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摘 要：新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，胜任力研究日渐成为人力资源管理的新热点，基于胜任力的人力资源管理对提高企业核心竞争力具有重要作用。可以说新经济时代的人力资源管理就是员工的胜任力资源的管理。本文针对胜任力人力资源管理内涵、胜任力分析及人力资源管理创新进行研究。
关键词：胜任力；人力资源管理；创新研究
新知识条件下，企业的价值和发展越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任企业发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
一、基于胜任力的人力资源管理内涵
基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的；心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，使人才流動的范围拓宽。人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
二、胜任力分析与人力资源管理创新
胜任力分析法对于人员出色地完成某种工作所拥有的属性及其组合结构进行了全面系统的研究，为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用，它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法。
（一）工作分析
人力资源管理的一项重要任务就是要全面地了解各类工作职务的特征、工作的程序及方法，这些就是工作分析的内容。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的工作分析有以下特征：（1）以绩效标准作为工作分析的起点，具有明显的价值导向；（2）强调优秀员工的胜任特征和关键行为；（3）与企业组织文化、价值观、战略发展紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不仅仅是与岗位的匹配；（4）是对传统职务分析的继承和发展，例如吸收了传统职务分析中对知识、技能的定性和定量分析，但应重视分析胜任特征以适应不同岗位要求。
（二）人员招聘
在工作分析的基础上，基于胜任力的人员选拔测评，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，要求被挑选的人员具备取得此优异绩效的胜任特征和行为。也就是说，挑选的是能胜任该职位的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人—职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是：处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，所以它对挑选合适的人才最具选拔经济价值。
在实际操作中，在工作分析的基础上，重点在于设计哪些情景可以考察这些胜任因素，怎样的面试设计才是有效的。譬如销售岗位需要良好的沟通能力和亲和力、良好的心理承受能力，那么对应聘者的考察从他与公司接触的方式态度就已开始，观察和其他应聘者的合作过程，以及对以往工作强度的描述认知等，从过去的事件、行为、细节中进行判断。
（三）员工培训
组织培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：培训内容、培训设计和培训效能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据工作分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同的职位、不同行业、不同文化环境中胜任特征模型是不同的，对于组织中不同层次的员工，其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。对员工的培训既包括传统的专业培训，还应该包括成就培训、概念性思维培训、团队合作培训、服务意识培训等方面。因此，企业应该为员工胜任力培训创造和提供有力的组织支持。
（四）绩效考核
胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。考核指标也应包括硬指标和软指标，既要设定绩效目标，又要设定能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。
（五）员工职业发展
随着知识型员工博弈能力的增强，企业和知识型员工之间的利益关系发生了深刻的变化，要求人力资源管理增强开放性、拓展性，树立员工是顾客的观念，向员工提供客户化的人力资源管理产品和服务，其中重要的一项就是帮助员工开展职业生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力。通过开发胜任力模型，这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人计划、目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。
总之，胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角，对于实现人力资源的合理配置，提高管理效能和企业绩效提供了新的理论依据和技术方法，应引起我国企业界的重视。但在人力资源管理实务中，对胜任力模型的应用还需进一步完善和开发，同时这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面。
关键词：胜任力；人力资源管理；创新研究
新知识条件下，企业的价值和发展越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任企业发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
一、基于胜任力的人力资源管理内涵
基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的；心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，使人才流動的范围拓宽。人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
二、胜任力分析与人力资源管理创新
胜任力分析法对于人员出色地完成某种工作所拥有的属性及其组合结构进行了全面系统的研究，为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性作用，它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法。
（一）工作分析
人力资源管理的一项重要任务就是要全面地了解各类工作职务的特征、工作的程序及方法，这些就是工作分析的内容。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的工作分析有以下特征：（1）以绩效标准作为工作分析的起点，具有明显的价值导向；（2）强调优秀员工的胜任特征和关键行为；（3）与企业组织文化、价值观、战略发展紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不仅仅是与岗位的匹配；（4）是对传统职务分析的继承和发展，例如吸收了传统职务分析中对知识、技能的定性和定量分析，但应重视分析胜任特征以适应不同岗位要求。
（二）人员招聘
在工作分析的基础上，基于胜任力的人员选拔测评，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，要求被挑选的人员具备取得此优异绩效的胜任特征和行为。也就是说，挑选的是能胜任该职位的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人—职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是：处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，所以它对挑选合适的人才最具选拔经济价值。
在实际操作中，在工作分析的基础上，重点在于设计哪些情景可以考察这些胜任因素，怎样的面试设计才是有效的。譬如销售岗位需要良好的沟通能力和亲和力、良好的心理承受能力，那么对应聘者的考察从他与公司接触的方式态度就已开始，观察和其他应聘者的合作过程，以及对以往工作强度的描述认知等，从过去的事件、行为、细节中进行判断。
（三）员工培训
组织培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：培训内容、培训设计和培训效能评价。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据工作分析中所构建的胜任力模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，由于不同的职位、不同行业、不同文化环境中胜任特征模型是不同的，对于组织中不同层次的员工，其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。对员工的培训既包括传统的专业培训，还应该包括成就培训、概念性思维培训、团队合作培训、服务意识培训等方面。因此，企业应该为员工胜任力培训创造和提供有力的组织支持。
（四）绩效考核
胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。考核指标也应包括硬指标和软指标，既要设定绩效目标，又要设定能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。
（五）员工职业发展
随着知识型员工博弈能力的增强，企业和知识型员工之间的利益关系发生了深刻的变化，要求人力资源管理增强开放性、拓展性，树立员工是顾客的观念，向员工提供客户化的人力资源管理产品和服务，其中重要的一项就是帮助员工开展职业生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力。通过开发胜任力模型，这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人计划、目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。
总之，胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角，对于实现人力资源的合理配置，提高管理效能和企业绩效提供了新的理论依据和技术方法，应引起我国企业界的重视。但在人力资源管理实务中，对胜任力模型的应用还需进一步完善和开发，同时这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面。