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今年7月14日，印尼目前最大的国有商业银行Mandiri在雅加达证券交易所（Jakarta Stock Exchange）和Surabaya交易所（SSX）正式挂牌交易。当地媒体正充斥着不久前发生在雅加达Marriott酒店的炸弹爆炸事件的负面报道，但这也无法阻挡Mandiri股价在雅加达交易所的强劲走势——交易第一天其股价上升了近26％，带动该交易所的股指创下13个月以来的新高。至9月28日本刊截稿时，其股价依然保持走强，比发行价高出近30％。
金融危机逼出来的改革
为了拯救亚洲金融危机之后几乎全线崩溃的银行业，印尼政府不得不承诺改革其银行体系，换取以国际货币基金组织为主的国际“救援阵线”的援助
亚洲金融危机期间，印尼的银行业则完全是一派凄惨景象。许多银行因大量借贷外债而面临清盘破产的困境。以国际货币基金组织为主，包括世界银行、亚洲开发银行在内的国际“救援阵线”决定为此提供援助，但前提是要求印尼政府改革银行体系。
1988年以前，印尼银行市场被七家国有银行垄断，它们提供全部贷款余额的60％。1988年10月，印尼财政部引入竞争，放松发放新的银行执照的限制。此后几年，私人、合资和外国银行数目激增。金融危机之前，各类银行数目总数达238家。金融领域的快速扩张使银行积累了大量的不良贷款。另一方面，印尼的银行和企业借贷了大量外债。截至1997年6月底，外债达到1400亿美元，占国内生产总值的60％。其中近四分之一为短期未对冲债务。
金融危机几乎使印尼的银行业全线崩溃。印尼政府关闭了16家难以维持的银行。向国际货币基金组织（IMF）求援成为必要的选择。1997年10月31日，印尼政府和国际货币基金组织签署了《经济与金融政策备忘录》，针对引起印尼当前金融困境的根本性原因，列出印尼政府准备在未来三年内实施的一个经济与金融改革项目，以恢复印尼经济的稳定和发展。为此，印尼政府向IMF要求提供三年期的价值相当于73亿美元的SDR (special drawing rights，指IMF的特别提款权)的援助。
国际货币基金组织成为推动印尼银行改革的“有形的手”。在印尼当时的七家国有银行中，最大的是BNI（Bank Negara Indonesia）。BNI在90年代中期就已经在本地资本市场上市，是一家有着很强政治背景的银行。金融危机爆发后，BNI的证券资产完全被抹平，变为负数，因此被摘牌。改革BNI将是比较困难的一件事。另有两家银行不适宜重组。目标最后锁定在其余四家银行上——Bank Bumi Daya、Bank Dagang Negara、Bank Exim和Bapindo。这四家银行加起来所占市场份额达25％至30％。
这四家银行便是即将诞生的Mandiri——它即将超过BNI成为印尼最大的银行——的前身。
现任荷兰银行融资亚洲有限公司（ABN AMRO）银行改革重组咨询主管的阿维（Farzad Alvi）没有想到亚洲金融危机为其事业提供了一个新天地——他是惟一全程参与了Mandiri从重组、业务调整到在本地资本市场上市并成功获得IPO超额认购的国际顾问。而在1996年8月到雅加达工作之前，阿维从未有过亚洲工作经验。
Mandiri的诞生并不一帆风顺。
在Mandiri的案例中，国际货币基金组织是一个不可或缺的因素。印尼政府承诺改革以换取援助后，双方就如何重组那四家国有银行进行了反复协商。国际货币基金组织提出，与其将这四家简单地资产合并，不如创造一个全新的银行。阿维解释说，之所以如此，主要是考虑到如果在这四家银行中挑选出一家作为合并后的主导行，可能会使其他三家感到不舒服，觉得自己处于弱势地位，在管理上容易造成冲突。为避免矛盾，不如另起炉灶。
国际货币基金组织还提出必须聘请国际金融顾问来做这个项目。双方最后选中有商业银行背景的德意志银行。1998年8月，德意志银行聘用阿维出任该行全球投资银行副总裁，并和其他五位德意志投行同事一起组成了一个项目小组。
最初的过程充满抵触情绪。阿维记得他和国际货币基金组织的一位项目官员一起到财政部去做说服工作。在由财政部高级官员参加的会议上，他们遭到了激烈的反对，因为“政府最不愿做的一件事就是向他们施加更多的要求”。
但是，和国际货币基金组织签署的备忘录意味着印尼政府必须让步和配合，不管多么不情愿。1998年10月2日，新的银行执照颁发，印尼政府完全控股的有限责任公司Mandiri诞生。四家银行的国有股按比例转换成新银行的股份。1999年7月31日，Mandiri完成了法律上的手续，兼并正式生效。四家银行的所有资产和债务、所有的运营和经营活动都转到新的银行。新成立的Mandiri银行拥有资产近250亿美元，债务则超过240亿。净利润接近负76亿美元。拥有分行658个。
艰难的重组
只有当人员调整、财务重组和组织架构改革三个方面完成，并建立起完善的信贷风险管理体系，重组才算基本成功，上市的前期准备才算完成
新银行的成立只是长征的第一步。接下来的重组阻力更大。这些阻力主要来自原来的管理层。为了使重组过程顺利进行，国际货币基金组织和金融顾问一致建议印尼政府从外面挑选一个CEO，因为重组将涉及到大量现有员工包括管理层在内的调整和解雇。
印尼政府挑选的第一任CEO Muljohardjoko此前是印尼国有养老基金Taspen的领导人。他为人温和，善于倾听，有很强的专业技能，但弱点是不够果断。在他短暂的几个月CEO任期内，他没有解雇任何人。重组需要的是另一种性格的CEO。那段时间，阿维和同事召集原银行中高层管理人员开会，进去之后就被一片抗议、谩骂声所包围。“最后我们不得不离开会议室，”
这种情况不能继续下去。国际货币基金组织和金融顾问再次向印尼财政部建议更换CEO。这次，他们推荐了一个人——Robby Djohan。
1938年出生的Djohan在60年代曾作为第一个印尼人参加了花旗银行的执行发展项目。他在花旗银行工作了10年，之后在印尼的Niaga银行工作了近20年。在接手重组Mandiri之前，他还被当时的负责国有企业的部长任命对陷入财务困境的印尼旗帜航空公司Garuda进行重组。
印尼的当地媒体称，Djohan除了拥有丰富的业务经验，更突出的是他是一个性格强硬，做事果断、独立的银行家。在担任Mandiri的第二任CEO期间，他大刀阔斧地进行了大规模的裁员，近一半员工不得不走人——从1999年7月31日兼并生效时的21246名员工裁到2000年中的近15000人。他也不顾强烈的抗议和抵触，更换了原四家银行的几乎所有的中高层管理人员。
不过，Djohan和Mandiri的蜜月并不长久。2000年5月，他被原四家银行之一的Dagang Negara的总经理E.C.W Neloe替代。
这是一个政治决定。在印尼，这种结果并不令人意外。Djohan的强硬作风在重组动荡期是一个宝，但一旦进入稳定期，政府需要的是一个能便于掌握的个性。Neloe被认为是一个“外交家”型的资深银行家，善于和政府及各个层面的人打交道。
在Djohan大刀阔斧裁人时，阿维开始了一轮紧张的和外国债权人——以欧洲为主——的谈判。这些债权人的贷款在这四家银行中总共有28亿美元。兼并需要获得大多数债权人的同意。阿维的工作便是说服他们，并让其同意在新银行成立后不对旧银行的债权征收利息，以减轻新银行的债务负担。谈判并没有遇到多大的挫折，阿维说，因为这些债权人明白如果不给新银行一个机会，他们能拿回的更少。而重组或可以带来生机。
重组中最重要的任务是如何处理庞大的不良贷款——四家旧国有银行不良贷款加起来达到60％。
在这个过程中，印尼政府需要做两件事，一是让“印尼银行重组机构”（IBRA）接收过去四家银行的不良贷款，二是注入现金。兼并前的四家银行总共向IBRA转移了近103万亿卢比，涉及1000多家客户。这些不良贷款一经转移，将从新银行的资产负债表上钩销。这样做的目的是使新银行成为一个“干净”的壳，阿维说。
下一步则是政府注资。作为金融危机的善后工作，印尼政府从1999年开始实行“重新资本化债券”项目，向部分银行注入现金，银行再用这笔现金来购买政府的债券。而这些现金实际上大部分来自国际货币基金组织的援助或贷款。Mandiri相应地获得了178万亿卢比（大约200亿美元）。拿到现金后，银行很快拿去买了债券。截止到2002年底，政府债券占Mandiri资产的59.4％。在招股说明书中，承销商指出这是银行面临的一个重大风险之一。因为政府有可能无力偿付债务，从而导致拖欠或不履行。不过，阿维向《财经》解释，印尼政府同意，当银行的经营收入逐渐增加时，在银行以后的运作中逐步减少政府债券所占的比例。
解决了这两个关键问题后，项目小组开始就银行本身组织架构、业务及操作层面的重组与改革。在这个过程中，主要涉及的方面包括——人力资源的选拔及合理化过程；分行网络的合理化及整合；信息技术、会计及控制与财务平台的整合；建立一套信贷风险管理体系等。
阿维表示，最关键的是信贷风险管理体系的建立。这在发展中国家的银行中是一个普遍缺乏的体系，也是导致大量不良贷款产生的一个原因。为此，德意志银行从其商业银行内部抽调了20位银行专家到Mandiri进行了为期一年的指导培训。这些专家和银行里的员工一起工作，通过处理具体的项目培训本地员工如何考核一个项目，如何评估项目的风险等等。他们同时帮助建立了一套标准的信贷风险管理控制规则。
当然，任何一个传统的银行信贷文化都不是一夜之间就能改变的，但至少通过和国际银行专家一起工作，可以帮助形成一种意识。从实践的结果来看，效果是显著的，阿维说。
此外，重组项目小组为Mandiri进行了业务战略的重新设计和调整。组成Mandiri的前四家国有银行的主要业务以向大的国有企业或私人公司发放贷款为主。但新的银行必须避免犯同样的错误。新的战略设计将业务重点投向为个人消费者提供多元金融服务，特别是信用卡业务。
彻底重组是成功上市的前提
众多事实证明，银行未进行全面重组即上市在理论上是可行的，但实际上不可行；而全面重组是银行成功上市的必要条件
1999年底，德意志银行结束了对Mandiri兼并重组的任务。阿维也在同年8月被公司派到香港工作。项目工作小组的其他成员也均离开了德意志银行。
但Mandiri的故事远未结束。
2000年12月，阿维加入了另一家有商业银行背景的欧洲投行荷兰银行融资公司（ABN AMRO）。第二年8月，荷银被印尼政府聘为Mandiri上市前的金融顾问及上市主承销商。这时，阿维是惟一继续参与Mandiri项目的前重组项目小组成员。
上市的计划在最初进行重组设计时就有，但一再地延迟。“因为时机还不合适，”阿维说，对于银行上市来说，投资者最关心的是“增长”故事和坏账的情况。对于Mandiri来说，坏账的问题大部分已一笔勾销，最大的挑战是如何能显示资产每年有增长，政府债券能否减少，战略是否正确等。在兼并完成后的一两年时间里，还无法让投资者看到明显的业绩和表现的提升。
荷银为Mandiri的IPO前期阶段设计的战略核心是重视消费者个人业务的开发。为此，荷银为Mandiri引入了战略伙伴——英国AXA保险公司，进行不同金融产品的跨平台销售。这个战略伙伴结盟的过程进行了一年多，直到2002年12月。这段时间，由于业务的扩充，银行又增加了2700多名员工，至2002年底最终稳定在17735人。
而从2003年4月开始，Mandiri进入IPO（首次公开募股）阶段。从一开始，阿维就认定选择纽约、伦敦或新加坡这样的国际资本市场上市并不是一个好主意。首先Mandiri的资产规模并不大，而且政府愿意放弃的股份也不高——荷银希望是30％，但印尼政府坚持不高于20％。另一个问题是，阿维说，像纽约交易所的披露要求很高，特别是在发生了美国公司的丑闻案后，对会计、公司治理的要求都相应提高，这些都不利于Mandiri在该地上市。而且去那些发达国家的资本市场成本也很高。雅加达交易所虽然是本地市场，但外国资本可以在这里自由流通，反而是一个理想选择。
荷银亚洲证券（印尼）和当地另一家券商PT Danareksa Sekuritas联合担任承销。荷银和波士顿第一信贷银行共同作为主国际销售机构，同时承担国际销售的还有里昂证券、瑞银华宝投资银行及美国Fox－Pitt, Kelton。
此时出现在投资者面前的Mandiri，截至2002年底，总资产达250万3950亿卢比（接近280亿美元），贷款总额65万4170亿卢比（大约73亿美元），储蓄总额184万1140亿卢比（大约205亿多美元）。所占市场份额为23.5％，居于首位。
公司发行普通流通股29亿股，以每股675卢比的价格定价。但是全球路演的结果出人意料地成功，显示出国际投资者对这家重组后的国有银行有着很大的兴趣。IPO获得了4.9倍的超额认购。由于认购踊跃，印尼政府将出售之股份从15％提高到20％。国际投资者认购了公开发行之股份的69％，其中亚洲投资者占30％，欧洲投资者占37％，北美投资者占33％。
Mandiri的故事和原最大国有银行BNI的失败形成鲜明对比。
自从受到金融危机冲击被摘牌后，印尼政府于1999年至2000年期间也对BNI进行了重新资本化。之后，BNI管理层做了一些重新挂牌的工作，但和Mandiri积极地进行重组不同，BNI在这方面几乎没有做什么——其中一个原因是其管理层过于自负，不愿改变观念和思维方式。另外一个原因是没有像Djohan那样强硬的外来者。结果是没有国际机构投资者对它感兴趣。BNI的IPO至今也没有进展。Mandiri不仅抢走了BNI的市场份额，也成为国际投资者的新宠。
事实上，除BNI之外，还有众多的案例说明，银行未经彻底重组就仓促上市往往难免失败。
——泰国的Krung Thai Bank运营效率低，缺乏削减员工的意愿，而且部分重组方案不受投资者欢迎。路演反馈表明投资者对其无信心。最后，可疑的不良贷款被确认。交易在分析员会议后撤销，随后政府宣布由于缺乏投资者兴趣，发行无限期延迟。
——韩国的CHOHUNG BANK尽管被认为已改进操作平台，但投资者对于资产负债表仍有疑虑，而且政府的激进减持计划扰乱了管理层的持续重组和提升企业价值行动。发行延期两次，在路演中缺乏投资者响应，减少发行规模也未能吸引投资者兴趣。
——Bank Central Asia是金融危机后印尼银行重组委员会进行的首个IPO，但投资者顾虑该银行存在以下问题：管理缺乏透明度，未采用国际会计标准，更缺乏可信的资产质量改善路径。由于投资者缺乏兴趣，首次公开发行规模由20亿美元减少至2亿美元，且主要为政府机构所购买。承销商采取激进推介手段，但未取得成效。
——另一家韩国银行Woori Financial Holdings失败的原因在于，在控股结构下，它缺乏合并后对业务单元的整合，由于缺少明晰的资产负债表，投资者持续关注资产质量。对财团的高额不良贷款更是其主要原因。由于投资者缺乏兴趣，在不到两年内取消第二次发行，此后发行被无限期延迟。
尽管彻底重组前上市在理论上是可行的，并有可能从国内外投资者处获取新的资本，但却存在巨大的风险，导致欲速而不达。其一，不良贷款问题悬而未决，投资者将为此承担风险。其二，经营表现、公司治理、风险管理等存在明显差距。其三，存在潜在的不利舆论。这些因素导致银行缺少可信的增长故事，对其上市取得溢价并防止折扣是非常困难的。银行上市前进行彻底的重组，并不能保证成功上市，但却是成功上市的必要条件。
金融危机逼出来的改革
为了拯救亚洲金融危机之后几乎全线崩溃的银行业，印尼政府不得不承诺改革其银行体系，换取以国际货币基金组织为主的国际“救援阵线”的援助
亚洲金融危机期间，印尼的银行业则完全是一派凄惨景象。许多银行因大量借贷外债而面临清盘破产的困境。以国际货币基金组织为主，包括世界银行、亚洲开发银行在内的国际“救援阵线”决定为此提供援助，但前提是要求印尼政府改革银行体系。
1988年以前，印尼银行市场被七家国有银行垄断，它们提供全部贷款余额的60％。1988年10月，印尼财政部引入竞争，放松发放新的银行执照的限制。此后几年，私人、合资和外国银行数目激增。金融危机之前，各类银行数目总数达238家。金融领域的快速扩张使银行积累了大量的不良贷款。另一方面，印尼的银行和企业借贷了大量外债。截至1997年6月底，外债达到1400亿美元，占国内生产总值的60％。其中近四分之一为短期未对冲债务。
金融危机几乎使印尼的银行业全线崩溃。印尼政府关闭了16家难以维持的银行。向国际货币基金组织（IMF）求援成为必要的选择。1997年10月31日，印尼政府和国际货币基金组织签署了《经济与金融政策备忘录》，针对引起印尼当前金融困境的根本性原因，列出印尼政府准备在未来三年内实施的一个经济与金融改革项目，以恢复印尼经济的稳定和发展。为此，印尼政府向IMF要求提供三年期的价值相当于73亿美元的SDR (special drawing rights，指IMF的特别提款权)的援助。
国际货币基金组织成为推动印尼银行改革的“有形的手”。在印尼当时的七家国有银行中，最大的是BNI（Bank Negara Indonesia）。BNI在90年代中期就已经在本地资本市场上市，是一家有着很强政治背景的银行。金融危机爆发后，BNI的证券资产完全被抹平，变为负数，因此被摘牌。改革BNI将是比较困难的一件事。另有两家银行不适宜重组。目标最后锁定在其余四家银行上——Bank Bumi Daya、Bank Dagang Negara、Bank Exim和Bapindo。这四家银行加起来所占市场份额达25％至30％。
这四家银行便是即将诞生的Mandiri——它即将超过BNI成为印尼最大的银行——的前身。
现任荷兰银行融资亚洲有限公司（ABN AMRO）银行改革重组咨询主管的阿维（Farzad Alvi）没有想到亚洲金融危机为其事业提供了一个新天地——他是惟一全程参与了Mandiri从重组、业务调整到在本地资本市场上市并成功获得IPO超额认购的国际顾问。而在1996年8月到雅加达工作之前，阿维从未有过亚洲工作经验。
Mandiri的诞生并不一帆风顺。
在Mandiri的案例中，国际货币基金组织是一个不可或缺的因素。印尼政府承诺改革以换取援助后，双方就如何重组那四家国有银行进行了反复协商。国际货币基金组织提出，与其将这四家简单地资产合并，不如创造一个全新的银行。阿维解释说，之所以如此，主要是考虑到如果在这四家银行中挑选出一家作为合并后的主导行，可能会使其他三家感到不舒服，觉得自己处于弱势地位，在管理上容易造成冲突。为避免矛盾，不如另起炉灶。
国际货币基金组织还提出必须聘请国际金融顾问来做这个项目。双方最后选中有商业银行背景的德意志银行。1998年8月，德意志银行聘用阿维出任该行全球投资银行副总裁，并和其他五位德意志投行同事一起组成了一个项目小组。
最初的过程充满抵触情绪。阿维记得他和国际货币基金组织的一位项目官员一起到财政部去做说服工作。在由财政部高级官员参加的会议上，他们遭到了激烈的反对，因为“政府最不愿做的一件事就是向他们施加更多的要求”。
但是，和国际货币基金组织签署的备忘录意味着印尼政府必须让步和配合，不管多么不情愿。1998年10月2日，新的银行执照颁发，印尼政府完全控股的有限责任公司Mandiri诞生。四家银行的国有股按比例转换成新银行的股份。1999年7月31日，Mandiri完成了法律上的手续，兼并正式生效。四家银行的所有资产和债务、所有的运营和经营活动都转到新的银行。新成立的Mandiri银行拥有资产近250亿美元，债务则超过240亿。净利润接近负76亿美元。拥有分行658个。
艰难的重组
只有当人员调整、财务重组和组织架构改革三个方面完成，并建立起完善的信贷风险管理体系，重组才算基本成功，上市的前期准备才算完成
新银行的成立只是长征的第一步。接下来的重组阻力更大。这些阻力主要来自原来的管理层。为了使重组过程顺利进行，国际货币基金组织和金融顾问一致建议印尼政府从外面挑选一个CEO，因为重组将涉及到大量现有员工包括管理层在内的调整和解雇。
印尼政府挑选的第一任CEO Muljohardjoko此前是印尼国有养老基金Taspen的领导人。他为人温和，善于倾听，有很强的专业技能，但弱点是不够果断。在他短暂的几个月CEO任期内，他没有解雇任何人。重组需要的是另一种性格的CEO。那段时间，阿维和同事召集原银行中高层管理人员开会，进去之后就被一片抗议、谩骂声所包围。“最后我们不得不离开会议室，”
这种情况不能继续下去。国际货币基金组织和金融顾问再次向印尼财政部建议更换CEO。这次，他们推荐了一个人——Robby Djohan。
1938年出生的Djohan在60年代曾作为第一个印尼人参加了花旗银行的执行发展项目。他在花旗银行工作了10年，之后在印尼的Niaga银行工作了近20年。在接手重组Mandiri之前，他还被当时的负责国有企业的部长任命对陷入财务困境的印尼旗帜航空公司Garuda进行重组。
印尼的当地媒体称，Djohan除了拥有丰富的业务经验，更突出的是他是一个性格强硬，做事果断、独立的银行家。在担任Mandiri的第二任CEO期间，他大刀阔斧地进行了大规模的裁员，近一半员工不得不走人——从1999年7月31日兼并生效时的21246名员工裁到2000年中的近15000人。他也不顾强烈的抗议和抵触，更换了原四家银行的几乎所有的中高层管理人员。
不过，Djohan和Mandiri的蜜月并不长久。2000年5月，他被原四家银行之一的Dagang Negara的总经理E.C.W Neloe替代。
这是一个政治决定。在印尼，这种结果并不令人意外。Djohan的强硬作风在重组动荡期是一个宝，但一旦进入稳定期，政府需要的是一个能便于掌握的个性。Neloe被认为是一个“外交家”型的资深银行家，善于和政府及各个层面的人打交道。
在Djohan大刀阔斧裁人时，阿维开始了一轮紧张的和外国债权人——以欧洲为主——的谈判。这些债权人的贷款在这四家银行中总共有28亿美元。兼并需要获得大多数债权人的同意。阿维的工作便是说服他们，并让其同意在新银行成立后不对旧银行的债权征收利息，以减轻新银行的债务负担。谈判并没有遇到多大的挫折，阿维说，因为这些债权人明白如果不给新银行一个机会，他们能拿回的更少。而重组或可以带来生机。
重组中最重要的任务是如何处理庞大的不良贷款——四家旧国有银行不良贷款加起来达到60％。
在这个过程中，印尼政府需要做两件事，一是让“印尼银行重组机构”（IBRA）接收过去四家银行的不良贷款，二是注入现金。兼并前的四家银行总共向IBRA转移了近103万亿卢比，涉及1000多家客户。这些不良贷款一经转移，将从新银行的资产负债表上钩销。这样做的目的是使新银行成为一个“干净”的壳，阿维说。
下一步则是政府注资。作为金融危机的善后工作，印尼政府从1999年开始实行“重新资本化债券”项目，向部分银行注入现金，银行再用这笔现金来购买政府的债券。而这些现金实际上大部分来自国际货币基金组织的援助或贷款。Mandiri相应地获得了178万亿卢比（大约200亿美元）。拿到现金后，银行很快拿去买了债券。截止到2002年底，政府债券占Mandiri资产的59.4％。在招股说明书中，承销商指出这是银行面临的一个重大风险之一。因为政府有可能无力偿付债务，从而导致拖欠或不履行。不过，阿维向《财经》解释，印尼政府同意，当银行的经营收入逐渐增加时，在银行以后的运作中逐步减少政府债券所占的比例。
解决了这两个关键问题后，项目小组开始就银行本身组织架构、业务及操作层面的重组与改革。在这个过程中，主要涉及的方面包括——人力资源的选拔及合理化过程；分行网络的合理化及整合；信息技术、会计及控制与财务平台的整合；建立一套信贷风险管理体系等。
阿维表示，最关键的是信贷风险管理体系的建立。这在发展中国家的银行中是一个普遍缺乏的体系，也是导致大量不良贷款产生的一个原因。为此，德意志银行从其商业银行内部抽调了20位银行专家到Mandiri进行了为期一年的指导培训。这些专家和银行里的员工一起工作，通过处理具体的项目培训本地员工如何考核一个项目，如何评估项目的风险等等。他们同时帮助建立了一套标准的信贷风险管理控制规则。
当然，任何一个传统的银行信贷文化都不是一夜之间就能改变的，但至少通过和国际银行专家一起工作，可以帮助形成一种意识。从实践的结果来看，效果是显著的，阿维说。
此外，重组项目小组为Mandiri进行了业务战略的重新设计和调整。组成Mandiri的前四家国有银行的主要业务以向大的国有企业或私人公司发放贷款为主。但新的银行必须避免犯同样的错误。新的战略设计将业务重点投向为个人消费者提供多元金融服务，特别是信用卡业务。
彻底重组是成功上市的前提
众多事实证明，银行未进行全面重组即上市在理论上是可行的，但实际上不可行；而全面重组是银行成功上市的必要条件
1999年底，德意志银行结束了对Mandiri兼并重组的任务。阿维也在同年8月被公司派到香港工作。项目工作小组的其他成员也均离开了德意志银行。
但Mandiri的故事远未结束。
2000年12月，阿维加入了另一家有商业银行背景的欧洲投行荷兰银行融资公司（ABN AMRO）。第二年8月，荷银被印尼政府聘为Mandiri上市前的金融顾问及上市主承销商。这时，阿维是惟一继续参与Mandiri项目的前重组项目小组成员。
上市的计划在最初进行重组设计时就有，但一再地延迟。“因为时机还不合适，”阿维说，对于银行上市来说，投资者最关心的是“增长”故事和坏账的情况。对于Mandiri来说，坏账的问题大部分已一笔勾销，最大的挑战是如何能显示资产每年有增长，政府债券能否减少，战略是否正确等。在兼并完成后的一两年时间里，还无法让投资者看到明显的业绩和表现的提升。
荷银为Mandiri的IPO前期阶段设计的战略核心是重视消费者个人业务的开发。为此，荷银为Mandiri引入了战略伙伴——英国AXA保险公司，进行不同金融产品的跨平台销售。这个战略伙伴结盟的过程进行了一年多，直到2002年12月。这段时间，由于业务的扩充，银行又增加了2700多名员工，至2002年底最终稳定在17735人。
而从2003年4月开始，Mandiri进入IPO（首次公开募股）阶段。从一开始，阿维就认定选择纽约、伦敦或新加坡这样的国际资本市场上市并不是一个好主意。首先Mandiri的资产规模并不大，而且政府愿意放弃的股份也不高——荷银希望是30％，但印尼政府坚持不高于20％。另一个问题是，阿维说，像纽约交易所的披露要求很高，特别是在发生了美国公司的丑闻案后，对会计、公司治理的要求都相应提高，这些都不利于Mandiri在该地上市。而且去那些发达国家的资本市场成本也很高。雅加达交易所虽然是本地市场，但外国资本可以在这里自由流通，反而是一个理想选择。
荷银亚洲证券（印尼）和当地另一家券商PT Danareksa Sekuritas联合担任承销。荷银和波士顿第一信贷银行共同作为主国际销售机构，同时承担国际销售的还有里昂证券、瑞银华宝投资银行及美国Fox－Pitt, Kelton。
此时出现在投资者面前的Mandiri，截至2002年底，总资产达250万3950亿卢比（接近280亿美元），贷款总额65万4170亿卢比（大约73亿美元），储蓄总额184万1140亿卢比（大约205亿多美元）。所占市场份额为23.5％，居于首位。
公司发行普通流通股29亿股，以每股675卢比的价格定价。但是全球路演的结果出人意料地成功，显示出国际投资者对这家重组后的国有银行有着很大的兴趣。IPO获得了4.9倍的超额认购。由于认购踊跃，印尼政府将出售之股份从15％提高到20％。国际投资者认购了公开发行之股份的69％，其中亚洲投资者占30％，欧洲投资者占37％，北美投资者占33％。
Mandiri的故事和原最大国有银行BNI的失败形成鲜明对比。
自从受到金融危机冲击被摘牌后，印尼政府于1999年至2000年期间也对BNI进行了重新资本化。之后，BNI管理层做了一些重新挂牌的工作，但和Mandiri积极地进行重组不同，BNI在这方面几乎没有做什么——其中一个原因是其管理层过于自负，不愿改变观念和思维方式。另外一个原因是没有像Djohan那样强硬的外来者。结果是没有国际机构投资者对它感兴趣。BNI的IPO至今也没有进展。Mandiri不仅抢走了BNI的市场份额，也成为国际投资者的新宠。
事实上，除BNI之外，还有众多的案例说明，银行未经彻底重组就仓促上市往往难免失败。
——泰国的Krung Thai Bank运营效率低，缺乏削减员工的意愿，而且部分重组方案不受投资者欢迎。路演反馈表明投资者对其无信心。最后，可疑的不良贷款被确认。交易在分析员会议后撤销，随后政府宣布由于缺乏投资者兴趣，发行无限期延迟。
——韩国的CHOHUNG BANK尽管被认为已改进操作平台，但投资者对于资产负债表仍有疑虑，而且政府的激进减持计划扰乱了管理层的持续重组和提升企业价值行动。发行延期两次，在路演中缺乏投资者响应，减少发行规模也未能吸引投资者兴趣。
——Bank Central Asia是金融危机后印尼银行重组委员会进行的首个IPO，但投资者顾虑该银行存在以下问题：管理缺乏透明度，未采用国际会计标准，更缺乏可信的资产质量改善路径。由于投资者缺乏兴趣，首次公开发行规模由20亿美元减少至2亿美元，且主要为政府机构所购买。承销商采取激进推介手段，但未取得成效。
——另一家韩国银行Woori Financial Holdings失败的原因在于，在控股结构下，它缺乏合并后对业务单元的整合，由于缺少明晰的资产负债表，投资者持续关注资产质量。对财团的高额不良贷款更是其主要原因。由于投资者缺乏兴趣，在不到两年内取消第二次发行，此后发行被无限期延迟。
尽管彻底重组前上市在理论上是可行的，并有可能从国内外投资者处获取新的资本，但却存在巨大的风险，导致欲速而不达。其一，不良贷款问题悬而未决，投资者将为此承担风险。其二，经营表现、公司治理、风险管理等存在明显差距。其三，存在潜在的不利舆论。这些因素导致银行缺少可信的增长故事，对其上市取得溢价并防止折扣是非常困难的。银行上市前进行彻底的重组，并不能保证成功上市，但却是成功上市的必要条件。