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一位进入新行业的优秀职业经理人，由于触犯了一系列职场禁忌，没能跨越行业的门槛，最终“败走麦城”。
贾铭在福泉市企业界可谓声名卓著。作为福泉市最早的一批职业经理人，贾铭在一家成人服装企业供职7年，与老板齐心协力打下了一座“浩大的江山”——经过7年的努力，这家企业进入行业前三甲，销售收入达到20亿元。
但就在贾铭的事业如日中天之时，他却感觉到企业的成长已经遇到了“瓶颈”，自己的才能也得不到充分发挥，由此萌生了退意。贾铭将要离开的消息在福泉市各中小企业中掀起一阵风波，登门造访的老板络绎不绝，他们纷纷开出令人怦然心动的优厚待遇，希望贾铭能够加盟自己的公司。
令众人大跌眼镜的是，贾铭最后选中福泉市一家儿童服饰公司——蓝海公司作为他新的职业舞台。要知道在福泉市这个民营经济活跃的城市，在职业经理人中间流传着这么一句话“成人用品为上，女性用品居中，儿童用品为下”。虽说蓝海公司是福泉市同时也是国内颇有名气的儿童服饰企业之一，在全国拥有近2000个零售网点，但其实力毕竟不能与知名成人服饰企业同日而语。更何况不久之前蓝海公司刚刚经历了兄弟分家的企业裂变，更令大多数经理人对其望而却步。
锐意进取的“百日革新”
贾铭并非不了解蓝海公司的状况，但他还是毅然来到蓝海公司，并踌躇满志地准备对公司进行革新。蓝海公司是一家典型的家族式企业，兄弟分家后，贾铭的新老板罗总仅仅获得了蓝海公司旗下儿童服饰的生产经销权和300万元现金；蓝海公司盈利稳定的OEM业务则分给了他的哥哥。
贾铭首先对儿童服装行业进行了分析，自认为发现了一些“鲜为人知”的机会。贾铭发现，儿童服饰品牌之所以总体规模偏小，归根结底是品牌运营模式的问题，其中最突出的就是代理销售渠道的市场竞争力问题。贾铭满怀信心地认为只要抓住这一主要矛盾，儿童服饰是完全可以达到成人服饰那样的市场规模的。
罗总的公司仍然沿用蓝海公司的名称，他让贾铭担任公司的营销副总，给贾铭开出的工资是他以前的5倍。“士为知己者死”，贾铭认为发挥自己才能．放开手脚大干一场的机会来了。
打破传统，改革创新“三板斧”
贾铭上任后迅速调整了公司的经营策略。他决定把仅有的那300万元现金用在刀刃上，在短期内产生轰动效应，达到激发代理商激情，借力代理商资源实现品牌发展的目的。于是，贾铭决定运用成人服饰成熟的运作模式，即“大投入——大催化——大膨胀——大产出”模式。
贾铭首先把公司营销总部迁到市中心的写字楼，并花费了60万元进行装修。贾铭认为只有企业形象先得到提升，才能推行新的策略。
入驻新的办公大楼之后，贾铭又花费了30万元聘请了一家专业的市场调研公司并拿出了一份报告。通过报告，贾铭论证了自己的想法并借此说服了罗总。
尔后，贾铭开始整合产品。为了提升产品档次，贾铭放弃了原有的设计、研发团队，不惜重金邀请那些知名成人服饰设计机构作为合作伙伴。在产品款式上，贾铭对产品线进行了重新划分，把所有产品分为五大系列，每个系列的参考款式有100多种，共600多种款式供代理商挑选。当然，如此庞大的产品款式也花费了蓝海公司近100万元的研发经费，这时账上的资金只剩下100万元了。罗总对贾铭的做法也颇有意见，认为他投入太多，浪费太大。贾铭告诉罗总，只有以压倒性的气势折服代理商，代理商才会倾其所有来与企业合作，罗总被贾铭说得心服口服，接受了贾铭的观点。
在品牌宣传推广上，儿童服饰行业鲜有企业做大手笔的广告投入，充其量也就是做少量的招商广告。贾铭却一改行业通常的做法，大举进行宣传推广。在剩余的100万元资金中，贾铭拿出了50万元用于制作新的电视广告片。50万元的广告费对于成人服饰企业或许算不了什么，但对于儿童服饰企业而言几乎是天文数字了。
在经营政策上，贾铭也抛弃儿童服饰行业通常的加盟方式，转而采用成人服饰所惯用的省级代理制。贾铭计划在全国范围内招纳二十多个省级总代理商，以全新的运营模式，全新的广告投放，全新的产品体系，二次启动市场。值得一提的是，在这二十多个省级总代理商中，贾铭只保留原有经营过蓝海公司产品且做得较好的5名代理商，剩下的则由贾铭利用自己的人脉关系，在一些实力较强的成人服饰经销商中挑选。因为儿童服饰和成人服饰存在很大的不同。销售部的同事对贾铭此举感到有些难以理解，贾铭对此却充满信心，他认为这些经销商经营的儿童服饰可以与他们现有的成人服饰进行互补。再说了，自己以前帮助这些经销商赚了不少钱，他们对自己也比较信任，这会给今后双方的合作带来很大的便利。
如意算盘，借“鸡”下蛋
万事俱备之后，贾铭开始执行他的市场开拓计划中的最重要的一个环节——“全国招商暨新产品上市推介会”。贾铭很清楚，在目前资源有限的情况下，蓝海公司要想取得发展，就必须把代理渠道的资源用足了，也就是必须借助广大代理商的力量。贾铭此前的种种努力，其目的都在于此。
为了把气势做足，贾铭策划了两大推广活动。
一是打破行业惯例，举办了一场规模庞大的新产品发布展示会；活动所用的舞台、照明设备全部由外地空运至福泉市。贾铭还聘请专业的模特公司，参加模特秀的小童星多达二十多个，结合产品系列及风格，光是在全国范围内由专人物色就花了整整1个月的时间，之后的彩排也达到了15次之多。
二是投入数十万元，租赁了福泉市的星级酒店，把几个多功能厅及部分客房包下来，分别用于样品陈列，会议研讨，服装表演。同时，在酒店外围树立彩虹拱门十几座，飘空气球数十个，巨幅布条上百条。
至此，贾铭花光了最后的50万元，虽然此时已是身无分文，但他仍然镇定自若。贾铭相信，只要招商会一开，一个区域可以收30万元独家代理保证金，全国31个区域，一共可以收到1000万元的现金。借助这1000万元的现金，蓝海公司在儿童服饰领域足以横扫全国了。
贾铭的算盘打得不可谓不好，在目前童装市场混乱的格局下，大凡业内较为知名的品牌，在投入力度和操作气魄上，与贾铭此番相比，都可以说是相去甚远。贾铭认为他的营销策略足以打破旧有竞争格局，建立蓝海公司的品牌运作新模式。
“鸡”飞蛋打，败走麦城
一个月后，蓝海公司的“全国招商暨新产品上市场推介会”如期举行，应该说，这次会开得比较成功。代理商被蓝海公司的大手笔、大气魄彻底征服；区域保证金、订货量都达到空前的规模。代理商们纷纷表示，要在一年内帮助蓝海公司做到市场前三甲。但轮到交纳30万元独家代理保证金时，令人意想不到的情况出现了——参会的代理商们的表现惊人的一致，他们普遍认为此举有违行规，难予认同。扯皮许久，贾铭费尽口舌 仍然难以说服全国各地的代理商，他的心顿时凉了一半。无奈之下，贾铭只得放下架子，把独家代理保证金从30万元降至5万元，原本预期的1000万元也成了100万元。
虽然收取独家代理保证金的计划落空，但贾铭并没有彻底死心，他相信，只要新产品市场表现良好，代理商们很快就会要求补货，到时候，代理商终究还是要乖乖地付钱的。然而，半个月过去了，一部分代理商反映产品不对路，二批不进货；一个月后，形势开始恶化．仍然没有一家代理商要求补货。到了这个时候，贾铭已经没有回天之术了。
就在贾铭进入蓝海公司即将满100天之际，他放弃了最后的努力。至此，他在蓝海公司所尝试的种种改革．算是彻底失败了。贾铭向老板递了辞呈，“百日革新”以失败而告终。
“百日革新”缘何失败
纵观在蓝海公司的100天，他的革新计划不可谓不高明，其打破行业惯例的气魄，令人钦佩。从表面上看，似乎是现金流量断绝导致了革新计划的失败，过错并不在于贾铭，如果蓝海公司现金流量再充足一些或许可以改变局面，一举奠定胜局。
然而，事实并非如此，贾铭进入蓝海公司后犯下的一系列错误从一开始就为他日后的失败埋下了伏笔。那么，贾铭犯了哪些职场禁忌呢?
一、忽视了“隔行如隔山”
尽管贾铭在以前的企业取得了很大的成功，同时也积累了丰富的经验和客户资源：但他忘记了“隔行如隔山”，在进入陌生的行业后．未能及时研究、学习新行业的营销规律，是贾铭在蓝海公司“百日革新”失败的根本原因。这导致贾铭种种看似高瞻远瞩的革新计划，恰恰成了两个典型性的错误。
首先，贾铭采用省级代理的大渠道模式，是一个典型的错误。商业运营讲究的是“门当户对”。那些有实力、有资源的一流代理商，往往被成人服饰企业所垄断，二流代理商则为女性服饰所占据，剩下那些资金实力弱、经验不足的三流代理商，才是儿童服饰企业合作的对象。这类代理商并不具备完成一省销售任务的能力，委以一省市场之重任，只能是勉为其难；贾铭虽然意识到代理商实力不足的问题，并选择实力较强的原有成人服饰经销商来作为合作伙伴，然而，此类经销商一方面对儿童服饰的款项选择、销售拓展等方面缺乏经验，很容易把成人服饰的运作方式照搬过来，而这样的运作方式未必适用于儿童服饰。此外，成人服饰的单件利润是儿童服饰的5倍，这些代理商不可能倾其资源大力经营。
其次，贾铭犯了经验主义的错误，他把成人服饰(甚至是知名成人服饰)那套大投入、大回报的模式导入蓝海公司。贾铭一下子把公司仅有的300万元资金全部用光，所获得的现场反应虽然不错，造成了行业领先的声势。但是，由于行业规律不同，高投入并没有因此而形成贾铭预期的那种大回报、大产出的有利局面，最终导致企业现金流量断绝，经营难以为继。
二、错误的选择，错误的尝试
除了对新行业不熟悉导致失败，贾铭在蓝海公司的革新其实一开始就埋下了失败的种子，可以说，贾铭是在错误的时间，错误的行业，错误地选择了一个企业，进行了一场错误的尝试。
在进入时机上，贾铭进入儿童服饰行业显得过早。儿童服饰行业发展尚未成熟，整个行业仍未形成一批具备较强实力的企业，行业竞争格局尚不明朗，一些位居行业前十名的十大儿童服饰品牌，营业额也不超过亿元，整体实力较弱。以如此贫弱的企业作为大举革新的对象，无异于对幼苗施重药，岂有不败的道理。
在行业选择上，贾铭也显得不够慎重。贾铭看到整个儿童服装行业处于无序竞争状态，蕴含着巨大的机会。但“成也萧何、败也萧何”，贾铭没有看到，同样是由于行业发展水平低，导致贾铭施行种种革新措施所作用的对象(或者说具体执行团体)其水平同样不高。最终的结局就是，贾铭一流的创意，让儿童服饰行业那些三流的团队去执行，势必收效甚微。
在企业的选择上，贾铭同样犯了一个重大的错误。蓝海公司固然在业内有一定的知名度，但贾铭加盟蓝海公司时，公司刚刚进行了拆分，导致元气大伤，所以，才会因区区300万元现金流量断绝而无法再整旗鼓，导致革新计划半途而废。
看似大张旗鼓的“百日革新”，却以失败而告终。事后，贾铭进行了深刻的反思，终于幡然醒悟——此番“百日革新”失败最深层的原因，其实正是他过于自信，高估了职业经理人在企业运营过程中的作用，认为自己可以力挽狂澜，开创新的竞争格局，却忽视了市场、环境的变化，终致失败。
贾铭在福泉市企业界可谓声名卓著。作为福泉市最早的一批职业经理人，贾铭在一家成人服装企业供职7年，与老板齐心协力打下了一座“浩大的江山”——经过7年的努力，这家企业进入行业前三甲，销售收入达到20亿元。
但就在贾铭的事业如日中天之时，他却感觉到企业的成长已经遇到了“瓶颈”，自己的才能也得不到充分发挥，由此萌生了退意。贾铭将要离开的消息在福泉市各中小企业中掀起一阵风波，登门造访的老板络绎不绝，他们纷纷开出令人怦然心动的优厚待遇，希望贾铭能够加盟自己的公司。
令众人大跌眼镜的是，贾铭最后选中福泉市一家儿童服饰公司——蓝海公司作为他新的职业舞台。要知道在福泉市这个民营经济活跃的城市，在职业经理人中间流传着这么一句话“成人用品为上，女性用品居中，儿童用品为下”。虽说蓝海公司是福泉市同时也是国内颇有名气的儿童服饰企业之一，在全国拥有近2000个零售网点，但其实力毕竟不能与知名成人服饰企业同日而语。更何况不久之前蓝海公司刚刚经历了兄弟分家的企业裂变，更令大多数经理人对其望而却步。
锐意进取的“百日革新”
贾铭并非不了解蓝海公司的状况，但他还是毅然来到蓝海公司，并踌躇满志地准备对公司进行革新。蓝海公司是一家典型的家族式企业，兄弟分家后，贾铭的新老板罗总仅仅获得了蓝海公司旗下儿童服饰的生产经销权和300万元现金；蓝海公司盈利稳定的OEM业务则分给了他的哥哥。
贾铭首先对儿童服装行业进行了分析，自认为发现了一些“鲜为人知”的机会。贾铭发现，儿童服饰品牌之所以总体规模偏小，归根结底是品牌运营模式的问题，其中最突出的就是代理销售渠道的市场竞争力问题。贾铭满怀信心地认为只要抓住这一主要矛盾，儿童服饰是完全可以达到成人服饰那样的市场规模的。
罗总的公司仍然沿用蓝海公司的名称，他让贾铭担任公司的营销副总，给贾铭开出的工资是他以前的5倍。“士为知己者死”，贾铭认为发挥自己才能．放开手脚大干一场的机会来了。
打破传统，改革创新“三板斧”
贾铭上任后迅速调整了公司的经营策略。他决定把仅有的那300万元现金用在刀刃上，在短期内产生轰动效应，达到激发代理商激情，借力代理商资源实现品牌发展的目的。于是，贾铭决定运用成人服饰成熟的运作模式，即“大投入——大催化——大膨胀——大产出”模式。
贾铭首先把公司营销总部迁到市中心的写字楼，并花费了60万元进行装修。贾铭认为只有企业形象先得到提升，才能推行新的策略。
入驻新的办公大楼之后，贾铭又花费了30万元聘请了一家专业的市场调研公司并拿出了一份报告。通过报告，贾铭论证了自己的想法并借此说服了罗总。
尔后，贾铭开始整合产品。为了提升产品档次，贾铭放弃了原有的设计、研发团队，不惜重金邀请那些知名成人服饰设计机构作为合作伙伴。在产品款式上，贾铭对产品线进行了重新划分，把所有产品分为五大系列，每个系列的参考款式有100多种，共600多种款式供代理商挑选。当然，如此庞大的产品款式也花费了蓝海公司近100万元的研发经费，这时账上的资金只剩下100万元了。罗总对贾铭的做法也颇有意见，认为他投入太多，浪费太大。贾铭告诉罗总，只有以压倒性的气势折服代理商，代理商才会倾其所有来与企业合作，罗总被贾铭说得心服口服，接受了贾铭的观点。
在品牌宣传推广上，儿童服饰行业鲜有企业做大手笔的广告投入，充其量也就是做少量的招商广告。贾铭却一改行业通常的做法，大举进行宣传推广。在剩余的100万元资金中，贾铭拿出了50万元用于制作新的电视广告片。50万元的广告费对于成人服饰企业或许算不了什么，但对于儿童服饰企业而言几乎是天文数字了。
在经营政策上，贾铭也抛弃儿童服饰行业通常的加盟方式，转而采用成人服饰所惯用的省级代理制。贾铭计划在全国范围内招纳二十多个省级总代理商，以全新的运营模式，全新的广告投放，全新的产品体系，二次启动市场。值得一提的是，在这二十多个省级总代理商中，贾铭只保留原有经营过蓝海公司产品且做得较好的5名代理商，剩下的则由贾铭利用自己的人脉关系，在一些实力较强的成人服饰经销商中挑选。因为儿童服饰和成人服饰存在很大的不同。销售部的同事对贾铭此举感到有些难以理解，贾铭对此却充满信心，他认为这些经销商经营的儿童服饰可以与他们现有的成人服饰进行互补。再说了，自己以前帮助这些经销商赚了不少钱，他们对自己也比较信任，这会给今后双方的合作带来很大的便利。
如意算盘，借“鸡”下蛋
万事俱备之后，贾铭开始执行他的市场开拓计划中的最重要的一个环节——“全国招商暨新产品上市推介会”。贾铭很清楚，在目前资源有限的情况下，蓝海公司要想取得发展，就必须把代理渠道的资源用足了，也就是必须借助广大代理商的力量。贾铭此前的种种努力，其目的都在于此。
为了把气势做足，贾铭策划了两大推广活动。
一是打破行业惯例，举办了一场规模庞大的新产品发布展示会；活动所用的舞台、照明设备全部由外地空运至福泉市。贾铭还聘请专业的模特公司，参加模特秀的小童星多达二十多个，结合产品系列及风格，光是在全国范围内由专人物色就花了整整1个月的时间，之后的彩排也达到了15次之多。
二是投入数十万元，租赁了福泉市的星级酒店，把几个多功能厅及部分客房包下来，分别用于样品陈列，会议研讨，服装表演。同时，在酒店外围树立彩虹拱门十几座，飘空气球数十个，巨幅布条上百条。
至此，贾铭花光了最后的50万元，虽然此时已是身无分文，但他仍然镇定自若。贾铭相信，只要招商会一开，一个区域可以收30万元独家代理保证金，全国31个区域，一共可以收到1000万元的现金。借助这1000万元的现金，蓝海公司在儿童服饰领域足以横扫全国了。
贾铭的算盘打得不可谓不好，在目前童装市场混乱的格局下，大凡业内较为知名的品牌，在投入力度和操作气魄上，与贾铭此番相比，都可以说是相去甚远。贾铭认为他的营销策略足以打破旧有竞争格局，建立蓝海公司的品牌运作新模式。
“鸡”飞蛋打，败走麦城
一个月后，蓝海公司的“全国招商暨新产品上市场推介会”如期举行，应该说，这次会开得比较成功。代理商被蓝海公司的大手笔、大气魄彻底征服；区域保证金、订货量都达到空前的规模。代理商们纷纷表示，要在一年内帮助蓝海公司做到市场前三甲。但轮到交纳30万元独家代理保证金时，令人意想不到的情况出现了——参会的代理商们的表现惊人的一致，他们普遍认为此举有违行规，难予认同。扯皮许久，贾铭费尽口舌 仍然难以说服全国各地的代理商，他的心顿时凉了一半。无奈之下，贾铭只得放下架子，把独家代理保证金从30万元降至5万元，原本预期的1000万元也成了100万元。
虽然收取独家代理保证金的计划落空，但贾铭并没有彻底死心，他相信，只要新产品市场表现良好，代理商们很快就会要求补货，到时候，代理商终究还是要乖乖地付钱的。然而，半个月过去了，一部分代理商反映产品不对路，二批不进货；一个月后，形势开始恶化．仍然没有一家代理商要求补货。到了这个时候，贾铭已经没有回天之术了。
就在贾铭进入蓝海公司即将满100天之际，他放弃了最后的努力。至此，他在蓝海公司所尝试的种种改革．算是彻底失败了。贾铭向老板递了辞呈，“百日革新”以失败而告终。
“百日革新”缘何失败
纵观在蓝海公司的100天，他的革新计划不可谓不高明，其打破行业惯例的气魄，令人钦佩。从表面上看，似乎是现金流量断绝导致了革新计划的失败，过错并不在于贾铭，如果蓝海公司现金流量再充足一些或许可以改变局面，一举奠定胜局。
然而，事实并非如此，贾铭进入蓝海公司后犯下的一系列错误从一开始就为他日后的失败埋下了伏笔。那么，贾铭犯了哪些职场禁忌呢?
一、忽视了“隔行如隔山”
尽管贾铭在以前的企业取得了很大的成功，同时也积累了丰富的经验和客户资源：但他忘记了“隔行如隔山”，在进入陌生的行业后．未能及时研究、学习新行业的营销规律，是贾铭在蓝海公司“百日革新”失败的根本原因。这导致贾铭种种看似高瞻远瞩的革新计划，恰恰成了两个典型性的错误。
首先，贾铭采用省级代理的大渠道模式，是一个典型的错误。商业运营讲究的是“门当户对”。那些有实力、有资源的一流代理商，往往被成人服饰企业所垄断，二流代理商则为女性服饰所占据，剩下那些资金实力弱、经验不足的三流代理商，才是儿童服饰企业合作的对象。这类代理商并不具备完成一省销售任务的能力，委以一省市场之重任，只能是勉为其难；贾铭虽然意识到代理商实力不足的问题，并选择实力较强的原有成人服饰经销商来作为合作伙伴，然而，此类经销商一方面对儿童服饰的款项选择、销售拓展等方面缺乏经验，很容易把成人服饰的运作方式照搬过来，而这样的运作方式未必适用于儿童服饰。此外，成人服饰的单件利润是儿童服饰的5倍，这些代理商不可能倾其资源大力经营。
其次，贾铭犯了经验主义的错误，他把成人服饰(甚至是知名成人服饰)那套大投入、大回报的模式导入蓝海公司。贾铭一下子把公司仅有的300万元资金全部用光，所获得的现场反应虽然不错，造成了行业领先的声势。但是，由于行业规律不同，高投入并没有因此而形成贾铭预期的那种大回报、大产出的有利局面，最终导致企业现金流量断绝，经营难以为继。
二、错误的选择，错误的尝试
除了对新行业不熟悉导致失败，贾铭在蓝海公司的革新其实一开始就埋下了失败的种子，可以说，贾铭是在错误的时间，错误的行业，错误地选择了一个企业，进行了一场错误的尝试。
在进入时机上，贾铭进入儿童服饰行业显得过早。儿童服饰行业发展尚未成熟，整个行业仍未形成一批具备较强实力的企业，行业竞争格局尚不明朗，一些位居行业前十名的十大儿童服饰品牌，营业额也不超过亿元，整体实力较弱。以如此贫弱的企业作为大举革新的对象，无异于对幼苗施重药，岂有不败的道理。
在行业选择上，贾铭也显得不够慎重。贾铭看到整个儿童服装行业处于无序竞争状态，蕴含着巨大的机会。但“成也萧何、败也萧何”，贾铭没有看到，同样是由于行业发展水平低，导致贾铭施行种种革新措施所作用的对象(或者说具体执行团体)其水平同样不高。最终的结局就是，贾铭一流的创意，让儿童服饰行业那些三流的团队去执行，势必收效甚微。
在企业的选择上，贾铭同样犯了一个重大的错误。蓝海公司固然在业内有一定的知名度，但贾铭加盟蓝海公司时，公司刚刚进行了拆分，导致元气大伤，所以，才会因区区300万元现金流量断绝而无法再整旗鼓，导致革新计划半途而废。
看似大张旗鼓的“百日革新”，却以失败而告终。事后，贾铭进行了深刻的反思，终于幡然醒悟——此番“百日革新”失败最深层的原因，其实正是他过于自信，高估了职业经理人在企业运营过程中的作用，认为自己可以力挽狂澜，开创新的竞争格局，却忽视了市场、环境的变化，终致失败。