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多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的行业先锋企业，我把这些企业称之为价值型企业，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。
我也在不断地寻找他们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。
1.顾客价值取向的战略逻辑
2 0世纪8 0年代早期，郭思达（Roberto Goizueta）接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。
游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的饮料罐踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个简单同时具有强大震撼力的见解：在人们的肚子里我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。
只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。
2.创新是判断企业家的核心标准
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新。在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。
苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；阿里巴巴更是讓天下没有难做的生意……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
创新表现在5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。
3.深刻理解环境并培养与之匹配的能力
企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩张时对于国际商业环境理解不足造成的。
无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
4.企业核心团队必须拥有领导力
一直以来，我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为领导力，领导力又是怎样展示的呢？
我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为英雄领袖。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：发展自己，发展他人和企业长期发展的使命感。
天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。
他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。
5.企业的战略出发点是共享价值链
“我要在竞争中取胜”“我必须追求我的目标市场”“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。
我也在不断地寻找他们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。
1.顾客价值取向的战略逻辑
2 0世纪8 0年代早期，郭思达（Roberto Goizueta）接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。
游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的饮料罐踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个简单同时具有强大震撼力的见解：在人们的肚子里我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。
只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。
2.创新是判断企业家的核心标准
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新。在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。
苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；阿里巴巴更是讓天下没有难做的生意……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
创新表现在5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。
3.深刻理解环境并培养与之匹配的能力
企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩张时对于国际商业环境理解不足造成的。
无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
4.企业核心团队必须拥有领导力
一直以来，我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为领导力，领导力又是怎样展示的呢？
我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为英雄领袖。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：发展自己，发展他人和企业长期发展的使命感。
天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。
他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。
5.企业的战略出发点是共享价值链
“我要在竞争中取胜”“我必须追求我的目标市场”“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。