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身为一个设计师，我擅长的是汇总而不是分析，所以总觉得缺乏好的理论可以阐述交互设计。不过我可以将工作中的体验与大家分享。我特别整理出交互设计的步骤，并尽力让交互设计的当前进度与各阶段贡献做出清晰的解说。我认为要有一件好的设计，就必须先了解人们，理解他们的需求、期望、喜好、想法与行为；而雏形的功用更是不容忽视，在早期做出雏形并快速、反复地测试调整，非常重要。
我们可以将交互设计的步骤划分为10个元素：限制条件、汇总、设定框架、观念构成、展望、不确定因素、选择、可视化、雏形与评估，排列的顺序可以作为参考，并视需要反复进行，不过顺序不是不能改变，有时是随机发展，就如同我们之前说过的弹球台理论。
限制条件
在计划进行前，先行了解设计发展可能遭受的局限。这些限制条件可能由不同方面的问题产生，像是当下的发展，使用者的需求与期望，他们的既有观念、心理模式，品牌知名度，功能上的限制，科技、环境、财务上的限制，商业上的限制，竞争分析，与相关者的对话、讨论与头脑风暴等，每一项都可能是重点，设计师必须它们牢记于心，如果这些条件很复杂，那么团队运作会比一个人工作来得有效益。
汇总
可以将它视为团队成员之间交流主观意见与潜意识的做法，对于设计者而言，汇总是思考设计的必要技能，它涵盖的层面包括设计的进展以及步骤中的其他元素等。有了这个汇总的行为，就不难理解为何突破性的发展总是出其不意地出现，比如他们会说：“我昨晚突然想到这个点子。”“我刚才走着走着突然间就懂了……”这就是潜意识的作用。
设定框架 这个动作是将汇总后的心得再浓缩、简化，以此订出后续的发展路线。它并不是作为一种设计的理念，而是在进行思考并设想各种可行性后，理出一个方向。一个项目的发展框架最好是通过体验而设计，或者分析归纳人们的反馈意见，或者根据其性质决定。好比说，上页的示意图就是列出关键性的演进模式与特定说明，将设计步骤订出一个框架。
构思
当创意浮现时，你未必知道它的价值有多大，但对于设计团队来说，有新的点子就是有新的进展，可能有的点子是宏观性的，有的是针对设计细节，而这些想法的形成，不一定就在设定框架后，或是提出展望前，它可能在整个步骤的任何一个环节出现。总之设定了一个好的设计框架后，你就能将这些新点子置入。
“头脑风暴”会议将会是相当有效的做法，甚至在限制条件归纳出来后，就可以开始进行。在IDEO，典型的头脑风暴会议是由8～10人参与，由2位资深的记录员，记下所有成员提出的想法。时间通常是一小时，会列出50～100个想法。每当有人提出想法时，就会写在会议室的白板上，让大家可以作为参考，并鼓励他们从那些想法中再提炼出更多创意。
不过新的点子通常是灵光乍现的结果，整个计划的运作可能因为一个关键的新点子的提出而被迫重新思考发展方向，甚至重头来过。
提出展望
创意可以是天马行空，但是要让它有具体的呈现，无论是将它可视化、行为化或是两者兼具，总之得有更清晰的呈现，才能进入下一个阶段。就好比我们之前说过，思考可以随意飘荡，但要踏出下一步，还是得脚踏实地，而且通过这个动作，可以让你很快判断出什么点子可行。
不确定因素
新设计想法具体化、可视化或是雏形化后，总会出现一些不确定因素，不过这套设计步骤有利于催生出不同的方案选择，并让它可以被实质化，让你借此作出评估。在作出选择前，终归得要先有这些不确定因素的产生，而潜意识的“心灵分享”一方面也会努力从各种可行方案中，汇总出这些答案未知的问题。它能够让人理解吗?可以呼应既有的条件吗?可以快速执行吗?总是会有许多值得深入探究的不确定因素。
选择
到了该抉择的时候了。此时，必须从相当数量的提案中选出下一步要进行的重点。如果设计团队运行效益良好，通常此时已经有相当多的创意与想法被提出来，不过肯定不是所有想法都能被执行，或适用于这个设计。在此阶段，除非团队里有一个大家都信赖的领导人物可以作决定，不然还是得通过大家的意见讨论与分享来决定。
可视化
可视化与提出展望及研发雏形有非常密切的关系，两者之间的距离往往只有一步。相较于展望的形成，可视化所作的是更完整的呈现，必须足以与其他人沟通可能实现的概念。人们通过可视化的结果，可能看到近似于真实的呈现，但也可能是不可思议的画面，所以它跟雏形的功能性测试目的不尽相同。对于屏幕基础的体验，草图通常是很实用的作法；对于行为模式，可能需要一些批注，而我之所以用“可视化”这个词，就是想传达出它不只是让人们看到画面而已。
雏形
雏形的目的就是针对设计方案的任何一个环节进行测试，可以将最后挑选出或是加以可视化的想法做成雏形，或是以最简单快速的雏形技巧，测试不确定因素，借此确定发展的方向，或排除掉无法继续发展的点子。雏形的发展有它的时间脉络与连续性；初期的雏形，一般说来可能是相当粗糙，能协助你快速认清方向，但当你进入最后阶段，所制作的雏形其实已经跟最后成品很接近，而在产品上市前作出最后的雏形，可以让你先测试出它实际的互动性，包括运转模式与外观等，让你再进行最后的评估与审核。
评估
在研发过程中，各时期的评估都是需要的。初期，这些评估可能由团队成员们或是特定“顾客”一同进行，但随着设计逐渐浮现轮廓，则需要借重更复杂的雏形，好比是体验雏形或是真实雏形，将使用者的评估列入考虑。评估所得的结果，可能发展成一个更先进的尝试目标，而后来得出的结果，也可能因为面临条件的限制，必须作出调整；当你几乎完成一件优良的设计时，评估的程序是让你作出细部的调整，如果到那个阶段再讨论大方向，就显得为时已晚。评估的作用是避免团队沉陷在自己的梦想中，而整个项目计划的评估，尽早开始迅速推进并持续到最后一步，就是交互设计者的最佳座右铭。
约翰·前田的“简单计划”
在麻省理工大学媒体实验室率领一支美学与计算小组的约翰·前田，协同组里的学生与研究员完成许多杰出创作，而这些创作无论就数字艺术或设计的角度来看，都是非常优异的作品。但在2003年，他却突然另组了一支新团队，名为“新一代创意联盟” (Physical Languageworkshop，PLw)，并提出一个名为“简易计划”(Simplicity)的基础研究，与一个尝试将最简单的价值与行为重现于数字世界的“另类现代”项目。
约翰前田的第1个简单法则：“巧妙的组织可以让—个多功能的复杂系统变简单。”
约翰前田的第2个简单法则：“从简单 经验中获得的正面观感，多是来自于它的时间效益，与功能没有太大关系。”
约翰前田的第3个简单法则：“当人们从操作中获得越来越丰富的经验感受时，要更用心，更强化它!”
约翰前田的第4个简单法则：“事前了解得越多，越会让你感觉眼前的一切变得简单。”
约翰前田的第5个简单法则：“当某一个对象无法与特定应用程序兼容，表示有其他用法更好。”
约翰前田的第6个简单法则：“为了要某种‘感觉’，你得听一些声音；但太多声音，反倒让你听不清楚内容。”
约翰前田的第7个简单法则：“多放点关注与努力在那些不起眼的东西上，你会从它身上发现更多。”
约翰前田的第8个简单法则：“要达成简单，得先知道障碍不光是来自物理界的某些定律，人工法则也一样是重点。”
历本纯一的互动实验室
当约翰·前田与他率领的小组通过一项新艺术与工艺运动的推行，或者说是新包豪斯运动，持续朝着“简单”的方向迈进时，日本同时出现一位名为历本纯一的科学家，尝试要创造另一种风格的再生。他为索尼创设了一个互动实验室，类似于20世纪70年代施乐帕洛阿尔托研究中心的角色，但更专注于索尼公司旗下各领域的实用结果研发，他所勾勒的未来，对于非主流发展下衍生的互动技术有更直接的探究。
历本纯一对于未来的诉求较为直接，他强调的不是另类，而是从互动科技的实践着手。他在东京的索尼互动实验室担任总监，率领一群计算机工程师与设计师要在如今所使用的图像使用者界面外，开发更多替代选择，他们的作品正是他将“普适计算”的概念化为实际行动的做法。在这间实验室里有无数的雏形装置，主要的空间区域为方便各种电子影像的显示而设置得相当幽暗，只采用朦胧的灯光照明，让人们可以知道家具与物体摆放的位置。他们在互动实验室里的研究，同时兼顾未来发展的探索与现有状况的联系。在此，他对3个项目进行了重点说明。
BlockJam交互式音乐积木
这个设计是采用积木式的方块呈现，当人们将这些方块排在一起，系统会依据它的组合方式奏出不同的音乐。每一块积木其实都有一个连接器与一部计算机，人们可以像玩乐高积木一样将它们堆砌起来，而系统也会感应到它们的连接。此外，每一块积木都具备包括时间、旋律与音调等多种功能，不同的组合方式就能演奏出不同的音乐。这就好像是一个具体可见的界面，让你可以一窥无形的信息世界，包括音乐。
有了它，人们可以自由谱曲。一个积木组里只有一种旋律，但你可以将不同的积木组混合使用，创造出复杂的曲风。
触摸控式面板的TouchEngine
触觉回应当人们以一般的力度在触控式面板上按压时，几乎感觉不到任何反应，顶多就是有声音与视觉作为响应。但这套触觉响应系统让你在按压面板时，指尖可以感受到振动，感觉就像是按压一个真实按键，而且因为它的响应是以程序驱动，响应的强弱也可反映出不同系统的状态。
Time—Machine计算导航系统
这个项目是希望可以开发出新的组织引用系统，并尝试摆脱那个难倒许多新手使用者的等级式文件夹架构。如果以照片为例，可以用项目名称或是图片专辑来收藏，但同一张照片可能会重复出现在不同的目录名称下。历本纯一与他的组员则是以时间作为组织信息的概念；也就是说当你想要看昨天的会议数据，或是去年的会议数据，你只要回到开会那天的日期，你就能从桌面上就会看到你那天在计算机里操作的数据。
我们可以将交互设计的步骤划分为10个元素：限制条件、汇总、设定框架、观念构成、展望、不确定因素、选择、可视化、雏形与评估，排列的顺序可以作为参考，并视需要反复进行，不过顺序不是不能改变，有时是随机发展，就如同我们之前说过的弹球台理论。
限制条件
在计划进行前，先行了解设计发展可能遭受的局限。这些限制条件可能由不同方面的问题产生，像是当下的发展，使用者的需求与期望，他们的既有观念、心理模式，品牌知名度，功能上的限制，科技、环境、财务上的限制，商业上的限制，竞争分析，与相关者的对话、讨论与头脑风暴等，每一项都可能是重点，设计师必须它们牢记于心，如果这些条件很复杂，那么团队运作会比一个人工作来得有效益。
汇总
可以将它视为团队成员之间交流主观意见与潜意识的做法，对于设计者而言，汇总是思考设计的必要技能，它涵盖的层面包括设计的进展以及步骤中的其他元素等。有了这个汇总的行为，就不难理解为何突破性的发展总是出其不意地出现，比如他们会说：“我昨晚突然想到这个点子。”“我刚才走着走着突然间就懂了……”这就是潜意识的作用。
设定框架 这个动作是将汇总后的心得再浓缩、简化，以此订出后续的发展路线。它并不是作为一种设计的理念，而是在进行思考并设想各种可行性后，理出一个方向。一个项目的发展框架最好是通过体验而设计，或者分析归纳人们的反馈意见，或者根据其性质决定。好比说，上页的示意图就是列出关键性的演进模式与特定说明，将设计步骤订出一个框架。
构思
当创意浮现时，你未必知道它的价值有多大，但对于设计团队来说，有新的点子就是有新的进展，可能有的点子是宏观性的，有的是针对设计细节，而这些想法的形成，不一定就在设定框架后，或是提出展望前，它可能在整个步骤的任何一个环节出现。总之设定了一个好的设计框架后，你就能将这些新点子置入。
“头脑风暴”会议将会是相当有效的做法，甚至在限制条件归纳出来后，就可以开始进行。在IDEO，典型的头脑风暴会议是由8～10人参与，由2位资深的记录员，记下所有成员提出的想法。时间通常是一小时，会列出50～100个想法。每当有人提出想法时，就会写在会议室的白板上，让大家可以作为参考，并鼓励他们从那些想法中再提炼出更多创意。
不过新的点子通常是灵光乍现的结果，整个计划的运作可能因为一个关键的新点子的提出而被迫重新思考发展方向，甚至重头来过。
提出展望
创意可以是天马行空，但是要让它有具体的呈现，无论是将它可视化、行为化或是两者兼具，总之得有更清晰的呈现，才能进入下一个阶段。就好比我们之前说过，思考可以随意飘荡，但要踏出下一步，还是得脚踏实地，而且通过这个动作，可以让你很快判断出什么点子可行。
不确定因素
新设计想法具体化、可视化或是雏形化后，总会出现一些不确定因素，不过这套设计步骤有利于催生出不同的方案选择，并让它可以被实质化，让你借此作出评估。在作出选择前，终归得要先有这些不确定因素的产生，而潜意识的“心灵分享”一方面也会努力从各种可行方案中，汇总出这些答案未知的问题。它能够让人理解吗?可以呼应既有的条件吗?可以快速执行吗?总是会有许多值得深入探究的不确定因素。
选择
到了该抉择的时候了。此时，必须从相当数量的提案中选出下一步要进行的重点。如果设计团队运行效益良好，通常此时已经有相当多的创意与想法被提出来，不过肯定不是所有想法都能被执行，或适用于这个设计。在此阶段，除非团队里有一个大家都信赖的领导人物可以作决定，不然还是得通过大家的意见讨论与分享来决定。
可视化
可视化与提出展望及研发雏形有非常密切的关系，两者之间的距离往往只有一步。相较于展望的形成，可视化所作的是更完整的呈现，必须足以与其他人沟通可能实现的概念。人们通过可视化的结果，可能看到近似于真实的呈现，但也可能是不可思议的画面，所以它跟雏形的功能性测试目的不尽相同。对于屏幕基础的体验，草图通常是很实用的作法；对于行为模式，可能需要一些批注，而我之所以用“可视化”这个词，就是想传达出它不只是让人们看到画面而已。
雏形
雏形的目的就是针对设计方案的任何一个环节进行测试，可以将最后挑选出或是加以可视化的想法做成雏形，或是以最简单快速的雏形技巧，测试不确定因素，借此确定发展的方向，或排除掉无法继续发展的点子。雏形的发展有它的时间脉络与连续性；初期的雏形，一般说来可能是相当粗糙，能协助你快速认清方向，但当你进入最后阶段，所制作的雏形其实已经跟最后成品很接近，而在产品上市前作出最后的雏形，可以让你先测试出它实际的互动性，包括运转模式与外观等，让你再进行最后的评估与审核。
评估
在研发过程中，各时期的评估都是需要的。初期，这些评估可能由团队成员们或是特定“顾客”一同进行，但随着设计逐渐浮现轮廓，则需要借重更复杂的雏形，好比是体验雏形或是真实雏形，将使用者的评估列入考虑。评估所得的结果，可能发展成一个更先进的尝试目标，而后来得出的结果，也可能因为面临条件的限制，必须作出调整；当你几乎完成一件优良的设计时，评估的程序是让你作出细部的调整，如果到那个阶段再讨论大方向，就显得为时已晚。评估的作用是避免团队沉陷在自己的梦想中，而整个项目计划的评估，尽早开始迅速推进并持续到最后一步，就是交互设计者的最佳座右铭。
约翰·前田的“简单计划”
在麻省理工大学媒体实验室率领一支美学与计算小组的约翰·前田，协同组里的学生与研究员完成许多杰出创作，而这些创作无论就数字艺术或设计的角度来看，都是非常优异的作品。但在2003年，他却突然另组了一支新团队，名为“新一代创意联盟” (Physical Languageworkshop，PLw)，并提出一个名为“简易计划”(Simplicity)的基础研究，与一个尝试将最简单的价值与行为重现于数字世界的“另类现代”项目。
约翰前田的第1个简单法则：“巧妙的组织可以让—个多功能的复杂系统变简单。”
约翰前田的第2个简单法则：“从简单 经验中获得的正面观感，多是来自于它的时间效益，与功能没有太大关系。”
约翰前田的第3个简单法则：“当人们从操作中获得越来越丰富的经验感受时，要更用心，更强化它!”
约翰前田的第4个简单法则：“事前了解得越多，越会让你感觉眼前的一切变得简单。”
约翰前田的第5个简单法则：“当某一个对象无法与特定应用程序兼容，表示有其他用法更好。”
约翰前田的第6个简单法则：“为了要某种‘感觉’，你得听一些声音；但太多声音，反倒让你听不清楚内容。”
约翰前田的第7个简单法则：“多放点关注与努力在那些不起眼的东西上，你会从它身上发现更多。”
约翰前田的第8个简单法则：“要达成简单，得先知道障碍不光是来自物理界的某些定律，人工法则也一样是重点。”
历本纯一的互动实验室
当约翰·前田与他率领的小组通过一项新艺术与工艺运动的推行，或者说是新包豪斯运动，持续朝着“简单”的方向迈进时，日本同时出现一位名为历本纯一的科学家，尝试要创造另一种风格的再生。他为索尼创设了一个互动实验室，类似于20世纪70年代施乐帕洛阿尔托研究中心的角色，但更专注于索尼公司旗下各领域的实用结果研发，他所勾勒的未来，对于非主流发展下衍生的互动技术有更直接的探究。
历本纯一对于未来的诉求较为直接，他强调的不是另类，而是从互动科技的实践着手。他在东京的索尼互动实验室担任总监，率领一群计算机工程师与设计师要在如今所使用的图像使用者界面外，开发更多替代选择，他们的作品正是他将“普适计算”的概念化为实际行动的做法。在这间实验室里有无数的雏形装置，主要的空间区域为方便各种电子影像的显示而设置得相当幽暗，只采用朦胧的灯光照明，让人们可以知道家具与物体摆放的位置。他们在互动实验室里的研究，同时兼顾未来发展的探索与现有状况的联系。在此，他对3个项目进行了重点说明。
BlockJam交互式音乐积木
这个设计是采用积木式的方块呈现，当人们将这些方块排在一起，系统会依据它的组合方式奏出不同的音乐。每一块积木其实都有一个连接器与一部计算机，人们可以像玩乐高积木一样将它们堆砌起来，而系统也会感应到它们的连接。此外，每一块积木都具备包括时间、旋律与音调等多种功能，不同的组合方式就能演奏出不同的音乐。这就好像是一个具体可见的界面，让你可以一窥无形的信息世界，包括音乐。
有了它，人们可以自由谱曲。一个积木组里只有一种旋律，但你可以将不同的积木组混合使用，创造出复杂的曲风。
触摸控式面板的TouchEngine
触觉回应当人们以一般的力度在触控式面板上按压时，几乎感觉不到任何反应，顶多就是有声音与视觉作为响应。但这套触觉响应系统让你在按压面板时，指尖可以感受到振动，感觉就像是按压一个真实按键，而且因为它的响应是以程序驱动，响应的强弱也可反映出不同系统的状态。
Time—Machine计算导航系统
这个项目是希望可以开发出新的组织引用系统，并尝试摆脱那个难倒许多新手使用者的等级式文件夹架构。如果以照片为例，可以用项目名称或是图片专辑来收藏，但同一张照片可能会重复出现在不同的目录名称下。历本纯一与他的组员则是以时间作为组织信息的概念；也就是说当你想要看昨天的会议数据，或是去年的会议数据，你只要回到开会那天的日期，你就能从桌面上就会看到你那天在计算机里操作的数据。