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传统行业就像登山，山就在那里，你坚持不懈、持之以恒就有可能登到山顶；互联网有点像冲浪，一个浪打过来你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。
现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。在这种情况下，企业老板该如何“稳、准、狠”地决策？
为什么企业增长没有了
首先是消费者变了。80后和90后成为消费主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比50%以上。传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是年轻人，他们是互联网的重度用户，看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。
我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”。
我们觉得奇怪，“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”，他们说“我要看评价，哪个菜好吃”。所以，评价、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户。
80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。
现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现，90后不做饭，于是他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而这两年大家越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常火爆，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单。
消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前零食就吃瓜子、花生，10块钱一大包；现在改吃进口坚果，70块钱一小包。我们投资的三只松鼠完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿元人民币，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。
其次是消费习惯变了。我们每年做两万多个消费者访谈，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。
80后和90后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心，所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。用户的注意力越来越短，45分钟的电视剧经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。
便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，而滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。
最后一点是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL（关键意见领袖）推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成IP流量。
第三，消費渠道变了。社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜+干货+房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年光辉不再。
购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35%—40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。
零售的实质在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好。产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠也不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本。京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。
第四，人口结构变了。我们对中国的出生人口进行了分析，上世纪60年代出生人口是峰值，达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策出生人口数量直线下降。
在此基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁—44岁人口数量已经在2007年、2008年到达峰值，2014年已经下降得非常厉害，人口红利不再。这就是我们目前面临的新常态。
怎样打造护城河？
面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，要打造护城河、拼的是竞争力。
零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。Costco在亚马逊那么强大的情况下，老店同比保持5—7%的年增长，原因有三点：食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以购物。
亚马逊是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。它通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展Prime会员，购买频次是非会员的3倍。如今，亚马逊宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。 超级平台很值钱。如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长。
怎么定义超级平台？拥有1—2亿用户，每个用户每年购买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。
超级平台占领用户的时间，拥有他们的心智，有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融以及将来的AI和VR等等。好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。
世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点是市占率都能达到60%—70%，核心业务的EBITDA margin（税前息前折旧摊销前获利率）能达到50%以上。
产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。
第一，聚焦细分品类的机会。在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智，先做比什么更重要。
第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜。最近成功的几个大品牌Zara、优衣库都是平民的价格、贵族的体验。
做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO也要疯狂。我看到过一个分析：如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”。此外，口碑和品牌要双管齐下，好产品自己会说话，但创始人还是要有工匠精神。
在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口。以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来。以前的时代已经过去，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。
杀掉小白兔是企业最应该做的事情
小企业缺的不是钱，是人才。关于人才我有几点可以分享：
第一，管培生计划（搞定中层干部）。很多企业这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划。中国优秀大学生特别多，培养3—5年就可以造就一个非常棒的中层干部。这一计划要早点开始做。
第二，校园招聘（搞定基层员工）。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每年最好的大学生都在我这里。
第三，事业部制，让大公司也能创新。
第四，让员工绽放。光靠钱未必能激励人，员工是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让员工绽放。
第五，大胆启用85后。三只松鼠2016年做了50个亿，创始人章燎原的核心理念就是“大膽启用85后”。
第六，企业文化，伟大的企业都是有文化的。如果你现在还不知道公司的使命是什么？远景是什么，尽快明晰，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断宣讲，这很重要。
第七，拿下“小白兔”。我根据员工的价值观和业绩分类：价值观也好，业绩也好的叫“明星”，“明星”你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
那些业绩又不好，价值观又不好的叫“狗”，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。很多创始人不知道对待那些“野狗”，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。
老板最头疼的是“小白兔”，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人比他更没能力，人的素质越来越低。第二，他是短板，你要花很多时间弥补他的短板；更糟糕的是公司大部分员工是见风使舵的，他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔。所以，杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。
保证账上现金能活18个月
在各种变化的情况下我们应该怎么办呢？
要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金要够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式需要18个月。
生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么？标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。
关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是如果能够融钱，还是要融一点，因为冬天的钱特别管用。别人都没钱了，你有钱，你就能获客，就敢打广告，就能吸引眼球。实在不行就降价，成功是第一位的，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬的住！很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的。一个企业生命周期如果是20—30年，一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦不算什么，只要活下来就有希望。
现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。在这种情况下，企业老板该如何“稳、准、狠”地决策？
为什么企业增长没有了
首先是消费者变了。80后和90后成为消费主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间3到5个小时，网购占比50%以上。传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是年轻人，他们是互联网的重度用户，看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。
我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户“当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”用户的回答是“我拿出大众点评搜一搜”。
我们觉得奇怪，“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”，他们说“我要看评价，哪个菜好吃”。所以，评价、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户。
80后和90后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。
现在的80后和90后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现，90后不做饭，于是他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而这两年大家越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常火爆，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单。
消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前零食就吃瓜子、花生，10块钱一大包；现在改吃进口坚果，70块钱一小包。我们投资的三只松鼠完全是从淘宝发展起来的，2012年刚成立，今年营业额预计40亿元人民币，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。
其次是消费习惯变了。我们每年做两万多个消费者访谈，发现从PC端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。
80后和90后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心，所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。用户的注意力越来越短，45分钟的电视剧经常需要快进，大家喜欢TED也是因为时间短，注意力能够集中。
便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。前些年的电商，比如淘宝和京东用了10年的时间发展到比较大的规模，而滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。
最后一点是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL（关键意见领袖）推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？目前电商都在努力将个人变成品牌，变成IP流量。
第三，消費渠道变了。社会零售增长平均数仍然有10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜+干货+房租”模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年光辉不再。
购物中心曾经是个堡垒，但从2014年开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从20%上升到35%—40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。
零售的实质在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好。产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠也不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本。京东在毛利10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利16%的时候还是亏损。便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。
第四，人口结构变了。我们对中国的出生人口进行了分析，上世纪60年代出生人口是峰值，达到2.42亿，70年代略有下降后80年代又有所上升，随后便由于计划生育政策出生人口数量直线下降。
在此基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是30岁到45岁，到45岁就开始下滑。而我国30岁—44岁人口数量已经在2007年、2008年到达峰值，2014年已经下降得非常厉害，人口红利不再。这就是我们目前面临的新常态。
怎样打造护城河？
面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；在市场增速放缓的时候，要打造护城河、拼的是竞争力。
零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。Costco在亚马逊那么强大的情况下，老店同比保持5—7%的年增长，原因有三点：食品占比60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；会员制，年费$99已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以购物。
亚马逊是一家“世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。它通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展Prime会员，购买频次是非会员的3倍。如今，亚马逊宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有Prime的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。 超级平台很值钱。如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长。
怎么定义超级平台？拥有1—2亿用户，每个用户每年购买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载APP不超过20个，如果你不是这20个之一，那你的获客成本将非常高。
超级平台占领用户的时间，拥有他们的心智，有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融以及将来的AI和VR等等。好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。
世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点是市占率都能达到60%—70%，核心业务的EBITDA margin（税前息前折旧摊销前获利率）能达到50%以上。
产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。
第一，聚焦细分品类的机会。在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智，先做比什么更重要。
第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜。最近成功的几个大品牌Zara、优衣库都是平民的价格、贵族的体验。
做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO也要疯狂。我看到过一个分析：如果麦当劳没有高高挂起的“M”logo，消费收入会少10%。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见5次”。此外，口碑和品牌要双管齐下，好产品自己会说话，但创始人还是要有工匠精神。
在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口。以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来。以前的时代已经过去，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到30%的市场占有率，你就安全了。
杀掉小白兔是企业最应该做的事情
小企业缺的不是钱，是人才。关于人才我有几点可以分享：
第一，管培生计划（搞定中层干部）。很多企业这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划。中国优秀大学生特别多，培养3—5年就可以造就一个非常棒的中层干部。这一计划要早点开始做。
第二，校园招聘（搞定基层员工）。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每年最好的大学生都在我这里。
第三，事业部制，让大公司也能创新。
第四，让员工绽放。光靠钱未必能激励人，员工是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让员工绽放。
第五，大胆启用85后。三只松鼠2016年做了50个亿，创始人章燎原的核心理念就是“大膽启用85后”。
第六，企业文化，伟大的企业都是有文化的。如果你现在还不知道公司的使命是什么？远景是什么，尽快明晰，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断宣讲，这很重要。
第七，拿下“小白兔”。我根据员工的价值观和业绩分类：价值观也好，业绩也好的叫“明星”，“明星”你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
那些业绩又不好，价值观又不好的叫“狗”，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。很多创始人不知道对待那些“野狗”，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。
老板最头疼的是“小白兔”，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人比他更没能力，人的素质越来越低。第二，他是短板，你要花很多时间弥补他的短板；更糟糕的是公司大部分员工是见风使舵的，他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔。所以，杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。
保证账上现金能活18个月
在各种变化的情况下我们应该怎么办呢？
要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金要够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式需要18个月。
生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么？标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。
关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是如果能够融钱，还是要融一点，因为冬天的钱特别管用。别人都没钱了，你有钱，你就能获客，就敢打广告，就能吸引眼球。实在不行就降价，成功是第一位的，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬的住！很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的。一个企业生命周期如果是20—30年，一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦不算什么，只要活下来就有希望。