营权交给管理团队,自己退居幕后。
“制度第一,总裁第二。”隆鑫集团高管高勇说,“我这里有本册子,上面记着谁应履行怎样的职责,拥有怎样的权利。出了问题,就用制度去衡量!”
“我和董事长涂建华的关系,就是职业经理人和老板的关系。”高勇强调。
2007年,隆鑫销售收入突破百亿元,涂建华知道这只“螃蟹”吃对了。
涂建华打造的这种接班模式,叫两权分离——将财产所有权与企业经营权分离。
“如果子女不愿接班,或实在没能力接班,干脆就不要让他们接班,指定他们为财产受益人即可,然后由职业经理人去将事业做大。”中国社科院经济研究所研究员韩朝华说。
华人企业王安电脑公司,曾是全美第二大电脑公司,但王安将公司交给儿子后,公司很快破产;华人“IT教父”施振荣,60岁退休时,没让儿子接班,而是选择了职业经理人,其公司至今仍是业界翘楚。
“香港上市企业领导人把权力移交子女后的八年期间,股票回报率平均狂跌80%。”这是香港中文大学的研究结论。
实行两权分离,这是打造百年老店的一种好模式。“这种模式现在虽然没得到大多数企业家的青睐,但它是一种必然趋势,在未来将成为主流。”韩朝华说。
对渝商来说,“富不过三代”的确是一个瓶颈,但并非无法突破——只要你找对方式。
“80%的家族企业将终止于第二代,只有3%的家族企业能传到第四代。”这是美国布鲁克林家族企业学院的研究成果。
“富不过三代”,这是家族企业的成长魔咒。
创业于改革开放初期的第一代渝商,经过20多年打拼,在赢得财富地位的同时,也迎来两鬓霜华——如何选取接班人,破解“富不过三代”魔咒,已成为他们亟须面对的一道难题。
接班时代
2009年7月27日,超五星级游船“世纪天子”号,鸣笛起航,从朝天门驶向三峡。
这不是一次寻常旅行。
从马云到牛根生,从严介和到龙永图,船上坐着的,是300名中国商界名流——这是华佗CEO论箭组委会举办的“企业领袖三峡行”活动,活动的主题是“探索中国企业的未来之路”。
名流们的演讲精彩纷呈,但最打动人心的,是“世界点火枪大王”茅理翔演讲的《家族企业的传承》。
“中国民企即将迎来接班高峰,在这次浪潮中,只有20%的企业能活到第三代。”茅理翔语出惊人,名流们眉头一皱。
这并非危言耸听。家族企业平均寿命只有24年,“创业—继承—毁灭”,这是全球性魔咒。在欧美,这叫“富裕爸—贵族儿—讨饭孙”;在中国,俗称“富不过三代”。
“你能摆脱这个魔咒吗?”茅理翔冷声锐问,名流们一脸惊恐。
但比名流们的惊恐更值得惊恐的是,在“世纪天子”号的始发地——重庆,很多渝商还对此一无所知。
与全国一样,重庆民企也是从上世纪80年代中期开始发端的。
“一帮重庆人开始‘下海’,在改革开放中练摊,历经20多年打拼,终于在市场经济大潮中圈定了自己的财富疆域。”市私营个体经济协会秘书长邱继烈说,“当初他们创业时,多在40歲左右,现已年过花甲。”
未来五年,重庆将迎来民间财富从第一代向第二代转移的高潮。
“换帅潮流将至,但渝商普遍没有意识到接班人的重要性。”邱继烈说,“从哪里选接班人?选什么接班人?用什么方法培养接班人?这些生死攸关的大事,对很多渝商而言,还是很遥远的事情。”
民营经济雄踞半壁江山,渝商能否成功交接班,不仅关系其个人财富传承,更关系重庆未来的经济大局。
答案在哪?
子承父业
90%的家族企业倾向于选择子承父业的接班模式——这是全国工商联的调查。
“但80%的家族企业会在子承父业中死掉,老子挣钱,儿子败家。”茅理翔说。
重庆“胖子妈火锅”就是例子。
上世纪80年代,别祖玉靠卖凉粉起家,创建“胖子妈火锅”,一时名动重庆。但儿子继承家业后,染上毒瘾,一代名火锅就此凋落。
“老子一旦打下天下,就不希望孩子像自己当年那样辛苦,故每每有求必应。于是,一些富二代变成纨绔子,斗鸡走马无所不能,挣钱理财一无所能。”茅理翔说。
子承父业若想成功,最佳办法是未雨绸缪。
“5·12”汶川地震后,重庆火锅市场一片清冷。就在此时,德庄推出“青一色”——青花椒、青海椒,一片青绿。“青一色”面市一周,德庄生意回升50%。
这个打破“红色传统”的创意,出自李雅倩的手笔。
李雅倩是谁?德庄董事长李德建的独生女。
2002年,为培养接班人,李德建将高中毕业的女儿送到英国留学。2007年,戴着管理学硕士帽的李雅倩回到重庆。
为锻炼女儿的观察能力,李德建把女儿安在督察部。
一月后,李雅倩向父亲提出:“不应像盯贼那样盯着采购环节,这样只会人财两伤,应设立价格浮动区,让人财两赢。”提议博得一片掌声。
为培养女儿的创新能力,李德建把女儿调到企划部。
外国人看着红彤彤的火锅不敢下筷,李雅倩忍不住寻思:“凭什么火锅一定是红色?”于是,“青一色”应声坠地。
“两年来,她在六个部门待过,都干得非常出色。”李德建很欣慰,“再过几年,等她再成熟些,我就可以放心交班了。”
“富二代生活在与父辈完全不同的成长环境里,优越感突出,性格散漫,要想他们成功接班,必须进行系统教育。”北京大学光华管理学院教授田利辉说。
“江浙企业成功进行子承父业的,富二代大多都到国内外著名高校,进行过长达数年的专业培养。”田利辉说,“有的民企老板甚至派企业的元老陪读,教其分析形势、待人接物。”
“仅靠书本知识,很难水土相服,所以学成后还需传帮带。”茅理翔说,“‘教带扶’,这是日本家族企业传承的三字经,手把手教三年,逐步授权带三年,交班接权扶三年。”
“系统教育 教带扶”,这是子承父业的最佳模板。
智囊助阵
2004年,浙江大学开了一个“少帅班”。但29名“少帅”毕业后,26人不愿回家接班。
“抱着金蛋出生的一代,有着与父辈迥异的价值观,他们往往别有所好,而对传承家业缺乏兴趣。”茅理翔说,“强行让他们接班,结果往往惨烈,在江浙,已出现多例儿子将家业一卖了之的案例。”
子承父业的传统,而今遭遇“父子不同心”的狙击。
如何破解“父子不同心”的困局,小天鹅集团总裁何永智先行一步。
与李德建一样,何永智很早就把女儿送到国外留学。“1998年,不到16岁,我就去了美国,在洛杉矶念完高中后,又到西雅图念大学。”其女廖韦佳说。
2006年,廖韦佳学成归渝,何永智让她担任集团副总裁,但廖韦佳有着自己的梦想——演艺事业。
何永智选择了支持,让女儿进入专业学校完成导演课程。女儿想拍片,她爽快出资。
直到2008年,廖韦佳意识到自己欠缺导演天赋时,何永智才诱导她回来接班。在培养女儿经商兴趣的同时,也宽容着女儿的爱好。
“热酷原创音乐之夜”,已在洪崖洞上演多场,其幕后导演正是廖韦佳——尽管每场都会倒贴几万元,但让女儿在理想与家业间取得平衡,何永智认为值得。
为了安心隐退,何永智决定为女儿打造一个智囊团:一是内部培养,有四名副总裁都是从内部提上来的;一是外部招聘,以50万元年薪,从外面引进几名高管。
“我以后要将部分股权出让给这部分高管,一是让他们安心扎根,二是可让决策从个人决定变成集体决定,避免重大失误。”何永智说。
廖韦佳回报何永智的,是几次非常漂亮的国际化运作。
“解决民企接班人的‘别有所好’和‘能力欠缺’,比较可行的模式是‘富二代 智囊团’。”田利辉说,“宝龙地产、匹克体育等成功进行交班的沿海民企,基本都是采用这一模式。”
财富的传承是容易的,但企业家是稀缺资源,谁也不能保证自己的子女就是帅才。所以说最佳办法,就是通过股权出让的方式打造智囊团,来弥补富二代的后天不足。
两权分离
苏州一名民企“少帅”,不愿放弃动漫理想继承家业,不惜剁掉四根手指“断指明志”。
富二代若是“誓死不愿接班”,或是无法扶起的“阿斗”,又该怎么办?
职业经理人的兴起,为化解这种困局提供了可能。
隆鑫集团总裁涂建华,是最早摒弃“富二代接班”观念的渝商。“摒弃家族式管理,聘请职业经理人打理企业。”这是涂建华的眼界。
1998年,涂建华三顾茅庐,以近300万元的年薪,聘请北京瑞城集团来“当家”主持工作。
这种做法,当初曾遭到全家人的反对。“隆鑫要成为恒星而不是流星,这是最好的方式。”涂建华顶住压力,将家族成员一一辞退。
随之而来的,就是建章立制,将经营权交给管理团队,自己退居幕后。
“制度第一,总裁第二。”隆鑫集团高管高勇说,“我这里有本册子,上面记着谁应履行怎样的职责,拥有怎样的权利。出了问题,就用制度去衡量!”
“我和董事长涂建华的关系,就是职业经理人和老板的关系。”高勇强调。
2007年,隆鑫销售收入突破百亿元,涂建华知道这只“螃蟹”吃对了。
涂建华打造的这种接班模式,叫两权分离——将财产所有权与企业经营权分离。
“如果子女不愿接班,或实在没能力接班,干脆就不要让他们接班,指定他们为财产受益人即可,然后由职业经理人去将事业做大。”中国社科院经济研究所研究员韩朝华说。
华人企业王安电脑公司,曾是全美第二大电脑公司,但王安将公司交给儿子后,公司很快破产;华人“IT教父”施振荣,60岁退休时,没让儿子接班,而是选择了职业经理人,其公司至今仍是业界翘楚。
“香港上市企业领导人把权力移交子女后的八年期间,股票回报率平均狂跌80%。”这是香港中文大学的研究结论。
实行两权分离,这是打造百年老店的一种好模式。“这种模式现在虽然没得到大多数企业家的青睐,但它是一种必然趋势,在未来将成为主流。”韩朝华说。
对渝商来说,“富不过三代”的确是一个瓶颈,但并非无法突破——只要你找对方式。