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张明是国内一家大型汽车销售企业的人力资源部经理。最近，他已经连续接到来自公司质量部门的抱怨，称由于顾客数量迅速增加，公司的一线服务人员吃紧，导致流程不畅，有效投诉迅速增加。张明通过组织调研发现，现有流程下人手的确吃紧，于是向老板王刚提交了一份增加编制的方案。无奈，由于身处竞争激烈的劳动密集型行业，王刚对于人工成本异常敏感，断然否决了方案，提出让张明“内部挖潜”。
张明本想外请咨询公司，但远水解不了近渴。召开总经理办公会向中层征求意见，干部们权当走走形式。迫于无奈，张明策划了一次“金点子”活动，鼓励基层员工献计献策，还设置了颇有吸引力的奖励。不料，这批以80后为主的员工反应平淡，人力资源部只收到寥寥数条建议，而当人力资源部与有关部门讨论建议的可行性时，这些部门的头头们又百般推脱。看到建议石沉大海，原来还算积极的几个年轻人也自觉无趣，据说还被部门领导“约谈”，让他们“安心工作”。
发现新大陆
张明进退维谷之际，部门新人王帆悄悄告诉他，要了解员工对于公司业务流程的建议，可以到一个公司年轻人常去的论坛。张明化身为一名一线员工申请了账号，却发现这里简直是座宝藏！
原来，这个论坛居然是一个名不见经传的一线员工利用业余时间专门为公司建立的，短短1个月的时间里，注册人员居然达到了100多人。大家在论坛上谈工作，谈生活，好不热闹。谈论工作的帖子也不在少数，大家分享的案例千奇百怪，但最后基本都能有一个“公认”的好办法，有的无法解决的，大家就对流程提出了质疑，并提出了自己的建议（当然，没人会觉得自己的建议会被采纳）。
张明大感诧异，原来看似合理的流程，在员工们讲出了现实的境遇时，居然被发现是如此的愚蠢！比如，有的标准业务流程（SOP）需要服务人员向顾客介绍服务的种类以及服务的流程，但对于一些老顾客来说，这根本就是多此一举，他们更希望的是找他熟悉、信任的服务人员，帮他们尽快“搞定”常规的保养项目。而公司却僵化地要求员工必须按流程走，并宣称“按流程做，做错了也是对的，不按流程做，做对了也是错的”！更要求市场调查公司随时回访客户，确认流程被执行。不少员工发牢骚：“一线忙不过来的时候，有客户没有人接待，我们却必须向客人‘背诵’流程，太不合理了！”类似的种种不合理之处在顾客数量较少时不易被发觉，但会随着顾客数量的增加而突然爆发，难怪公司有效投诉迅速增加。
张明把论坛上对于公司流程的一些意见和建议整理成为方案提交给老板王刚。看着鲜活的例子和头头是道的解决方案，王刚惊喜万分，狠狠地表扬了张明，并追问方案是如何制定的。张明汇报了论坛一事，王刚感叹：员工才是最好的智囊！于是，也以化名注册了账号。
随后，王刚就收获了更多的惊喜，员工们不仅讨论公司的流程，还对战略、薪酬、福利等主题发表意见。王刚发现，平时听不到的声音在这里都能听到，平时想不到的办法，在这里都能有人为他想到。在成为论坛里的“熟面孔”后，他还逐渐将一些高层信息以“爆料”的形式进行分享，并与网友们一起讨论公司的管理，而在论坛上的员工们总是能在一些活跃分子的带领下开始热烈的讨论。
他悄悄地打听后发现，论坛里的活跃分子在各部门往往都一文不名，他们自称为“Nobody（小人物）”，但这些人却“聪明”得要命。一天，一个极其活跃的销售人员发动了一个叫“The King of Nobody（无名之王）”的活动，讨论在销售某款汽车时，如何面对顾客对于该产品与另一公司的一款明星产品之间的比较，宣传公司产品优势的“攻略”。会员们居然在短短的两小时内贡献了300多条点子，参与的人除了销售人员，还有售后人员（负责车辆保养），甚至连一些行政人员也参与了进去。更让人惊喜的是，大多点子不再是冷冰冰地宣传产品的技术参数，网络语言、时事热点大量被编进了“攻略”中，有的更是把“攻略”编成了笑话。
例如，有人上传了个暗讽对手明星产品漏油的笑话：蒙面盗贼A抢了银行准备逃跑，警察紧跟不舍，必须偷辆车才可能逃脱。正好门边停着辆XX车（对手产品）。A大喜：牌子货！就它了！于是偷之。XX车果然厉害，警车不是对手，转眼被甩。A回到农村家中，将车在谷仓里藏好，美美睡去。睡得正香，突然挨了两巴掌，睁眼一看，满屋警察，A惊道：“你们怎么这么快就找到我了？”警察微微一笑：“小样，一看你偷XX车就知道你跑不了。顺着漏油追不就得了！”
发起者选取了40多条在论坛上一手发布的精彩“攻略”，新建了帖子让员工们投票，选出了“The King of Nobody”，还煞有介事地做了一张电子奖状。一时间，论坛上众人纷纷膜拜，受奖者大呼过瘾！观摩了这个活动的全过程，王刚忍俊不禁，同时大受启发，第二天便把张明叫到办公室。
王刚问了两个问题：第一，这些“才子”们对于公司都有极好的建议，为什么没有通过正常渠道报上来？第二，为什么这些“才子”在单位籍籍无名，公司的人才选用机制是不是存在问题？张明支支吾吾，半天也没有说出个所以然来……
智慧群落Vs权力群落
上述案例并非个案，近年来，在与国内企业家及HR高管接触的过程中，我时时刻刻都能听到关于“创新型人力资源匮乏”的抱怨。
为此，野心勃勃的战略家们也选择激进地推动流程再造、机构重组、换血式招聘等组织变革，但激进的结果往往是迎来巨大的反噬，一番折腾后企业伤筋动骨。缺乏自信的前行者们则选择求助于“外脑”，依靠咨询公司提供的解决方案来为企业注入创意，但在“外力”注入带来的一次次短暂效果后，企业仿佛又失去了活力。总之，“创新型人力资源匮乏”的死局如同魔咒，挥之不去。
文中的王刚和张明正是这样两个迷失的人。他们面临企业发展过程中的诸多问题，无计可施，几乎走投无路，却偏偏在“自家后院”发现了宝贝。一群在他们眼中最不靠谱的80后居然玩笑似地贡献了海量的创意，而这一切，几乎没有花费企业一分钱。
案例中的公司是一个典型的传统组织。在这样的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。而职位意味着级别和辖区，意味着有多大的“地盘”。这种“划地分家”的模式就是传统的科层式组织结构，好比一个“权力群落”。
“权力群落”保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，但却带来了官僚主义，让企业变得笨重和僵化。
首先，企业往往缺乏战略上的柔性，不能迅速地应对市场需求的变化。前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅延误战机，司令部听到的还不一定是准确的信息。王刚感叹好建议没有及时上报，正是因为权力群落内规矩太多，点子要做成可行的方案，还不能破坏现有中层们的既得利益。如此，难怪大多数员工不愿贡献他们的创意，也难怪好的创意会在“落地”阶段被各部门的头头们百般推脱。
其次，企业往往在复制一个又一个缺乏创意的“模板”，谋杀了一线员工的创新能力。新员工被官僚文化所引导，被告诉要做什么，不要做什么，他们在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”。案例中，参与“金点子”活动的几个员工被“约谈”，而那些创意十足的员工往往都成了“Nobody”。所以，权力群落内创新的精神被最大程度地抑制。
案例中，不愿被教条束缚的“Nobody”们利用网络论坛构建了一种新型组织生态，我们不妨称作智慧群落，是因为它完全区别于传统的权力群落，它没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”标识自己，用智慧进行社交和展示，并赢得大家的承认。开放、平等的网络关系中，交流和协作可以在任何两个点中发生，几乎“摧毁了”中层，也帮助企业编织出巨大而灵捷的创新体系，使员工疯狂地贡献着自己的创意。
在我看来，有三个条件让智慧群落的出现成为必然。尽管不能取代权力群落（也没有必要），只能作为“影子武士”，但其必将在未来的人力资源管理模式中扮演重要角色。
第一，企业创造价值的模式发生了变化。标准化规模生产逐渐被创新性个性化生产所取代。这个时代，传统的企业创新已经远远不能满足不断变化的消费者诉求，为了汲取创意，企业必须变得更加开放。王刚的企业用标准流程服务顾客，结果是有效投诉不断增加，原因正在于消费者拥有个性化需求，要解决这些问题，还得靠一线员工们的智慧。
第二，人力资源结构发生了变化。创新的主力已经由强调集体主义的“60后、70后”员工变成了张扬个性的“80后”，这个群体更看重自己的“存在感”。他们拥有无限的创意和热情，但在传统的层级制中却缺乏一个释放能量的平台。案例企业中，那名为企业创建论坛的一线员工，那些论坛上的活跃分子，都是在寻找自己的“存在感”。更有意思的是，一张“电子奖状”居然能让他们如此满足（企业没有付出任何激励成本），因为在那个虚拟社会中，他们被“膜拜”。如此看来，人力资源管理者们是不是应该思考下我们的激励模式？
第三，员工的沟通方式发生了变化。“80后”融入一种群体或协作方式是因为这种群体或方式“够酷”、“够个性”。Web2.0时代的到来提供了维基、博客、微博、论坛、Twitter、Facebook、在线游戏等“能够分享、展示的互动式社交工具”，而这些虚拟平台正是“80后们”愿意融入的。
如此看来，也许我们应该换个思路：企业在感叹“创新型人力资源匮乏”时，应该首先探寻一下企业内部是否有类似案例中的“智慧群落”，事实上，往往来自一线员工的创新力才是最能解决企业实际需求的，企业需要迫切解决的只是建立一种有效的管理模式，打造一种健康的人力资源生态。
维基工作站：维基式协作在企业内部运用的结果，即以开方、对等、共享、协作为四大法则，以任务为主题，使员工实现跨部门协作，形成了一种传统组织构架以外的“虚拟工作站”。由此，企业可以敏捷地回应市场的变化，并可以最大程度地发挥员工的多样化才能。但维基工作站的概念更多地强调了创意的朴素相加，而忽略了人际互动。
企业2.0：公司内自然出现的社会软件平台，或者公司与其合作者及客户之间自然出现的社会软件平台。其优势是，让人们相互交往中固有的模式和结构变得可视化，而当信息的流通和交换愈加畅通时，个人与同事、团队、客户及其合作伙伴等的沟通也会愈加高效；而当沟通变得更加自由和开放时，个人就可以从周围得到更多的反馈，从而实现更多的互动；同时个人对问题的反应也会愈加迅速、敏捷，因此做出的判断也会愈加准确。
［编辑 代永华］
E-mail:dyh@chinacbr.com
张明本想外请咨询公司，但远水解不了近渴。召开总经理办公会向中层征求意见，干部们权当走走形式。迫于无奈，张明策划了一次“金点子”活动，鼓励基层员工献计献策，还设置了颇有吸引力的奖励。不料，这批以80后为主的员工反应平淡，人力资源部只收到寥寥数条建议，而当人力资源部与有关部门讨论建议的可行性时，这些部门的头头们又百般推脱。看到建议石沉大海，原来还算积极的几个年轻人也自觉无趣，据说还被部门领导“约谈”，让他们“安心工作”。
发现新大陆
张明进退维谷之际，部门新人王帆悄悄告诉他，要了解员工对于公司业务流程的建议，可以到一个公司年轻人常去的论坛。张明化身为一名一线员工申请了账号，却发现这里简直是座宝藏！
原来，这个论坛居然是一个名不见经传的一线员工利用业余时间专门为公司建立的，短短1个月的时间里，注册人员居然达到了100多人。大家在论坛上谈工作，谈生活，好不热闹。谈论工作的帖子也不在少数，大家分享的案例千奇百怪，但最后基本都能有一个“公认”的好办法，有的无法解决的，大家就对流程提出了质疑，并提出了自己的建议（当然，没人会觉得自己的建议会被采纳）。
张明大感诧异，原来看似合理的流程，在员工们讲出了现实的境遇时，居然被发现是如此的愚蠢！比如，有的标准业务流程（SOP）需要服务人员向顾客介绍服务的种类以及服务的流程，但对于一些老顾客来说，这根本就是多此一举，他们更希望的是找他熟悉、信任的服务人员，帮他们尽快“搞定”常规的保养项目。而公司却僵化地要求员工必须按流程走，并宣称“按流程做，做错了也是对的，不按流程做，做对了也是错的”！更要求市场调查公司随时回访客户，确认流程被执行。不少员工发牢骚：“一线忙不过来的时候，有客户没有人接待，我们却必须向客人‘背诵’流程，太不合理了！”类似的种种不合理之处在顾客数量较少时不易被发觉，但会随着顾客数量的增加而突然爆发，难怪公司有效投诉迅速增加。
张明把论坛上对于公司流程的一些意见和建议整理成为方案提交给老板王刚。看着鲜活的例子和头头是道的解决方案，王刚惊喜万分，狠狠地表扬了张明，并追问方案是如何制定的。张明汇报了论坛一事，王刚感叹：员工才是最好的智囊！于是，也以化名注册了账号。
随后，王刚就收获了更多的惊喜，员工们不仅讨论公司的流程，还对战略、薪酬、福利等主题发表意见。王刚发现，平时听不到的声音在这里都能听到，平时想不到的办法，在这里都能有人为他想到。在成为论坛里的“熟面孔”后，他还逐渐将一些高层信息以“爆料”的形式进行分享，并与网友们一起讨论公司的管理，而在论坛上的员工们总是能在一些活跃分子的带领下开始热烈的讨论。
他悄悄地打听后发现，论坛里的活跃分子在各部门往往都一文不名，他们自称为“Nobody（小人物）”，但这些人却“聪明”得要命。一天，一个极其活跃的销售人员发动了一个叫“The King of Nobody（无名之王）”的活动，讨论在销售某款汽车时，如何面对顾客对于该产品与另一公司的一款明星产品之间的比较，宣传公司产品优势的“攻略”。会员们居然在短短的两小时内贡献了300多条点子，参与的人除了销售人员，还有售后人员（负责车辆保养），甚至连一些行政人员也参与了进去。更让人惊喜的是，大多点子不再是冷冰冰地宣传产品的技术参数，网络语言、时事热点大量被编进了“攻略”中，有的更是把“攻略”编成了笑话。
例如，有人上传了个暗讽对手明星产品漏油的笑话：蒙面盗贼A抢了银行准备逃跑，警察紧跟不舍，必须偷辆车才可能逃脱。正好门边停着辆XX车（对手产品）。A大喜：牌子货！就它了！于是偷之。XX车果然厉害，警车不是对手，转眼被甩。A回到农村家中，将车在谷仓里藏好，美美睡去。睡得正香，突然挨了两巴掌，睁眼一看，满屋警察，A惊道：“你们怎么这么快就找到我了？”警察微微一笑：“小样，一看你偷XX车就知道你跑不了。顺着漏油追不就得了！”
发起者选取了40多条在论坛上一手发布的精彩“攻略”，新建了帖子让员工们投票，选出了“The King of Nobody”，还煞有介事地做了一张电子奖状。一时间，论坛上众人纷纷膜拜，受奖者大呼过瘾！观摩了这个活动的全过程，王刚忍俊不禁，同时大受启发，第二天便把张明叫到办公室。
王刚问了两个问题：第一，这些“才子”们对于公司都有极好的建议，为什么没有通过正常渠道报上来？第二，为什么这些“才子”在单位籍籍无名，公司的人才选用机制是不是存在问题？张明支支吾吾，半天也没有说出个所以然来……
智慧群落Vs权力群落
上述案例并非个案，近年来，在与国内企业家及HR高管接触的过程中，我时时刻刻都能听到关于“创新型人力资源匮乏”的抱怨。
为此，野心勃勃的战略家们也选择激进地推动流程再造、机构重组、换血式招聘等组织变革，但激进的结果往往是迎来巨大的反噬，一番折腾后企业伤筋动骨。缺乏自信的前行者们则选择求助于“外脑”，依靠咨询公司提供的解决方案来为企业注入创意，但在“外力”注入带来的一次次短暂效果后，企业仿佛又失去了活力。总之，“创新型人力资源匮乏”的死局如同魔咒，挥之不去。
文中的王刚和张明正是这样两个迷失的人。他们面临企业发展过程中的诸多问题，无计可施，几乎走投无路，却偏偏在“自家后院”发现了宝贝。一群在他们眼中最不靠谱的80后居然玩笑似地贡献了海量的创意，而这一切，几乎没有花费企业一分钱。
案例中的公司是一个典型的传统组织。在这样的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。而职位意味着级别和辖区，意味着有多大的“地盘”。这种“划地分家”的模式就是传统的科层式组织结构，好比一个“权力群落”。
“权力群落”保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，但却带来了官僚主义，让企业变得笨重和僵化。
首先，企业往往缺乏战略上的柔性，不能迅速地应对市场需求的变化。前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅延误战机，司令部听到的还不一定是准确的信息。王刚感叹好建议没有及时上报，正是因为权力群落内规矩太多，点子要做成可行的方案，还不能破坏现有中层们的既得利益。如此，难怪大多数员工不愿贡献他们的创意，也难怪好的创意会在“落地”阶段被各部门的头头们百般推脱。
其次，企业往往在复制一个又一个缺乏创意的“模板”，谋杀了一线员工的创新能力。新员工被官僚文化所引导，被告诉要做什么，不要做什么，他们在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”。案例中，参与“金点子”活动的几个员工被“约谈”，而那些创意十足的员工往往都成了“Nobody”。所以，权力群落内创新的精神被最大程度地抑制。
案例中，不愿被教条束缚的“Nobody”们利用网络论坛构建了一种新型组织生态，我们不妨称作智慧群落，是因为它完全区别于传统的权力群落，它没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”标识自己，用智慧进行社交和展示，并赢得大家的承认。开放、平等的网络关系中，交流和协作可以在任何两个点中发生，几乎“摧毁了”中层，也帮助企业编织出巨大而灵捷的创新体系，使员工疯狂地贡献着自己的创意。
在我看来，有三个条件让智慧群落的出现成为必然。尽管不能取代权力群落（也没有必要），只能作为“影子武士”，但其必将在未来的人力资源管理模式中扮演重要角色。
第一，企业创造价值的模式发生了变化。标准化规模生产逐渐被创新性个性化生产所取代。这个时代，传统的企业创新已经远远不能满足不断变化的消费者诉求，为了汲取创意，企业必须变得更加开放。王刚的企业用标准流程服务顾客，结果是有效投诉不断增加，原因正在于消费者拥有个性化需求，要解决这些问题，还得靠一线员工们的智慧。
第二，人力资源结构发生了变化。创新的主力已经由强调集体主义的“60后、70后”员工变成了张扬个性的“80后”，这个群体更看重自己的“存在感”。他们拥有无限的创意和热情，但在传统的层级制中却缺乏一个释放能量的平台。案例企业中，那名为企业创建论坛的一线员工，那些论坛上的活跃分子，都是在寻找自己的“存在感”。更有意思的是，一张“电子奖状”居然能让他们如此满足（企业没有付出任何激励成本），因为在那个虚拟社会中，他们被“膜拜”。如此看来，人力资源管理者们是不是应该思考下我们的激励模式？
第三，员工的沟通方式发生了变化。“80后”融入一种群体或协作方式是因为这种群体或方式“够酷”、“够个性”。Web2.0时代的到来提供了维基、博客、微博、论坛、Twitter、Facebook、在线游戏等“能够分享、展示的互动式社交工具”，而这些虚拟平台正是“80后们”愿意融入的。
如此看来，也许我们应该换个思路：企业在感叹“创新型人力资源匮乏”时，应该首先探寻一下企业内部是否有类似案例中的“智慧群落”，事实上，往往来自一线员工的创新力才是最能解决企业实际需求的，企业需要迫切解决的只是建立一种有效的管理模式，打造一种健康的人力资源生态。
维基工作站：维基式协作在企业内部运用的结果，即以开方、对等、共享、协作为四大法则，以任务为主题，使员工实现跨部门协作，形成了一种传统组织构架以外的“虚拟工作站”。由此，企业可以敏捷地回应市场的变化，并可以最大程度地发挥员工的多样化才能。但维基工作站的概念更多地强调了创意的朴素相加，而忽略了人际互动。
企业2.0：公司内自然出现的社会软件平台，或者公司与其合作者及客户之间自然出现的社会软件平台。其优势是，让人们相互交往中固有的模式和结构变得可视化，而当信息的流通和交换愈加畅通时，个人与同事、团队、客户及其合作伙伴等的沟通也会愈加高效；而当沟通变得更加自由和开放时，个人就可以从周围得到更多的反馈，从而实现更多的互动；同时个人对问题的反应也会愈加迅速、敏捷，因此做出的判断也会愈加准确。
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