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引领GE中国研发团队的黑带大师，必须首先懂得真正倾听客户声音，其次是注重六西格玛工具的应用，再次是有精益的观念。最为重要的还在于，黑带大师是利用影响力去说服别人，真正的影响力来自极快的学习能力和极强的沟通能力。
1998年，杰克·韦尔奇在GE推行六西格玛已有两年时间，而我所在的GE全球研究中心制造技术与工程实验室是一个200人左右的研发部门，也需要一名黑带大师来监督所有项目。与之前很多次变革一样，韦尔奇对六西格玛“一推到底”。他曾明确表示，GE未来的领导人都必须从黑带或黑带大师中来。然而当时的我，对是否要成为黑带大师还有些犹豫。毕竟，黑带大师要全职工作两年时间，而我当时正以项目经理的身份参与一个新型激光加工技术的应用研究，一切都很顺利。
不过最后我还是下定决心参加在GE总部纽约克劳顿村的培训，成了一名黑带大师。在全职参与六西格玛项目18个月后，于2000年创建了中国研发中心。
如今，六西格玛已经成为GE的DNA，就我个人的研发管理生涯而言，它也起到了质的影响。作为一名黑带大师，我首先懂得真正倾听客户声音，其次在研发过程中注重六西格玛工具的应用，再次是更有精益的观念。而最重要的是，黑带大师在日常管理中会始终保持对这些关键指标的敏感。
将六西格玛运用于研发
六西格玛不只是一个质量控制工具，还是一种能为各部门所用的管理理念。就研发活动而言，六西格玛首先是一种“共同语言”，也即研发、生产、市场、服务各环节均采用统一的语言，各部门的沟通因此变得顺畅，大量协调性行为极大简化，降低了管理成本。这对GE这样多事业部、多产品线的公司而言尤其重要。例如，说到产品质量，次品率或问题概率这样的词汇就会统一成“几个西格玛”的表述。
六西格玛还可以使研发人员更加了解客户需求，因为倾听客户的声音是六西格玛的第一条。人人都明白，研发如果与市场脱节，即使技术再尖端，产品也将无法畅销，这就涉及市场部门与研发部门的衔接问题。通常在那些流程架构已相当成熟的公司，市场部门会认为进行市场调研、听取客户意见是自己的分内事，如果研发部门要插手这部分事务，市场部门就会产生抵触情绪。而六西格玛要求公司所有人都必须了解客户需求，这就使部门间的合作变得制度化，研发人员得以名正言顺走进其他部门，很早地介入市场调研，倾听客户意见。
以GE中国研发中心即将推出的一款基于超声原理的无损探伤仪为例，其形态和人体工程学特征就是在研发团队与市场部门一起深入走访客户后成型的。这款用于无缝钢管、化工管道检测的便携式产品重量不到1千克，单手即可握住，现场使用电池，不需外接电源，更特别的是它可以像iPhone一样，在轻甩之下调换显示屏方位，这使得那些习惯用左手的人士也能轻松使用。所有这些设计，都是研发团队与一位市场部经理紧密协作之后确定的，因为他们得到的客户反馈是：我们需要一款轻巧且人性化的产品。
六西格玛的工具特征对研发管理也同样重要，特别是DFSS(六西格玛设计，Design for Six Sigma)作为一种产品开发的科学方法，能够持续改进产品开发过程。有关DFSS的管理工具中，GE研发部门特别注重Design for Reliability(为可靠性而设计，简称“DFR”)、Design for Manufactuability(为生产而设计，简称“DFM”)以及Design for Serviceabilty(为服务而设计，简称“DFS”)这三个工具的运用。
DFR是指在产品设计阶段就考虑到产品的可靠性，这需要运用一系列统计学方法进行分析。一款产品其实就是一个大的系统，由众多子系统组成，将一款产品各个子系统的故障进行汇总，综合客户意见，对新产品可靠性要提升到一个怎样的高度做出预判，就能够指导研发进程，让研发人员明了哪些方面需要着力推进，哪些方面则可以先缓一缓。
DFM是指在产品设计阶段就考虑到产品的生产流程，如装配是否过于繁琐，是否会发生额外的成本，这些问题都应该在计划中。以GE医疗的CT机为例，虽然大部分零部件由外部供应商提供，装配却需要在GE内部工厂完成。为使散热、布局、配重等方面达到最优化，研发人员会花费大量时间事先构想，因为每一颗螺丝的装配顺序都有可能牵涉到工时。
“DFS”主要指设计要利于产品维护。如飞机发动机这样构造复杂的设备，单个零件出现问题，可能需要拆除上百个零件才能找到，因此设计过程需要考虑哪些零部件容易出现故障，怎样才能使零部件布局达到最佳状态。发动机维修有时是每年一次的大修，有时则是出现问题时的检修，怎样让每一个环节更容易实现，这需要在设计阶段就引入相应的工具与程序。以GE医疗部门的经验，过去CT和磁共振设备如果出现问题，往往需要派工程师现场解决问题，后来研发人员在设备自带的软件里增加了自我诊断程序，通过远程拨号，县医院或者市医院的设备即可自动诊断，这不但加快了故障诊断和解决问题的速度，而且大大节省了人力成本。
随着时间的推移，GE更将精益思想引入企业，与六西格玛相结合，形成了独有的精益六西格玛(Lean SixSigma)理念，进一步提高了研发效率。通过类似看板管理，精益六西格玛将研发流程条分缕析，全面规划，研发周期也因此变得日益可控。
用“影响力”去领导
领导者最重要的能力是影响力。一个六西格玛黑带大师开展工作，百分之百要靠影响力，因为他是完全独立的。在全职担任黑带大师期间，我没有直接的下属团队，只向总经理汇报。虽然有韦尔奇的“尚方宝剑”，但黑带大师做出的决定可能只有10％的员工相信，10％的员工不相信，还有80％的员工不置可否。我的工作就是利用自己的影响力去说服别人，将他们组织起来。这是一个难度极大的工作，经验证明，真正的影响力来自极快的学习能力和极强的沟通能力。
黑带大师必须了解所在部门的所有项目，在每一项目的每一关键点审查签字，并且利用相关工具，如DOE(试验设计，Design of Experiment)，或QFD(质量功能配置，Quality Function Deployment)协助团队的项目实施。黑带大师需要快速学习新事物，会议或交谈都要很在行，又不致浪费太多时间在细节的钻研上。我在进行项目审核时，通过快速学习，会问许多“为什么”。不但关注质量，还关心产品是否满足客户需求。通过参与项目的实际运作，黑带大师能够得到项目核心成员的信任。相较那些单一部门成长起来的管理者，有过黑 带大师经历之后再担任管理职务，看问题的角度会更加全面，因为黑带大师接触的面异常广泛，有观察和影响不同职能部门的机会——无论研发、生产还是市场，他都能深刻领会每一环节成功的关键所在。因此，黑带或黑带大师成为了GE的领导人资源库。
某种意义上，发挥影响力的最佳方式是谈论对方真正感兴趣的问题，并指出实现的途径。无论对韦尔奇还是普通研发人员，这都是一条黄金准则。1998年，韦尔奇开启了GE的“全球化”，决定在印度班加罗尔建设一个全球最大的研发中心。选择班加罗尔，一方面因为韦尔奇对印度深具好感，另一方面也因为他认为自己不了解中国。但站在研发的角度，这种全球化事实上变成了印度化，完全是高层意志的贯彻。我相信，以中国当时的人才水平、经济实力和增长态势，完全有理由建立自己的研发中心，不过GE不可能同时在两线大规模展开，新研发中心只能从下往上争取。1999年末，我和十几位同事兵分多路，去各事业部与主管研发、生产、供应链的副总裁们交流，获悉他们也希望有研发力量支持在中国的采购与生产。于是我们到中国实地调研，召集各事业部在中国的负责人闭门讨论需要怎样的技术支持，最后才向韦尔奇和全球研发总裁建言。韦尔奇无法对这样从下至上的要求说“NO”，全球研发总裁给了我们20万美元的启动资金，中国研发中心从10个人开始起步。最初的出发点是为GE在中国已有的业务提供支持，这一务实的诉求正是打动高层的关键所在。
对研发管理者而言，争取相关的研发投入也需要洞悉利益相关方的兴趣点。我记忆深刻的一次游说是关于化学技术试验室的建立，GE全球研发中心一位总经理计划扩充电化学和表面化学的实力，但他很犹豫是否将实验室建在中国。我建议他可任命手下一位中国研发工程师(也是我的好友)担任上海实验室主任，为他解决了管理人选问题：至于他担心的实验室成本问题，我又请相关专家予以估算，证明所需成本只需美国的十分之一。这位总经理最后将实验室放在了中国，事实证明，该实验室在水处理电化学技术及燃料电池技术上都有相当大的突破。
现在GE中国研发中心已有1000多人的规模。管理的重中之重是关心员工们的职业前途，为他们清晰地描绘出未来的职业图景。只有当领导者投入足够多的精力，身体力行地为下属提供机会，才能真正影响到他们。
韦尔奇也说过，他很大一部分时间是花在“人”上面的，而中国大部分企业管理者在这方面的投入并不够。近两年来，因为意识到GE中国研发中心还缺乏真正世界级的研发领导人才，我构想了一个新的领导力项目，通过与每一位中上层领导(大概30多人)进行深入的一对一访谈，了解他们职业发展的瓶颈，明确他们需要怎样的领导能力，如怎样影响高级工程师，怎样向最高级领导兜售自己的想法，再有针对性地为他们设计培训课程，每季度集中培训一周，让他们的领导力有了阶梯式的上升。
研发人才流动率很高，为保证组织结构的稳定，GE向来重视继任者人选。中国研发中心的“拔苗助长”项目则是一个独创性举措。该项目要求每个中上层管理者必须认领3～5个隔级下属，管理者须承诺每月与“认领”员工对谈一次，听取他们的苦衷，了解他们的工作意愿，为他们出谋划策。这有两方面的好处，一是让员工们得到启发，有所收益；二是让其领导的领导知道员工的发展状况与想法，如有空缺，马上就有合适人选。
从做“敲边鼓”式的辅助性研发，到提出独创性的项目，这是一个循序渐进的过程。在此过程中，黑带大师的作用是不断建立声誉，争取信任。无论对个人还是组织，这都是影响力的体现。研发管理人员的结构化思考能力重要，但影响力更重要。
1998年，杰克·韦尔奇在GE推行六西格玛已有两年时间，而我所在的GE全球研究中心制造技术与工程实验室是一个200人左右的研发部门，也需要一名黑带大师来监督所有项目。与之前很多次变革一样，韦尔奇对六西格玛“一推到底”。他曾明确表示，GE未来的领导人都必须从黑带或黑带大师中来。然而当时的我，对是否要成为黑带大师还有些犹豫。毕竟，黑带大师要全职工作两年时间，而我当时正以项目经理的身份参与一个新型激光加工技术的应用研究，一切都很顺利。
不过最后我还是下定决心参加在GE总部纽约克劳顿村的培训，成了一名黑带大师。在全职参与六西格玛项目18个月后，于2000年创建了中国研发中心。
如今，六西格玛已经成为GE的DNA，就我个人的研发管理生涯而言，它也起到了质的影响。作为一名黑带大师，我首先懂得真正倾听客户声音，其次在研发过程中注重六西格玛工具的应用，再次是更有精益的观念。而最重要的是，黑带大师在日常管理中会始终保持对这些关键指标的敏感。
将六西格玛运用于研发
六西格玛不只是一个质量控制工具，还是一种能为各部门所用的管理理念。就研发活动而言，六西格玛首先是一种“共同语言”，也即研发、生产、市场、服务各环节均采用统一的语言，各部门的沟通因此变得顺畅，大量协调性行为极大简化，降低了管理成本。这对GE这样多事业部、多产品线的公司而言尤其重要。例如，说到产品质量，次品率或问题概率这样的词汇就会统一成“几个西格玛”的表述。
六西格玛还可以使研发人员更加了解客户需求，因为倾听客户的声音是六西格玛的第一条。人人都明白，研发如果与市场脱节，即使技术再尖端，产品也将无法畅销，这就涉及市场部门与研发部门的衔接问题。通常在那些流程架构已相当成熟的公司，市场部门会认为进行市场调研、听取客户意见是自己的分内事，如果研发部门要插手这部分事务，市场部门就会产生抵触情绪。而六西格玛要求公司所有人都必须了解客户需求，这就使部门间的合作变得制度化，研发人员得以名正言顺走进其他部门，很早地介入市场调研，倾听客户意见。
以GE中国研发中心即将推出的一款基于超声原理的无损探伤仪为例，其形态和人体工程学特征就是在研发团队与市场部门一起深入走访客户后成型的。这款用于无缝钢管、化工管道检测的便携式产品重量不到1千克，单手即可握住，现场使用电池，不需外接电源，更特别的是它可以像iPhone一样，在轻甩之下调换显示屏方位，这使得那些习惯用左手的人士也能轻松使用。所有这些设计，都是研发团队与一位市场部经理紧密协作之后确定的，因为他们得到的客户反馈是：我们需要一款轻巧且人性化的产品。
六西格玛的工具特征对研发管理也同样重要，特别是DFSS(六西格玛设计，Design for Six Sigma)作为一种产品开发的科学方法，能够持续改进产品开发过程。有关DFSS的管理工具中，GE研发部门特别注重Design for Reliability(为可靠性而设计，简称“DFR”)、Design for Manufactuability(为生产而设计，简称“DFM”)以及Design for Serviceabilty(为服务而设计，简称“DFS”)这三个工具的运用。
DFR是指在产品设计阶段就考虑到产品的可靠性，这需要运用一系列统计学方法进行分析。一款产品其实就是一个大的系统，由众多子系统组成，将一款产品各个子系统的故障进行汇总，综合客户意见，对新产品可靠性要提升到一个怎样的高度做出预判，就能够指导研发进程，让研发人员明了哪些方面需要着力推进，哪些方面则可以先缓一缓。
DFM是指在产品设计阶段就考虑到产品的生产流程，如装配是否过于繁琐，是否会发生额外的成本，这些问题都应该在计划中。以GE医疗的CT机为例，虽然大部分零部件由外部供应商提供，装配却需要在GE内部工厂完成。为使散热、布局、配重等方面达到最优化，研发人员会花费大量时间事先构想，因为每一颗螺丝的装配顺序都有可能牵涉到工时。
“DFS”主要指设计要利于产品维护。如飞机发动机这样构造复杂的设备，单个零件出现问题，可能需要拆除上百个零件才能找到，因此设计过程需要考虑哪些零部件容易出现故障，怎样才能使零部件布局达到最佳状态。发动机维修有时是每年一次的大修，有时则是出现问题时的检修，怎样让每一个环节更容易实现，这需要在设计阶段就引入相应的工具与程序。以GE医疗部门的经验，过去CT和磁共振设备如果出现问题，往往需要派工程师现场解决问题，后来研发人员在设备自带的软件里增加了自我诊断程序，通过远程拨号，县医院或者市医院的设备即可自动诊断，这不但加快了故障诊断和解决问题的速度，而且大大节省了人力成本。
随着时间的推移，GE更将精益思想引入企业，与六西格玛相结合，形成了独有的精益六西格玛(Lean SixSigma)理念，进一步提高了研发效率。通过类似看板管理，精益六西格玛将研发流程条分缕析，全面规划，研发周期也因此变得日益可控。
用“影响力”去领导
领导者最重要的能力是影响力。一个六西格玛黑带大师开展工作，百分之百要靠影响力，因为他是完全独立的。在全职担任黑带大师期间，我没有直接的下属团队，只向总经理汇报。虽然有韦尔奇的“尚方宝剑”，但黑带大师做出的决定可能只有10％的员工相信，10％的员工不相信，还有80％的员工不置可否。我的工作就是利用自己的影响力去说服别人，将他们组织起来。这是一个难度极大的工作，经验证明，真正的影响力来自极快的学习能力和极强的沟通能力。
黑带大师必须了解所在部门的所有项目，在每一项目的每一关键点审查签字，并且利用相关工具，如DOE(试验设计，Design of Experiment)，或QFD(质量功能配置，Quality Function Deployment)协助团队的项目实施。黑带大师需要快速学习新事物，会议或交谈都要很在行，又不致浪费太多时间在细节的钻研上。我在进行项目审核时，通过快速学习，会问许多“为什么”。不但关注质量，还关心产品是否满足客户需求。通过参与项目的实际运作，黑带大师能够得到项目核心成员的信任。相较那些单一部门成长起来的管理者，有过黑 带大师经历之后再担任管理职务，看问题的角度会更加全面，因为黑带大师接触的面异常广泛，有观察和影响不同职能部门的机会——无论研发、生产还是市场，他都能深刻领会每一环节成功的关键所在。因此，黑带或黑带大师成为了GE的领导人资源库。
某种意义上，发挥影响力的最佳方式是谈论对方真正感兴趣的问题，并指出实现的途径。无论对韦尔奇还是普通研发人员，这都是一条黄金准则。1998年，韦尔奇开启了GE的“全球化”，决定在印度班加罗尔建设一个全球最大的研发中心。选择班加罗尔，一方面因为韦尔奇对印度深具好感，另一方面也因为他认为自己不了解中国。但站在研发的角度，这种全球化事实上变成了印度化，完全是高层意志的贯彻。我相信，以中国当时的人才水平、经济实力和增长态势，完全有理由建立自己的研发中心，不过GE不可能同时在两线大规模展开，新研发中心只能从下往上争取。1999年末，我和十几位同事兵分多路，去各事业部与主管研发、生产、供应链的副总裁们交流，获悉他们也希望有研发力量支持在中国的采购与生产。于是我们到中国实地调研，召集各事业部在中国的负责人闭门讨论需要怎样的技术支持，最后才向韦尔奇和全球研发总裁建言。韦尔奇无法对这样从下至上的要求说“NO”，全球研发总裁给了我们20万美元的启动资金，中国研发中心从10个人开始起步。最初的出发点是为GE在中国已有的业务提供支持，这一务实的诉求正是打动高层的关键所在。
对研发管理者而言，争取相关的研发投入也需要洞悉利益相关方的兴趣点。我记忆深刻的一次游说是关于化学技术试验室的建立，GE全球研发中心一位总经理计划扩充电化学和表面化学的实力，但他很犹豫是否将实验室建在中国。我建议他可任命手下一位中国研发工程师(也是我的好友)担任上海实验室主任，为他解决了管理人选问题：至于他担心的实验室成本问题，我又请相关专家予以估算，证明所需成本只需美国的十分之一。这位总经理最后将实验室放在了中国，事实证明，该实验室在水处理电化学技术及燃料电池技术上都有相当大的突破。
现在GE中国研发中心已有1000多人的规模。管理的重中之重是关心员工们的职业前途，为他们清晰地描绘出未来的职业图景。只有当领导者投入足够多的精力，身体力行地为下属提供机会，才能真正影响到他们。
韦尔奇也说过，他很大一部分时间是花在“人”上面的，而中国大部分企业管理者在这方面的投入并不够。近两年来，因为意识到GE中国研发中心还缺乏真正世界级的研发领导人才，我构想了一个新的领导力项目，通过与每一位中上层领导(大概30多人)进行深入的一对一访谈，了解他们职业发展的瓶颈，明确他们需要怎样的领导能力，如怎样影响高级工程师，怎样向最高级领导兜售自己的想法，再有针对性地为他们设计培训课程，每季度集中培训一周，让他们的领导力有了阶梯式的上升。
研发人才流动率很高，为保证组织结构的稳定，GE向来重视继任者人选。中国研发中心的“拔苗助长”项目则是一个独创性举措。该项目要求每个中上层管理者必须认领3～5个隔级下属，管理者须承诺每月与“认领”员工对谈一次，听取他们的苦衷，了解他们的工作意愿，为他们出谋划策。这有两方面的好处，一是让员工们得到启发，有所收益；二是让其领导的领导知道员工的发展状况与想法，如有空缺，马上就有合适人选。
从做“敲边鼓”式的辅助性研发，到提出独创性的项目，这是一个循序渐进的过程。在此过程中，黑带大师的作用是不断建立声誉，争取信任。无论对个人还是组织，这都是影响力的体现。研发管理人员的结构化思考能力重要，但影响力更重要。