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【点题】
国有企业作为社会主义市场经济的特色，承载着社会经济发展的重任，为确保国计民生、发展国民经济、抗衡跨国公司以及保护我国的国家利益等方面做出了巨大贡献。然而，在当今的市场经济形势下，国有企业由于产权不清晰、现代企业制度不到位、自然资源和金融资源的垄断、效率低下等国企病，也遭到了社会的广泛诟病。在某种意义上，国企改革是市场经济改革的最后一个堡垒，直接关系到我国的国际竞争力和可持续发展。党的十八届三中全会提出，要让市场发挥决定性的作用，通过国有企业的去行政化，使国有企业释放改革的红利，推动我国经济持续、高质量、快速发展。
国企行政化的弊端
由于国有企业所有权隶属国家，经营权和所有权分离，为了保护国有资产保值和增值，更好地服务于国家社会经济发展战略，通常的经营管理办法就是由政府指定企业的经营管理人员作为国家的代理人，而这些经营管理人员则同时兼具行政官员和企业家两种角色。作为国有资产的代理人，这些人的角色定位比较纠结：作为行政人员，需要服从上级的指令，向上级负责，求稳是最佳选择;作为企业家，则需要按照市场的法则行事，冒险和变革才能保证经济利益最大化。那么在这两种角色发生矛盾和冲突时，到底按照哪个角色进行决策就成了问题。由于政府有任免权，绩效评价机制比较主观，大多数人在行政角色和市场角色发生矛盾时，往往选择行政角色，即保住乌纱帽。这就形成了所谓的行政化问题。
国有企业管理的行政化常常会伴随着许多问题：第一，围着上级转，而不是围绕市场转，盲从上级的任务和指示。第二，管理者享受企业家的待遇和行政级别，导致社会不公平。第三，被委任者也许是个出色的行政官员，但未必是个好的企业家，这就增加了企业经营管理的风险。第四，由于国有企业的政府背景和支持，往往形成垄断，使市场失去活力。第五，缺乏应有的监督管理或监管成本过高，用人唯贤可能变成了用人唯亲，降低了企业的效率和竞争力。第六，由于社会责任和经济责任、政治责任的多重约束，导致冗员情况严重，能上不能下、能进不能出、能增不能减，机构越来越臃肿，效率也越来越低下。
国企去行政化的内涵
国有企业去行政化有两层涵义：一是国有企业资产管理体系的去行政化，即在厘清政企、政资和政事关系下，坚持把政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能区分开来，逐步实现“管人、管事、管资产”向“管资本”转变。二是国有企业领导人管理模式的去行政化，即国有企业领导人的选拔、任用、考核激励机制不再简单套用党政干部管理模式，把黨管干部原则与董事会依法选聘经营者结合起来，建立与现代企业制度相适应的市场化选人用人机制。
国企去行政化的挑战
一是“官本位、权力本位”思想深厚。人的思想和行为都是有惯性的，如何能够把握时代的脉络，与时俱进，做改革的弄潮儿，机会与挑战并存。特别是许多习惯了计划经济等靠要的企业领导，还处于观望状态，不敢为天下人先，势必制约去行政化的前进步伐。
二是产权制度改革滞后。国企产权多元化是建立现代企业制度的重要基础，但目前国企产权结构单一、国资一股独大的局面并没有改变，产权多元化改革推进不力。在引进各类巿场主体参与国有企业改制重组方面还存在较大差距，既存在难以引进有实力的战略投资者的困境，也存在国有资本体量较大，引进投资主体不足以稀释国有资本股份、难以形成制衡的问题。
三是法人治理结构不完善。企业董事会、经理层和党委会职能边界不清、制度建设不力，监事会作用难以有效发挥，相互制衡、监督约束不力。
四是领导人员管理机制不科学。在考核评价方面，考核指标体系设置不科学，不能很好体现岗位差异和个人努力程度，考核结果运用不充分。国有企业领导人员退出机制没有建立，企业领导人员退出的渠道依然面临诸多现实障碍。在薪酬体系方面，建立巿场导向、行业对标和中长期激励的薪酬体系不够。在监督约束方面，企业内部制衡机制不健全，外部巡视、经常性考察、约谈、函询等尚未做到全天候、无死角，对企业领导人员的监督约束不力。
五是配套政策和配套改革不到位。一方面顶层设计不明晰，从中央层面缺少对国有企业去行政化的系统规划和明确要求。另一方面政府职能转变不到位，树立巿场化、法治化思维的难度比较大。
国企去行政化的探索
第一，推进国有资产管理制度改革，从顶层设计上去行政化。探索国有资产监督管理由“管人、管事、管资产”向“管资本”转变;积极推进股份制改革，发展混合所有制企业。
第二，建立健全现代企业制度，从内部运行机制上去行政化。一是探索建立规范的法人治理结构，依法明确股东会、董事会、监事会和经理层职权，落实和强化经营管理者责任。二是全面推进规范董事会建设，确定董事会、企业法定代表人在公司治理中的核心地位。对已建立起规范董事会的企业，依法落实董事会选聘经理层、业绩考核和薪酬管理等职权。三是指导企业建立党委会、董事会、监事会和经理层运行制度，发挥企业党委政治核心作用，合理配置董事会的决策权、经理层的执行权和监事会的监督权，初步建立起各司其职、各负其责、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，从制度上将企业运行管理方式由行政命令、“一把手”说了算向依靠制度管理、民主决策上转变。
第三，深入推进人事制度改革，从用人制度上去行政化。一是取消企业和企业领导人员行政级别。二是深入推进企业干部人事制度改革。着力在企业领导班子和领导人员任期制、聘任制和综合考核评价三个方面进行探索，用任期制、聘任制强化企业领导人员的契约精神，通过签订任期和年度目标责任书的方式，层层传导压力，严格奖惩，激发企业领导人员干事创业活力。三是创新选人用人方式。立足于优化领导班子结构、增强整体功能，探索建立企业领导班子配备结构模型，真正让懂企业的人来办企业。
第四，深化激励约束机制改革，从考核评价和薪酬分配上去行政化。坚持业绩导向，实行差异化考核。按照各个企业的不同行业、不同规模、不同功能定位等特点，分别确定具体量化指标，既坚持股东价值最大化，突出国有资产保值增值率、经济增加值等主要指标，又关注长远发展和社会效益，引入技术创新绩效、节能减排、职工收入增长水平、社会责任等指标。同时，探索建立多种形式并存的分配体系，如职工持股、协议工资制，依据市场价格选聘职业经理人。
开弓没有回头箭，改革释放红利是新常态下的必然选择。在某种意义上，这轮国有企业改革是深水区的改革，事关国家未来的竞争力和老百姓的福祉，既需要变革的勇气，更需要思维的创新。相信党和政府的决心，加上中国人的智慧，能够平稳推进改革，实现民族复兴和伟大的中国梦。
（作者系华中科技大学管理学院副院长）
国有企业作为社会主义市场经济的特色，承载着社会经济发展的重任，为确保国计民生、发展国民经济、抗衡跨国公司以及保护我国的国家利益等方面做出了巨大贡献。然而，在当今的市场经济形势下，国有企业由于产权不清晰、现代企业制度不到位、自然资源和金融资源的垄断、效率低下等国企病，也遭到了社会的广泛诟病。在某种意义上，国企改革是市场经济改革的最后一个堡垒，直接关系到我国的国际竞争力和可持续发展。党的十八届三中全会提出，要让市场发挥决定性的作用，通过国有企业的去行政化，使国有企业释放改革的红利，推动我国经济持续、高质量、快速发展。
国企行政化的弊端
由于国有企业所有权隶属国家，经营权和所有权分离，为了保护国有资产保值和增值，更好地服务于国家社会经济发展战略，通常的经营管理办法就是由政府指定企业的经营管理人员作为国家的代理人，而这些经营管理人员则同时兼具行政官员和企业家两种角色。作为国有资产的代理人，这些人的角色定位比较纠结：作为行政人员，需要服从上级的指令，向上级负责，求稳是最佳选择;作为企业家，则需要按照市场的法则行事，冒险和变革才能保证经济利益最大化。那么在这两种角色发生矛盾和冲突时，到底按照哪个角色进行决策就成了问题。由于政府有任免权，绩效评价机制比较主观，大多数人在行政角色和市场角色发生矛盾时，往往选择行政角色，即保住乌纱帽。这就形成了所谓的行政化问题。
国有企业管理的行政化常常会伴随着许多问题：第一，围着上级转，而不是围绕市场转，盲从上级的任务和指示。第二，管理者享受企业家的待遇和行政级别，导致社会不公平。第三，被委任者也许是个出色的行政官员，但未必是个好的企业家，这就增加了企业经营管理的风险。第四，由于国有企业的政府背景和支持，往往形成垄断，使市场失去活力。第五，缺乏应有的监督管理或监管成本过高，用人唯贤可能变成了用人唯亲，降低了企业的效率和竞争力。第六，由于社会责任和经济责任、政治责任的多重约束，导致冗员情况严重，能上不能下、能进不能出、能增不能减，机构越来越臃肿，效率也越来越低下。
国企去行政化的内涵
国有企业去行政化有两层涵义：一是国有企业资产管理体系的去行政化，即在厘清政企、政资和政事关系下，坚持把政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能区分开来，逐步实现“管人、管事、管资产”向“管资本”转变。二是国有企业领导人管理模式的去行政化，即国有企业领导人的选拔、任用、考核激励机制不再简单套用党政干部管理模式，把黨管干部原则与董事会依法选聘经营者结合起来，建立与现代企业制度相适应的市场化选人用人机制。
国企去行政化的挑战
一是“官本位、权力本位”思想深厚。人的思想和行为都是有惯性的，如何能够把握时代的脉络，与时俱进，做改革的弄潮儿，机会与挑战并存。特别是许多习惯了计划经济等靠要的企业领导，还处于观望状态，不敢为天下人先，势必制约去行政化的前进步伐。
二是产权制度改革滞后。国企产权多元化是建立现代企业制度的重要基础，但目前国企产权结构单一、国资一股独大的局面并没有改变，产权多元化改革推进不力。在引进各类巿场主体参与国有企业改制重组方面还存在较大差距，既存在难以引进有实力的战略投资者的困境，也存在国有资本体量较大，引进投资主体不足以稀释国有资本股份、难以形成制衡的问题。
三是法人治理结构不完善。企业董事会、经理层和党委会职能边界不清、制度建设不力，监事会作用难以有效发挥，相互制衡、监督约束不力。
四是领导人员管理机制不科学。在考核评价方面，考核指标体系设置不科学，不能很好体现岗位差异和个人努力程度，考核结果运用不充分。国有企业领导人员退出机制没有建立，企业领导人员退出的渠道依然面临诸多现实障碍。在薪酬体系方面，建立巿场导向、行业对标和中长期激励的薪酬体系不够。在监督约束方面，企业内部制衡机制不健全，外部巡视、经常性考察、约谈、函询等尚未做到全天候、无死角，对企业领导人员的监督约束不力。
五是配套政策和配套改革不到位。一方面顶层设计不明晰，从中央层面缺少对国有企业去行政化的系统规划和明确要求。另一方面政府职能转变不到位，树立巿场化、法治化思维的难度比较大。
国企去行政化的探索
第一，推进国有资产管理制度改革，从顶层设计上去行政化。探索国有资产监督管理由“管人、管事、管资产”向“管资本”转变;积极推进股份制改革，发展混合所有制企业。
第二，建立健全现代企业制度，从内部运行机制上去行政化。一是探索建立规范的法人治理结构，依法明确股东会、董事会、监事会和经理层职权，落实和强化经营管理者责任。二是全面推进规范董事会建设，确定董事会、企业法定代表人在公司治理中的核心地位。对已建立起规范董事会的企业，依法落实董事会选聘经理层、业绩考核和薪酬管理等职权。三是指导企业建立党委会、董事会、监事会和经理层运行制度，发挥企业党委政治核心作用，合理配置董事会的决策权、经理层的执行权和监事会的监督权，初步建立起各司其职、各负其责、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，从制度上将企业运行管理方式由行政命令、“一把手”说了算向依靠制度管理、民主决策上转变。
第三，深入推进人事制度改革，从用人制度上去行政化。一是取消企业和企业领导人员行政级别。二是深入推进企业干部人事制度改革。着力在企业领导班子和领导人员任期制、聘任制和综合考核评价三个方面进行探索，用任期制、聘任制强化企业领导人员的契约精神，通过签订任期和年度目标责任书的方式，层层传导压力，严格奖惩，激发企业领导人员干事创业活力。三是创新选人用人方式。立足于优化领导班子结构、增强整体功能，探索建立企业领导班子配备结构模型，真正让懂企业的人来办企业。
第四，深化激励约束机制改革，从考核评价和薪酬分配上去行政化。坚持业绩导向，实行差异化考核。按照各个企业的不同行业、不同规模、不同功能定位等特点，分别确定具体量化指标，既坚持股东价值最大化，突出国有资产保值增值率、经济增加值等主要指标，又关注长远发展和社会效益，引入技术创新绩效、节能减排、职工收入增长水平、社会责任等指标。同时，探索建立多种形式并存的分配体系，如职工持股、协议工资制，依据市场价格选聘职业经理人。
开弓没有回头箭，改革释放红利是新常态下的必然选择。在某种意义上，这轮国有企业改革是深水区的改革，事关国家未来的竞争力和老百姓的福祉，既需要变革的勇气，更需要思维的创新。相信党和政府的决心，加上中国人的智慧，能够平稳推进改革，实现民族复兴和伟大的中国梦。
（作者系华中科技大学管理学院副院长）