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人才盘点是公司的核心业务流程之一，它不是人力资源部独立负责的一项工作。越来越多的企业深刻理解到，要想解决业务问题，必须从用人入手。
中国的食用油市场中金龙鱼一家独大，福临门食用油一直采取跟随战略，排名也一直处于第二的位置。2017年9月福临门食用油换帅，调整了业务战略，把重心放在产品领先上，重点打造营养家高端调和油品牌，同时调整渠道策略，打造高价值渠道。为了贯彻新的业务战略，CEO领衔对各个业务部门、各个销售大区进行业务和人才盘点。每个业务单位的负责人需要回答四个问题：业务单元的运营效率如何？主要竞争对手状况？主要竞争策略？以及直接下属和隔级下属的人岗匹配情况？如果不能回答以上四个问题，或者回答的质量很差，则该业务负责人就要进行业务规划调整和人员调整。
泰康健投发力医疗领域，从去年开始并购拜博口腔，在制定回归医疗本质的业务战略方向之后，CEO参与并主导了核心中高层管理者的盘点，目标是落实业务战略，帮助各分支机构扭亏为盈。每位部门负责人和分支机构负责人必须回答的问题有：近一年的经营状况？年度经营目标和竞争策略？当地市场有多少家竞争对手及其经营策略？关键岗位的人岗匹配情况及任用策略？对于不执行公司战略的管理者，比如仍旧采取“打广告为主要营销模式”的管理者，即使能力再强也要进行调整。
随着市场竞争的加剧，组织越来越追求敏捷性，结构的调整越来越快。过去很多企业的组织结构调整多为一年调整一次，甚至两三年都不会有调整，现在很多企业的组织结构最多半年就进行一次大调整，比如长安汽车（产品和营销部门）、滴滴、金山软件的组织结构调整不到半年都有一次大的调整。越来越多的企业认识到，组织结构的调整和人岗匹配是一对孪生兄弟，相辅相成。人才盘点是成功进行战略和组织结构调整的基础，而进行人才盘点时，组织系统方面的盘点则是前提。
“述能会”让业务领导有参与感
人才盘点中，对人员发展潜力的评价是关键，这对管理者识人用人的水平要求很高。但由于中国企业实施科学管理的时间不长，相对于西方企业管理者，中国企业管理者的领导力水平和识人用人水平普遍不高。
糟糕的是，中国企业的管理者并不认为自己的领导力水平不高，尤其是不认为自己的识人用人水平不高。这主要表现在：战略思维水平不强，执行力强于思考规划能力；组织系统的规划能力严重不足，普遍缺乏系统化的训练；习惯使用的领导方式则是指令型，不习惯采用亲和型；对下属进行评价时，习惯于采用的维度是经验、工作态度和执行力，且习惯采用二分法进行评价（高与低、有和无）。
很多企业的高层管理者对人员评价提出次数最多的要求是：能不能像衡量重量、质量一样完全量化？
但我们知道，对人员的评价做到完全的量化是不可能的。更何况，实践中对能力测验、心理测验以及360度评估等工具的使用还存在着很多误区。
比如，某知名客车制造商，根据360度评估结果选拔了南美洲区域的总经理，由于用人不当，不仅耽搁市场开拓的最佳时期，还亏损了上千万元，当然这不能归因于360度評估本身。
还有很多咨询公司，推销类型学人格测验（如PDP、DISC等）和情景测验（如测量时间管理、授权激励技能的测验）应用于企业的招聘和人才选拔，这如同得了胃病吃感冒药一样无效。甚至还会导致极大的不公平，因为善于伪装和喜欢表现自己的人往往能够胜出。
结构良好和有信度、效度保障的能力测验可以应用于人才甄选，如高级瑞文推理测验；能够有效回避“社会称许性污染”的人格特质测验，也可以应用于人才甄选。不管是哪类测验，只能作为人才甄选时的参考，不能够根据测评结果直接甄选人才。
要解决以上困难，同时提升管理者的识人用人水平，我们发现小组面试法很受中国企业管理者的欢迎，而且可以一举两得。这种小组面试法又可称为“述能会”，这非常类似于述职会，但是目的完全不同。
述能会主要由三个部分构成：个人述能、评委提问、打分评议。述能按照固定的格式进行，一般包含以下内容：过去两年内个人经历的最成功的业务管理案例和团队管理案例；对所负责业务的复盘与规划；对负责团队的盘点与建设规划；个人优劣势剖析与个人发展计划。
评委主要应用行为面试技术进行提问。让被评价者讲述过去某个时点，在什么地点具体做了什么、说了什么，以及背后的想法（为什么这么做或这么说），从而观察其具体情境下的行为。可以穿插一些案例面试问题进行辅助提问。例如，“假如我是你的一名业绩优异的下属，突然提出辞职，请模拟一下沟通场景，如何挽留我留下？”
述能会的打分和评议要基于能力标准进行，在述能会召开之前，对打分标准进行培训和讲述，让各评委统一标准认知。在评议时，一般先由被评价者的直接上级进行评价（优劣势及发展建议），然后其他评委发言。
述能会最大的优点是，让管理者亲自参与其中，因为采用的是行为面试技术，这对优势、劣势的评价都基于具体的行为，容易达成一致。在述能和评议过程中，管理者一方面学习掌握行为面试的技术，一方面倾听其他评委从不同视角给出的评价，有助于提升管理者的识人用人能力。
时代对领导力的要求发生了巨变
当下时代对领导力的要求呈现以下趋势：由技术或产品导向转为客户导向，再向用户体验导向转型；由内而外的思维模式向由外而内的思维模式转型；管理者的角色定位则从“我”向“我们”再向“赢取信任”转型。
企业之间的竞争越来越体现在产品上。只有持续开发出超出用户需求期望的产品或者说“爆款产品”，才能持续领先于市场竞争。这要求企业组织更贴近用户、更了解市场，对用户需求更加敏锐。因此，在企业里专业能力强和技术水平高的人往往得到提拔，一旦走向领导岗位，则必须做出“由技术导向向用户需求导向的转型”。作为管理者，“换位思考”的思维模式则成为领导力有效性的关键，能够站在合作伙伴、消费者、下属等不同角度思考问题，洞悉其想法和需求，快速学习他人的经验，将其转化为自己的认知。 市场激烈的竞争要求管理者不断打开自己想象力的闸门，站在市场和行业角度、站在以往用户和未来用户需求角度审视自己的公司。公司所在的市场会发生什么样的变化？不同用户的需求将来如何改变？什么原因会造成这些改变？新的市场机会在哪里？竞争对手当下正在做什么？我们有什么样的竞争优势？能够创造出什么新的竞争优势？这叫由外而内思维模式的审视。由内而外的审视，通常着眼于自己的产品和运营状况，来判断市场竞争态势，对改进产品和增加销量作出决策。由内而外的视角，往往看到的是困难重重的行业，以及自己核心能力的前景黯淡，接下来习惯采用的方法是跟随竞争对手的策略，导致竞争力的下降。因此，由外而内的思维模式是当下领导力非常重要的要项之一。
“官僚式”组织结构下，管理者通过组织赋予自己的“权力”领导下属，管理者对自己的角色定位中，“我”会高高在上，把自己和下属区分开来，从任务分配、授权激励到团队管理，再到“团队成就”的归属上，都会强化管理者“我”的定位。郭士纳执掌IBM时期构建的领导力模型，便是这种领导哲学的代表。
随着组织结构的扁平化，以及矩阵式组织结构的盛行，组织边界越来越模糊，需要团队协作越来越多，管理者的角色定位从“我”向“我们”转型，要求管理者和下属紧密合作，更多使用“非权力影响力”领导下属。团队取得的成就归属于管理者和下属共同努力的结果，因此更加突出团队的价值。2003年彭明盛执掌IBM时期构建的领导力模型便是这种领导哲学的代表。
当下的市场竞争需要组织反应更加敏捷，需要激发每位员工的智慧和积极性，因此，组织结构更加扁平化，而且越来越多的互联网企业采用网络状组织结构。在这种组织结构下，管理者的角色定位则变成了“员工服务的提供者角色”，洞察下属的需求，认可下属的成就与贡献，建设畅所欲言的工作氛围，激发和发展下属等。例如，辉瑞制药当下使用的领导力模型便是这种领导哲学的代表。
组织对领导力的要求还出现一种趋势，要求越来越整合。根据心理学的研究，对领导力的要求一般分为三大类：思维（Head）、人际（Heart）、意志或胆识（Guts）。通过研究西方企业对领导力的要求，可以清晰地发现，20世纪西方企业非常重视管理者的思维能力，往往根据一个人的思维能力选拔人才。比如看重候选人的学历和毕业学校，看重候选人在模糊和不确定的情况下的判断力和战略思维能力。
到了21世纪，西方的领导力研究越来越聚焦于情商在领导力中的作用，在人才选拔和领导力培养中，人际能力的作用甚至超出了思维能力的作用。在过去几年，西方企业越来越重视意志（Guts）在领导力中的作用。在模糊和不确定的市场环境下，在应对挑战和复杂人际问题时，需要领导者展现出勇气、担当和诚信原则。在变革的组织环境下，需要领导者以灵活、乐观和创新的能力应对，需要领导者不断适应新情况和从错误中学习，需要领导者比以往任何时候都要有坚韧性。当下，西方企业对领导者的要求是三大维度的整合，即思维、人际和勇气的整合，三者缺一不可。
中国企业对领导力的要求则恰好跟西方倒过来，早期对领导力的要求更多的是吃苦、坚韧、以结果和目标为导向的执行力强，即重视意志在领导力中的作用。后来越来越重视人际能力和情商能力在领导力中的作用，随着市场竞争越来越激烈，中国企业近年来开始重视领导者的思维能力。
根据我们实施人才盘点的经验来看，中国企业的中基层管理者主动思考能力严重不足，中国企业的高层管理者战略思维能力嚴重不足。而在中国的国有企业中，管理者的勇于担当意识和敢于推动变革的能力也严重不足。我们相信，企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素。这就亟待管理者们进行人才盘点，因为人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，那些智慧的领导者能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户甚至自己，并以此推动组织变革。
中国的食用油市场中金龙鱼一家独大，福临门食用油一直采取跟随战略，排名也一直处于第二的位置。2017年9月福临门食用油换帅，调整了业务战略，把重心放在产品领先上，重点打造营养家高端调和油品牌，同时调整渠道策略，打造高价值渠道。为了贯彻新的业务战略，CEO领衔对各个业务部门、各个销售大区进行业务和人才盘点。每个业务单位的负责人需要回答四个问题：业务单元的运营效率如何？主要竞争对手状况？主要竞争策略？以及直接下属和隔级下属的人岗匹配情况？如果不能回答以上四个问题，或者回答的质量很差，则该业务负责人就要进行业务规划调整和人员调整。
泰康健投发力医疗领域，从去年开始并购拜博口腔，在制定回归医疗本质的业务战略方向之后，CEO参与并主导了核心中高层管理者的盘点，目标是落实业务战略，帮助各分支机构扭亏为盈。每位部门负责人和分支机构负责人必须回答的问题有：近一年的经营状况？年度经营目标和竞争策略？当地市场有多少家竞争对手及其经营策略？关键岗位的人岗匹配情况及任用策略？对于不执行公司战略的管理者，比如仍旧采取“打广告为主要营销模式”的管理者，即使能力再强也要进行调整。
随着市场竞争的加剧，组织越来越追求敏捷性，结构的调整越来越快。过去很多企业的组织结构调整多为一年调整一次，甚至两三年都不会有调整，现在很多企业的组织结构最多半年就进行一次大调整，比如长安汽车（产品和营销部门）、滴滴、金山软件的组织结构调整不到半年都有一次大的调整。越来越多的企业认识到，组织结构的调整和人岗匹配是一对孪生兄弟，相辅相成。人才盘点是成功进行战略和组织结构调整的基础，而进行人才盘点时，组织系统方面的盘点则是前提。
“述能会”让业务领导有参与感
人才盘点中，对人员发展潜力的评价是关键，这对管理者识人用人的水平要求很高。但由于中国企业实施科学管理的时间不长，相对于西方企业管理者，中国企业管理者的领导力水平和识人用人水平普遍不高。
糟糕的是，中国企业的管理者并不认为自己的领导力水平不高，尤其是不认为自己的识人用人水平不高。这主要表现在：战略思维水平不强，执行力强于思考规划能力；组织系统的规划能力严重不足，普遍缺乏系统化的训练；习惯使用的领导方式则是指令型，不习惯采用亲和型；对下属进行评价时，习惯于采用的维度是经验、工作态度和执行力，且习惯采用二分法进行评价（高与低、有和无）。
很多企业的高层管理者对人员评价提出次数最多的要求是：能不能像衡量重量、质量一样完全量化？
但我们知道，对人员的评价做到完全的量化是不可能的。更何况，实践中对能力测验、心理测验以及360度评估等工具的使用还存在着很多误区。
比如，某知名客车制造商，根据360度评估结果选拔了南美洲区域的总经理，由于用人不当，不仅耽搁市场开拓的最佳时期，还亏损了上千万元，当然这不能归因于360度評估本身。
还有很多咨询公司，推销类型学人格测验（如PDP、DISC等）和情景测验（如测量时间管理、授权激励技能的测验）应用于企业的招聘和人才选拔，这如同得了胃病吃感冒药一样无效。甚至还会导致极大的不公平，因为善于伪装和喜欢表现自己的人往往能够胜出。
结构良好和有信度、效度保障的能力测验可以应用于人才甄选，如高级瑞文推理测验；能够有效回避“社会称许性污染”的人格特质测验，也可以应用于人才甄选。不管是哪类测验，只能作为人才甄选时的参考，不能够根据测评结果直接甄选人才。
要解决以上困难，同时提升管理者的识人用人水平，我们发现小组面试法很受中国企业管理者的欢迎，而且可以一举两得。这种小组面试法又可称为“述能会”，这非常类似于述职会，但是目的完全不同。
述能会主要由三个部分构成：个人述能、评委提问、打分评议。述能按照固定的格式进行，一般包含以下内容：过去两年内个人经历的最成功的业务管理案例和团队管理案例；对所负责业务的复盘与规划；对负责团队的盘点与建设规划；个人优劣势剖析与个人发展计划。
评委主要应用行为面试技术进行提问。让被评价者讲述过去某个时点，在什么地点具体做了什么、说了什么，以及背后的想法（为什么这么做或这么说），从而观察其具体情境下的行为。可以穿插一些案例面试问题进行辅助提问。例如，“假如我是你的一名业绩优异的下属，突然提出辞职，请模拟一下沟通场景，如何挽留我留下？”
述能会的打分和评议要基于能力标准进行，在述能会召开之前，对打分标准进行培训和讲述，让各评委统一标准认知。在评议时，一般先由被评价者的直接上级进行评价（优劣势及发展建议），然后其他评委发言。
述能会最大的优点是，让管理者亲自参与其中，因为采用的是行为面试技术，这对优势、劣势的评价都基于具体的行为，容易达成一致。在述能和评议过程中，管理者一方面学习掌握行为面试的技术，一方面倾听其他评委从不同视角给出的评价，有助于提升管理者的识人用人能力。
时代对领导力的要求发生了巨变
当下时代对领导力的要求呈现以下趋势：由技术或产品导向转为客户导向，再向用户体验导向转型；由内而外的思维模式向由外而内的思维模式转型；管理者的角色定位则从“我”向“我们”再向“赢取信任”转型。
企业之间的竞争越来越体现在产品上。只有持续开发出超出用户需求期望的产品或者说“爆款产品”，才能持续领先于市场竞争。这要求企业组织更贴近用户、更了解市场，对用户需求更加敏锐。因此，在企业里专业能力强和技术水平高的人往往得到提拔，一旦走向领导岗位，则必须做出“由技术导向向用户需求导向的转型”。作为管理者，“换位思考”的思维模式则成为领导力有效性的关键，能够站在合作伙伴、消费者、下属等不同角度思考问题，洞悉其想法和需求，快速学习他人的经验，将其转化为自己的认知。 市场激烈的竞争要求管理者不断打开自己想象力的闸门，站在市场和行业角度、站在以往用户和未来用户需求角度审视自己的公司。公司所在的市场会发生什么样的变化？不同用户的需求将来如何改变？什么原因会造成这些改变？新的市场机会在哪里？竞争对手当下正在做什么？我们有什么样的竞争优势？能够创造出什么新的竞争优势？这叫由外而内思维模式的审视。由内而外的审视，通常着眼于自己的产品和运营状况，来判断市场竞争态势，对改进产品和增加销量作出决策。由内而外的视角，往往看到的是困难重重的行业，以及自己核心能力的前景黯淡，接下来习惯采用的方法是跟随竞争对手的策略，导致竞争力的下降。因此，由外而内的思维模式是当下领导力非常重要的要项之一。
“官僚式”组织结构下，管理者通过组织赋予自己的“权力”领导下属，管理者对自己的角色定位中，“我”会高高在上，把自己和下属区分开来，从任务分配、授权激励到团队管理，再到“团队成就”的归属上，都会强化管理者“我”的定位。郭士纳执掌IBM时期构建的领导力模型，便是这种领导哲学的代表。
随着组织结构的扁平化，以及矩阵式组织结构的盛行，组织边界越来越模糊，需要团队协作越来越多，管理者的角色定位从“我”向“我们”转型，要求管理者和下属紧密合作，更多使用“非权力影响力”领导下属。团队取得的成就归属于管理者和下属共同努力的结果，因此更加突出团队的价值。2003年彭明盛执掌IBM时期构建的领导力模型便是这种领导哲学的代表。
当下的市场竞争需要组织反应更加敏捷，需要激发每位员工的智慧和积极性，因此，组织结构更加扁平化，而且越来越多的互联网企业采用网络状组织结构。在这种组织结构下，管理者的角色定位则变成了“员工服务的提供者角色”，洞察下属的需求，认可下属的成就与贡献，建设畅所欲言的工作氛围，激发和发展下属等。例如，辉瑞制药当下使用的领导力模型便是这种领导哲学的代表。
组织对领导力的要求还出现一种趋势，要求越来越整合。根据心理学的研究，对领导力的要求一般分为三大类：思维（Head）、人际（Heart）、意志或胆识（Guts）。通过研究西方企业对领导力的要求，可以清晰地发现，20世纪西方企业非常重视管理者的思维能力，往往根据一个人的思维能力选拔人才。比如看重候选人的学历和毕业学校，看重候选人在模糊和不确定的情况下的判断力和战略思维能力。
到了21世纪，西方的领导力研究越来越聚焦于情商在领导力中的作用，在人才选拔和领导力培养中，人际能力的作用甚至超出了思维能力的作用。在过去几年，西方企业越来越重视意志（Guts）在领导力中的作用。在模糊和不确定的市场环境下，在应对挑战和复杂人际问题时，需要领导者展现出勇气、担当和诚信原则。在变革的组织环境下，需要领导者以灵活、乐观和创新的能力应对，需要领导者不断适应新情况和从错误中学习，需要领导者比以往任何时候都要有坚韧性。当下，西方企业对领导者的要求是三大维度的整合，即思维、人际和勇气的整合，三者缺一不可。
中国企业对领导力的要求则恰好跟西方倒过来，早期对领导力的要求更多的是吃苦、坚韧、以结果和目标为导向的执行力强，即重视意志在领导力中的作用。后来越来越重视人际能力和情商能力在领导力中的作用，随着市场竞争越来越激烈，中国企业近年来开始重视领导者的思维能力。
根据我们实施人才盘点的经验来看，中国企业的中基层管理者主动思考能力严重不足，中国企业的高层管理者战略思维能力嚴重不足。而在中国的国有企业中，管理者的勇于担当意识和敢于推动变革的能力也严重不足。我们相信，企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素。这就亟待管理者们进行人才盘点，因为人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，那些智慧的领导者能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户甚至自己，并以此推动组织变革。