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以高出宜家近7倍的销售额，NITORI确立了自己在日本家居市场的领先地位。如今这个让宜家头疼的日本对手又将来到中国市场，与它展开更大范围的较量。
7月11日，上海室外温度近40℃，一大帮人聚集在天桥上排起了长队。队伍的最前端，是NITORI在中国大陆开的第14家店铺。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了进店限流。但天气炎热，太阳下等候的顾客让这家新开的门店焦虑不安。
逆势向上
这样的焦虑，侧面展现出了消费者对它的青睐。最新年报显示，NITORI上一财年的总营业额增长了12%，达到5 129亿日元，营业利润同比增长17.4%，达857亿日元。
自2011年以来，建材家居行业都处于低迷状态。2015年，全国建材家居景气指数（BHI）甚至长期保持在100以下，成为市场低谷年。推至全球市场，大同小异。
NITORI逆势增长的主要原因在于，针对夏天和冬天不同温度而设计的床上用品为主的商品大卖，外加原材料的改良，带来其毛利率1个百分点的增长，为54.2%。纯利润方面则增长28%，为599亿日元。
在20世纪90年代日本泡沫经济破裂后，实现营业额持续增长是很困难的，更别说实现营业利润持续增长了。要知道，在过去20余年中，营业利润持续增长的日本企业只有3家。一家是唐吉珂德（28年持续增长），一家是连锁超市Yaoko（28年持续增长），还有一家就是家居企业NITORI（30年持续增长）。
也正是因为这样的增长，NITORI能始终傲立市场，掐住宜家、无印良品等企业的七寸。
PK宜家，如何做到第一？
为我们所熟知的家居企业，非宜家莫属。
据宜家家居公布的2016财年报告显示，宜家集团总收入达351亿欧元，比上年增长了7.4%；宜家中国销售额超过125亿元，相比上年增长了18.9%。宜家集团2016年全球商场共计迎来7.83亿人次的到访，而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客，比上年增加20%。在该公司全球28个市场中，中国增长最快。
但在日本市场，宜家面临强敌。宜家日本在上一财年中，总营业额为767.6亿日元，营业利润为16.67亿日元，纯利润为7.79亿日元。总营业额居然比不上NITORI的营业利润，可见在日本，消费者都偏向于本土品牌的NITORI。
实际上，宜家曾在1974年就进入日本，和三井物产、东急百货合资开设了两家门店。当时因为处于泡沫经济时期，大规模的门店维持成本很高，并且宜家的家居商品当时也不被日本市场所接受，就无奈退出了市场。
如今，NITORI已经成为日本最大的家居连锁品牌。数据显示，NITORI在日本的市场份额已经达到53%。但本地品牌并不是一个企业能赢的决定因素，不然就不会有国际品牌在中国“耀武扬威”的情况出现。
如何凭实力打败宜家，NITORI的套路便是低价。
在商品上，NITORI和宜家的观念不同，商品特征上也有所不同。虽然这两家公司都采用的是SPA模式，从策划商品设计到物流到贩卖，完全是自己公司内部完成，以达到降低成本的目的。
但NITORI的观念是生活支援，从小的日常用品到大型家具都贯彻简单方便的理念。比起创新设计，它更重视使用简便性。而宜家更重视创新家居，以北欧时尚为主打风格，不時地出些微创新产品。
价格方面，NITORI只出售普通消费者能接受的大众化价格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品价格整体比NITORI要高出一截。
而之所以走性价比路线，也是因为NITORI在经济不景气的情况下，抓住了人们追求物美价廉的需求。一个是家居里的网易严选，一个是家居里的名创优品。NITORI将大众化商品走量出售，使得低价的利润竟超过高价的营收。
这说明了消费者对产品的认可度。这是所有家具企业都在琢磨的问题，如何在提升产品认可度的同时，保证能够做到低价？NITORI从物流、供应链，以及销售人员方面切入。
第一，自持物流体系。从去年开始，日元的持续贬值，让以NITORI为主的内需型零售企业苦不堪言。在此之前，日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地相对便宜的成本制造出品质优良的产品。
可是，自从日元贬值以后，这种策略对大多数公司已经不太管用。但是NITORI却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。
主要是因为，NITORI独自设计的物流体系。
NITORI在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分类进行保管，而NITORI却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。
此外，在日元不断贬值的时期，NITORI还迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。
第二，供应链把控商品质量。即使已经在市面上销售的商品，NITORI也会对商品的品质进行不断提升。因为，NITORI的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。
比如，在日本的工厂，无论是员工的穿着还是产品生产的流程，都是有非常严格的规定，而工厂员工也基本上按照这些规定进行管理与执行。
于是，NITORI从不只是把商品的制造交给工厂，不进行管理，而是经常确认工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。NITORI不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。
在NITORI的总部，有专属部门对商品进行FMEA测试（故障原因分析）。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。
比如，在测试椅子的时候，不仅仅测试四只腿着地的质量状况，还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认，以保证椅子的安全性和耐用性。
第三，信息共享、提升销售人员意识。无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。
对于NITORI来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工，不能通过NITORI的严格培训都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，NITORI对店铺终端的6大服务进行了业务强化：
7月11日，上海室外温度近40℃，一大帮人聚集在天桥上排起了长队。队伍的最前端，是NITORI在中国大陆开的第14家店铺。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了进店限流。但天气炎热，太阳下等候的顾客让这家新开的门店焦虑不安。
逆势向上
这样的焦虑，侧面展现出了消费者对它的青睐。最新年报显示，NITORI上一财年的总营业额增长了12%，达到5 129亿日元，营业利润同比增长17.4%，达857亿日元。
自2011年以来，建材家居行业都处于低迷状态。2015年，全国建材家居景气指数（BHI）甚至长期保持在100以下，成为市场低谷年。推至全球市场，大同小异。
NITORI逆势增长的主要原因在于，针对夏天和冬天不同温度而设计的床上用品为主的商品大卖，外加原材料的改良，带来其毛利率1个百分点的增长，为54.2%。纯利润方面则增长28%，为599亿日元。
在20世纪90年代日本泡沫经济破裂后，实现营业额持续增长是很困难的，更别说实现营业利润持续增长了。要知道，在过去20余年中，营业利润持续增长的日本企业只有3家。一家是唐吉珂德（28年持续增长），一家是连锁超市Yaoko（28年持续增长），还有一家就是家居企业NITORI（30年持续增长）。
也正是因为这样的增长，NITORI能始终傲立市场，掐住宜家、无印良品等企业的七寸。
PK宜家，如何做到第一？
为我们所熟知的家居企业，非宜家莫属。
据宜家家居公布的2016财年报告显示，宜家集团总收入达351亿欧元，比上年增长了7.4%；宜家中国销售额超过125亿元，相比上年增长了18.9%。宜家集团2016年全球商场共计迎来7.83亿人次的到访，而宜家中国每分钟就会迎来339位顾客，比上年增加20%。在该公司全球28个市场中，中国增长最快。
但在日本市场，宜家面临强敌。宜家日本在上一财年中，总营业额为767.6亿日元，营业利润为16.67亿日元，纯利润为7.79亿日元。总营业额居然比不上NITORI的营业利润，可见在日本，消费者都偏向于本土品牌的NITORI。
实际上，宜家曾在1974年就进入日本，和三井物产、东急百货合资开设了两家门店。当时因为处于泡沫经济时期，大规模的门店维持成本很高，并且宜家的家居商品当时也不被日本市场所接受，就无奈退出了市场。
如今，NITORI已经成为日本最大的家居连锁品牌。数据显示，NITORI在日本的市场份额已经达到53%。但本地品牌并不是一个企业能赢的决定因素，不然就不会有国际品牌在中国“耀武扬威”的情况出现。
如何凭实力打败宜家，NITORI的套路便是低价。
在商品上，NITORI和宜家的观念不同，商品特征上也有所不同。虽然这两家公司都采用的是SPA模式，从策划商品设计到物流到贩卖，完全是自己公司内部完成，以达到降低成本的目的。
但NITORI的观念是生活支援，从小的日常用品到大型家具都贯彻简单方便的理念。比起创新设计，它更重视使用简便性。而宜家更重视创新家居，以北欧时尚为主打风格，不時地出些微创新产品。
价格方面，NITORI只出售普通消费者能接受的大众化价格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品价格整体比NITORI要高出一截。
而之所以走性价比路线，也是因为NITORI在经济不景气的情况下，抓住了人们追求物美价廉的需求。一个是家居里的网易严选，一个是家居里的名创优品。NITORI将大众化商品走量出售，使得低价的利润竟超过高价的营收。
这说明了消费者对产品的认可度。这是所有家具企业都在琢磨的问题，如何在提升产品认可度的同时，保证能够做到低价？NITORI从物流、供应链，以及销售人员方面切入。
第一，自持物流体系。从去年开始，日元的持续贬值，让以NITORI为主的内需型零售企业苦不堪言。在此之前，日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地相对便宜的成本制造出品质优良的产品。
可是，自从日元贬值以后，这种策略对大多数公司已经不太管用。但是NITORI却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。
主要是因为，NITORI独自设计的物流体系。
NITORI在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分类进行保管，而NITORI却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。
此外，在日元不断贬值的时期，NITORI还迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。
第二，供应链把控商品质量。即使已经在市面上销售的商品，NITORI也会对商品的品质进行不断提升。因为，NITORI的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。
比如，在日本的工厂，无论是员工的穿着还是产品生产的流程，都是有非常严格的规定，而工厂员工也基本上按照这些规定进行管理与执行。
于是，NITORI从不只是把商品的制造交给工厂，不进行管理，而是经常确认工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。NITORI不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。
在NITORI的总部，有专属部门对商品进行FMEA测试（故障原因分析）。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。
比如，在测试椅子的时候，不仅仅测试四只腿着地的质量状况，还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认，以保证椅子的安全性和耐用性。
第三，信息共享、提升销售人员意识。无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。
对于NITORI来说，店铺端的员工分为店铺员工和配送员工。无论是哪种员工，不能通过NITORI的严格培训都无法上岗进行工作。为了让店铺时刻达到顾客期待的状态，NITORI对店铺终端的6大服务进行了业务强化：