论文部分内容阅读
在潜在关系层，基于个人来说，主要的缺点是将它们转换为既定关系，关键是用这些方法还无法走得足够远、足够快
人际关系和结构洞的概念提供了Enterprise 2.0的盈利模式，也展示了广受欢迎的ESSP（自发性社会化软件平台）与其他平台的区别。考虑到在一家大型的、工作地点分散的机构工作的知识型工作者（那些在更小、更集中的机构工作，但可能工作的范围更小）。她有一小群关系密切的同事；她与这些人有很强的专业关系。除了这个圈子，还有另一群人——过去与她共同做过项目，与她不定期联系的同事，以及通过他人介绍，相互只有“专业了解”的同事。在格拉诺维特的语言里，她与这些人是弱关系。 除了这群人，还有更大的同事集合，如果她认识了这个集合中的人，这些人都是典型的知识型工作者，对她有专业的价值。这些人能够让她避免重复无用的工作，解答她的问题，给她指出正确资源，给她推荐好的供应商，让她知道他们在共同解决一个类似的问题，但已经取得了鼓舞性的进展，或从一个功能完善的关系中引入其他有帮助的活动。正如，如果我们的核心员工都心怀善意，她会帮助公司内的许多人，如果她的存在、工作经验、能力被更多人知道的话。 但如果核心员工与这个大群组中的成员之间的结构洞并没有被填上，那么，人际关系只是一种潜在关系，并没有成为既定事实。人与人之间仍然缺乏了解，不能将他们有用的网络连接到其他人。对组织中的某个人而言这同样也代表了一个填洞的机会，但从领导的立场看，这只能代表耻辱和损失。领导更愿意选择那些全部连通的网络，只要花费的代价不太大。 如图所示显示的靶子图是一个极简化的示范图，展示了从我们核心知识型员工的角度来看，三个相关群体——关系密切型同事、弱关系同事和潜在关系同事之间的比例图。那些身处中心、与她关系紧密的人，被她周围众多的弱关系群体所包围。潜在型关系位于图的第三环。直觉告诉我，大多数知识型工作者实际上嵌入在图中的第3圈——比如，潜在型关系的数量比弱关系的数量多得多——尽管这些关系的数量不够精确。 完成重要工作的几件工具 关于弱关系、结构洞和社交网站分析的很多关联概念的研究，显示了靶子外侧两圈代表的关系的重要性。要建立、维护、利用弱关系，将潜在型关系转化成既定关系（可以是密切型关系，也可以是弱关系）都具有很大的价值财富。人们的趋向是在专注于企业中强关系的同时，转向范围更广、更有用的观点，该方法包括弱关系和潜在型关系。 但是直到最近，极少有技术可以帮助人们，以及那些希望采用这种观点的机构。维护和开发弱关系、转化潜在型关系是人类行为，需要面对面地处理或通过电话处理。 早期的IT界有这些行为，但不是很多（群件和知识管理主要指向强关系同事）。我常常问学生和听众们，什么是前Web 2.0技术？如果有的话，可能帮助个人将其周围的弱关系网络不断更新吗？我听到的最好的回答是，一些人在每年假期中寄出的家庭更新信件。我又提出了一个与之相对的挑战：跟踪一个人的弱关系网络的消息记录的更新。我还没听说一款好的前Web 2.0技术植入了这一需求。 最终，我询问了传统技术如何推销弱关系网络，比如，通过询问所有成员一个问题，期望得到一个迅速、有益的答案。我有很多MBA学员早期曾做过大型咨询公司和银行的分析师。他们用过“爆炸电子邮件”、“邮件列表”和“小组即时信息”这样的语句来评价他们的弱关系网络，“有人知道东欧的3G电信市场有多大规模吗？”或者，“那里有多少公共医疗设备制造商？其中有谁的表现优于市场？”他们用这种方法记录了不同程度的成功和满意度，并指出其中少量的不足。 在潜在关系层，基于个人来说，主要的缺点是将它们转换为既定关系，关键是用这些方法还无法走得足够远、足够快。有些使结构洞得以跨越的人是出于自私的目的，以获取回报，或增加他们的社会能力，但也有些人是出于无私的目的，要简单地联系那些除此之外别无他法取得联系的人。但在很多规模化的企业内部，有许多（如果不是最多），结构洞仍然未跨越。为了跨越两个无冗余的网络，某人必须要么是两个网络的成员，要么努力成为这样的人。换句话说，人际网络的填洞者需要被很好地定位和激励，这种组合不太常见。 企业很早就认识到将潜在型关系转化为既定关系的价值，以及单独依赖基于个人来完成这项任务的缺陷。因此，企业尝试了一系列的技术工具瞄向靶子上的第3环。这些工具可以被分为三类：人员名录、文件仓库和自动关系建议系统。姓名地址录是关键的数字化组织白页；它可以列出每个联系人的列表，给出他们的联系数据和其他期望的相关信息，如受教育水平、工作经历、专业领域。这类信息有的是从公司的人力资源部门自动得到的，而有的是员工自己输入的。人员名录会很有用，但我还没有发现一家大企业的老板认为个人信息采集和显示了员工的“合理”的信息。相反，他们认为个人信息页跟其他内部网的页面一样：静态、分散、过时。 在律师事务所和咨询公司，像文件仓库极为常用，因为这些企业内容，智力资源是核心资源，所有工作都是知识型的。这些工作基本都体现在文件中，包括报告和电子数据表格，这些被存放在可搜索的仓库中。很多人表示，文件作者（而非内容）是最重要的。换句话说，文件显示的是潜在型关系的位置。但很多最新的仓库还没有强调文件的这一方面，反而首先聚焦于内容方面。 自动关系建议系统是在一段时间内监控知识型工作者的计算机行为的信息技术手段（像电子邮件、网上冲浪等），从同质化行为中对员工进行区分，然后向这些员工提出建立某种关系的建议。尽管这些技术手段能向人们提出建议，但它们很少被采纳，因为这些建议经常会涉及私人问题。很多员工不愿意自己的行为被监视、分析，即使这样做的初衷是完全善意的。 关系密切型同事的新工具 在靶子的最内环，代表着关系最强的一部分，用技术支持这些非结构化的合作关系，仍存在问题。当我给大家演讲或上课的时候，我常问听众，是否有人为合作小组制定由全体成员负责的文件，而不是个人，做过这些文件的请举手。通常，很多听众会举手，显然，在企业内部，极少有被一个人控制的报告、电子数据表和介绍。然后我还会有一个问题，让那些在创建和重定义这些文件时，会先同所有合作者用邮件接触的人接着举手。如果有人的手仍然举着，我会问他们是否喜欢这种合作方式。这时候，大多数人都把手放下了。 每个以这种方式合作的员工，在进行版本控制和同步编程时会遇到两个主要的挑战。版本控制是指，对文件的版本是最新还是“最合适”的判断很难追踪。同步编辑即同时有两个或两个以上的员工在分别处理同一个文件，这样不可避免地会导致两个不兼容的版本，这必须要通过某种方式进行调节，通常要逐一、细致地对比。当合作者使用各自文件的副本进行工作时，的确很难阻止同步编辑，因为副本会被作为电子邮件附件，发送给这些人。 Wiki，能够简明表现出版本控制和同步编辑的挑战，它是要支持强关系型同事间工作的有效工具（第一条wiki用于文本编辑，但wiki类工具已经被建立，用来制作电子数据表和报表）。 Wiki通过将所有人的贡献存放于一个中心仓库的方式解决了版本控制的难题，实现了将差异化的版本存放在不同的个人电脑的硬盘机上使用。当且仅当真正同步时，即两个人在“精确的”同一时刻编辑文档时，同步编辑演变成一个签发机制。解决这个状况的方法还很少。MediaWiki，是维基百科采用的wiki软件，可在客户试图保存修改的百科页面前，提醒客户并展示此页面最后一次被保存的版本。 在VistaPrint公司内，就是我们在第2章提到的直销公司，高级软件工程经理丹•巴雷特采用了wiki来获取和传播信息。开始时，为了使公司内的业务更高效，他给自己设置了一项任务：记录新招募的技术人员所需的每件事。他给自己和同事提出了一系列的问题，比如，“新上任的工程师第一天需要了解什么？第一周需要了解什么？第一个月需要了解什么？”在不断听取大家的意见并记录大家的回答之后，巴雷特列出了一个信息主题列表，包括公司各部门名称，公司内所使用软件的属性等。 大约过了3个月后，巴雷特确定了约1000个主题。其中有很多主题是相关联的，因此他可以追踪很多类型的关系，包括相似点（“计算机”与“PC机”）、层次（“操作系统”与“Windows”），和更广义的关联（“万维网”与“浏览器”）。他并不会试图成为所有主题的专家，或定义这些术语的内容。 巴雷特明白VistaPrint公司会使用IT手段帮助公司获取这些主题，但当他征求问题以建立主题列表的时候，他并没有设计或指定某个特定的系统。他只是试着处理和理解新技术管理者需要哪些内容，这些零碎的信息之间有何联系。 在研究的过程中，他开始意识到，wiki技术非常适合从VistaPrint公司的工程师那里获取和组织信息，这一方面因为基于wiki建立的基本原理与公司修改代码的方法很接近。对此，巴雷特这样解释： 很多公司“锁定”了代码库，只让几个人拥有修改权限。我们采用了与此截然不同的方法。我们让很多工程师可以“调试”某一段代码，并“登记”该更新和期望得到的改进版本。所有的行为都被存档，因此，一旦有某个环节不能正常工作，工程师可以查出是谁进行了修改及修改的具体时间。如果必要的话，工程师可以将数据恢复到修改前的版本——即当前出问题的版本之前的一个版本。可以确信的是，高质量代码不是由提前锁定来保证的，而是让很多人拥有保持密切的检查跟踪和改进代码的机会。 Wiki正是以这种方式工作的。任何人可以添加和修改其中的内容，所有修改编辑工作都可追溯、可恢复。由很多人以简单的预设规则工作，维持查看谁进行修改的权限，取消的作用。因此，wiki天生适合VistaPrint，它与我们惯用的工作方法有着极紧密的契合。 巴雷特对wiki的其他优点也情有独钟。首先，他觉得wiki在使用过程中是“无摩擦”的：某人只要轻点几下鼠标，便可立即添加、编辑或查找信息。巴雷特还发现有许多其他群组级的技术，相对而言，要求客户在做任何有价值的事情前要“从很多层圈圈中跳出来”。其次，他喜欢wiki参与者向wiki添加链接和标签的结构。巴雷特与很多传统的知识管理系统打过交道，认为对机构的信息而言，很多将内容强制为层次结构的方式并不适合。添加链接和标签是非强制式的，也非层次化的；相反，它们会反映人们对主题之间如何关联的理解。本文选自《企业2.0：企业社会化协作趋势与工具》
『 作者简介 』
安德鲁 P.麦卡菲：企业2.0的研究专家和意见领袖。麻省理工学院斯隆管理学院数字商务中心的首席研究科学家，技术创新管理、运作管理专家，曾为多家著名跨国公司提供咨询。2006年，麦卡菲在《斯隆管理评论》杂志上发表了一篇文章，提出“企业2.0”的概念。
人际关系和结构洞的概念提供了Enterprise 2.0的盈利模式，也展示了广受欢迎的ESSP（自发性社会化软件平台）与其他平台的区别。考虑到在一家大型的、工作地点分散的机构工作的知识型工作者（那些在更小、更集中的机构工作，但可能工作的范围更小）。她有一小群关系密切的同事；她与这些人有很强的专业关系。除了这个圈子，还有另一群人——过去与她共同做过项目，与她不定期联系的同事，以及通过他人介绍，相互只有“专业了解”的同事。在格拉诺维特的语言里，她与这些人是弱关系。 除了这群人，还有更大的同事集合，如果她认识了这个集合中的人，这些人都是典型的知识型工作者，对她有专业的价值。这些人能够让她避免重复无用的工作，解答她的问题，给她指出正确资源，给她推荐好的供应商，让她知道他们在共同解决一个类似的问题，但已经取得了鼓舞性的进展，或从一个功能完善的关系中引入其他有帮助的活动。正如，如果我们的核心员工都心怀善意，她会帮助公司内的许多人，如果她的存在、工作经验、能力被更多人知道的话。 但如果核心员工与这个大群组中的成员之间的结构洞并没有被填上，那么，人际关系只是一种潜在关系，并没有成为既定事实。人与人之间仍然缺乏了解，不能将他们有用的网络连接到其他人。对组织中的某个人而言这同样也代表了一个填洞的机会，但从领导的立场看，这只能代表耻辱和损失。领导更愿意选择那些全部连通的网络，只要花费的代价不太大。 如图所示显示的靶子图是一个极简化的示范图，展示了从我们核心知识型员工的角度来看，三个相关群体——关系密切型同事、弱关系同事和潜在关系同事之间的比例图。那些身处中心、与她关系紧密的人，被她周围众多的弱关系群体所包围。潜在型关系位于图的第三环。直觉告诉我，大多数知识型工作者实际上嵌入在图中的第3圈——比如，潜在型关系的数量比弱关系的数量多得多——尽管这些关系的数量不够精确。 完成重要工作的几件工具 关于弱关系、结构洞和社交网站分析的很多关联概念的研究，显示了靶子外侧两圈代表的关系的重要性。要建立、维护、利用弱关系，将潜在型关系转化成既定关系（可以是密切型关系，也可以是弱关系）都具有很大的价值财富。人们的趋向是在专注于企业中强关系的同时，转向范围更广、更有用的观点，该方法包括弱关系和潜在型关系。 但是直到最近，极少有技术可以帮助人们，以及那些希望采用这种观点的机构。维护和开发弱关系、转化潜在型关系是人类行为，需要面对面地处理或通过电话处理。 早期的IT界有这些行为，但不是很多（群件和知识管理主要指向强关系同事）。我常常问学生和听众们，什么是前Web 2.0技术？如果有的话，可能帮助个人将其周围的弱关系网络不断更新吗？我听到的最好的回答是，一些人在每年假期中寄出的家庭更新信件。我又提出了一个与之相对的挑战：跟踪一个人的弱关系网络的消息记录的更新。我还没听说一款好的前Web 2.0技术植入了这一需求。 最终，我询问了传统技术如何推销弱关系网络，比如，通过询问所有成员一个问题，期望得到一个迅速、有益的答案。我有很多MBA学员早期曾做过大型咨询公司和银行的分析师。他们用过“爆炸电子邮件”、“邮件列表”和“小组即时信息”这样的语句来评价他们的弱关系网络，“有人知道东欧的3G电信市场有多大规模吗？”或者，“那里有多少公共医疗设备制造商？其中有谁的表现优于市场？”他们用这种方法记录了不同程度的成功和满意度，并指出其中少量的不足。 在潜在关系层，基于个人来说，主要的缺点是将它们转换为既定关系，关键是用这些方法还无法走得足够远、足够快。有些使结构洞得以跨越的人是出于自私的目的，以获取回报，或增加他们的社会能力，但也有些人是出于无私的目的，要简单地联系那些除此之外别无他法取得联系的人。但在很多规模化的企业内部，有许多（如果不是最多），结构洞仍然未跨越。为了跨越两个无冗余的网络，某人必须要么是两个网络的成员，要么努力成为这样的人。换句话说，人际网络的填洞者需要被很好地定位和激励，这种组合不太常见。 企业很早就认识到将潜在型关系转化为既定关系的价值，以及单独依赖基于个人来完成这项任务的缺陷。因此，企业尝试了一系列的技术工具瞄向靶子上的第3环。这些工具可以被分为三类：人员名录、文件仓库和自动关系建议系统。姓名地址录是关键的数字化组织白页；它可以列出每个联系人的列表，给出他们的联系数据和其他期望的相关信息，如受教育水平、工作经历、专业领域。这类信息有的是从公司的人力资源部门自动得到的，而有的是员工自己输入的。人员名录会很有用，但我还没有发现一家大企业的老板认为个人信息采集和显示了员工的“合理”的信息。相反，他们认为个人信息页跟其他内部网的页面一样：静态、分散、过时。 在律师事务所和咨询公司，像文件仓库极为常用，因为这些企业内容，智力资源是核心资源，所有工作都是知识型的。这些工作基本都体现在文件中，包括报告和电子数据表格，这些被存放在可搜索的仓库中。很多人表示，文件作者（而非内容）是最重要的。换句话说，文件显示的是潜在型关系的位置。但很多最新的仓库还没有强调文件的这一方面，反而首先聚焦于内容方面。 自动关系建议系统是在一段时间内监控知识型工作者的计算机行为的信息技术手段（像电子邮件、网上冲浪等），从同质化行为中对员工进行区分，然后向这些员工提出建立某种关系的建议。尽管这些技术手段能向人们提出建议，但它们很少被采纳，因为这些建议经常会涉及私人问题。很多员工不愿意自己的行为被监视、分析，即使这样做的初衷是完全善意的。 关系密切型同事的新工具 在靶子的最内环，代表着关系最强的一部分，用技术支持这些非结构化的合作关系，仍存在问题。当我给大家演讲或上课的时候，我常问听众，是否有人为合作小组制定由全体成员负责的文件，而不是个人，做过这些文件的请举手。通常，很多听众会举手，显然，在企业内部，极少有被一个人控制的报告、电子数据表和介绍。然后我还会有一个问题，让那些在创建和重定义这些文件时，会先同所有合作者用邮件接触的人接着举手。如果有人的手仍然举着，我会问他们是否喜欢这种合作方式。这时候，大多数人都把手放下了。 每个以这种方式合作的员工，在进行版本控制和同步编程时会遇到两个主要的挑战。版本控制是指，对文件的版本是最新还是“最合适”的判断很难追踪。同步编辑即同时有两个或两个以上的员工在分别处理同一个文件，这样不可避免地会导致两个不兼容的版本，这必须要通过某种方式进行调节，通常要逐一、细致地对比。当合作者使用各自文件的副本进行工作时，的确很难阻止同步编辑，因为副本会被作为电子邮件附件，发送给这些人。 Wiki，能够简明表现出版本控制和同步编辑的挑战，它是要支持强关系型同事间工作的有效工具（第一条wiki用于文本编辑，但wiki类工具已经被建立，用来制作电子数据表和报表）。 Wiki通过将所有人的贡献存放于一个中心仓库的方式解决了版本控制的难题，实现了将差异化的版本存放在不同的个人电脑的硬盘机上使用。当且仅当真正同步时，即两个人在“精确的”同一时刻编辑文档时，同步编辑演变成一个签发机制。解决这个状况的方法还很少。MediaWiki，是维基百科采用的wiki软件，可在客户试图保存修改的百科页面前，提醒客户并展示此页面最后一次被保存的版本。 在VistaPrint公司内，就是我们在第2章提到的直销公司，高级软件工程经理丹•巴雷特采用了wiki来获取和传播信息。开始时，为了使公司内的业务更高效，他给自己设置了一项任务：记录新招募的技术人员所需的每件事。他给自己和同事提出了一系列的问题，比如，“新上任的工程师第一天需要了解什么？第一周需要了解什么？第一个月需要了解什么？”在不断听取大家的意见并记录大家的回答之后，巴雷特列出了一个信息主题列表，包括公司各部门名称，公司内所使用软件的属性等。 大约过了3个月后，巴雷特确定了约1000个主题。其中有很多主题是相关联的，因此他可以追踪很多类型的关系，包括相似点（“计算机”与“PC机”）、层次（“操作系统”与“Windows”），和更广义的关联（“万维网”与“浏览器”）。他并不会试图成为所有主题的专家，或定义这些术语的内容。 巴雷特明白VistaPrint公司会使用IT手段帮助公司获取这些主题，但当他征求问题以建立主题列表的时候，他并没有设计或指定某个特定的系统。他只是试着处理和理解新技术管理者需要哪些内容，这些零碎的信息之间有何联系。 在研究的过程中，他开始意识到，wiki技术非常适合从VistaPrint公司的工程师那里获取和组织信息，这一方面因为基于wiki建立的基本原理与公司修改代码的方法很接近。对此，巴雷特这样解释： 很多公司“锁定”了代码库，只让几个人拥有修改权限。我们采用了与此截然不同的方法。我们让很多工程师可以“调试”某一段代码，并“登记”该更新和期望得到的改进版本。所有的行为都被存档，因此，一旦有某个环节不能正常工作，工程师可以查出是谁进行了修改及修改的具体时间。如果必要的话，工程师可以将数据恢复到修改前的版本——即当前出问题的版本之前的一个版本。可以确信的是，高质量代码不是由提前锁定来保证的，而是让很多人拥有保持密切的检查跟踪和改进代码的机会。 Wiki正是以这种方式工作的。任何人可以添加和修改其中的内容，所有修改编辑工作都可追溯、可恢复。由很多人以简单的预设规则工作，维持查看谁进行修改的权限，取消的作用。因此，wiki天生适合VistaPrint，它与我们惯用的工作方法有着极紧密的契合。 巴雷特对wiki的其他优点也情有独钟。首先，他觉得wiki在使用过程中是“无摩擦”的：某人只要轻点几下鼠标，便可立即添加、编辑或查找信息。巴雷特还发现有许多其他群组级的技术，相对而言，要求客户在做任何有价值的事情前要“从很多层圈圈中跳出来”。其次，他喜欢wiki参与者向wiki添加链接和标签的结构。巴雷特与很多传统的知识管理系统打过交道，认为对机构的信息而言，很多将内容强制为层次结构的方式并不适合。添加链接和标签是非强制式的，也非层次化的；相反，它们会反映人们对主题之间如何关联的理解。本文选自《企业2.0：企业社会化协作趋势与工具》
『 作者简介 』
安德鲁 P.麦卡菲：企业2.0的研究专家和意见领袖。麻省理工学院斯隆管理学院数字商务中心的首席研究科学家，技术创新管理、运作管理专家，曾为多家著名跨国公司提供咨询。2006年，麦卡菲在《斯隆管理评论》杂志上发表了一篇文章，提出“企业2.0”的概念。