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企业文化评价体系是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。
企业文化评价体系的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此，企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。
企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。
企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础；以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障；采用定性和定量的方法去展开评价工作。它所遵循的基本原则是——
动态性原则：
尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。
系统性原则：
企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。
实用性原则：
企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
企业文化评价体系的指标结构，也是一个动态的结构，是随着企业的发展而不断变化的，它是由“标尺”、“效应”、“信度”和“常模”四个基本架构组成的。这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据，采用什么工具去评价。“效应”讲的是测评的有用程度。“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数，来解释整体的企业文化发展态势。
企业文化评价体系的具体建立，一般是由四个模块组成的——
●人气指数模块
它是由三个维度组成，主要包括：职工对领导班子的信任度和满意度(领导班子考评在本单位中的情况、单位年度经营业绩情况、领导班子廉政建设情况)；职工需求满意度(职工对收入的满意度、职工对住房、物业、医疗、子女上学、就业、信息传媒等方面的满意度)；职工信仰和价值取向(职工维护公司稳定发展情况、职工对公司发展的信心情况)等。
●素质指数模块
它是由六个维度组成，主要包括：各级领导班子“四好”程度(创建四好班子评比结果)；党员队伍素质(党员在企业各类先进中所占比例)；职工队伍素质(职工遵纪守法，做文明职工的情况)；职工的执行力(干部职工对规章制度及各项规范的落实情况)；创建学习型组织(领导及职工学习力执行情况)；市级以上先进比率(集体或个人获得市级以上先进比率)等。
●环境指数模块
它是由四个维度组成，主要包括：企业形象建设(执行企业文化CI标准情况)；企业内外环境建设(本单位环境治理情况)；现场管理(遵照现场管理标准达标情况)；治安环境(综合治理情况)等。
●发展指数模块
它是由五个维度组成，主要包括：产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况)；技术创新(在技术创新方面的情况)；用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度)；经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比)；职工收入同比度(比上年度增长率)等。
企业文化评价工作可分为自我评价和相对评价两种方式。其操作方法为：
1.企业文化自我评判方式：
由企业企业文化建设办公室，将《企业文化建设评价标准》印发企业各单位，再由各单位有关部门按照评价标准，采用调研和问卷的形式进行打分评判。把各部门评判的结果汇总，报企业文化建设办公室。
（1）企业文化评价指标的评判：
企业文化评价可以通过调研和问卷的方式进行。采取有关部门对每一个隶属维度的考核，建立各档次与隶属维度之间的对应关系。每个隶属维度指标内容的趋向度对应平均递减的分值；如领导班子考评在本单位中的情况，标定分值为4分，该维度由组织部考核。即第一档(优秀单位)为3～4分，要求领导干部评议最高分与最低分差值为1～2分，第二档(先进单位)为3分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在2～5分，第三档(合格单位)为2分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在5～8分。
(2)企业文化综合评价指标的评判：
主要通过企业各有关单位对企业的人气指数、素质指数、环境指数、发展指数等四个基本模块所包含的若干个维度指数的考核情况。由企业文化建设办公室进行综合汇总，按照分值标准评价依次排出档次，评定企业文化建设优秀单位、先进单位及合格单位。
2.企业文化专家组评判方式：
由企业的企业文化建设委员会(或类似机构)选出1名代表，共同组成企业文化评价专家组，深入企业各单位调研，根据各单位的自我评价结果，综合企业1～3年来的经营发展、人力资源开发、新产品研发、环境改造、职工素质情况等必要数据材料，综合评定企业文化开展的情况，客观公正地得出评价结果，反馈各单位。
3.企业文化评价结果认定：
评价总分为90分以上，称为企业文化发展阶段；评价总分为80～90分，称为企业文化上升阶段；评价总分为70～80分，称为企业文化塑造阶段；评价总分为70分以下，称为企业文化认知阶段。
综上，企业文化建设工作是一个系统工程，既包含物质也包含精神。企业文化评价体系的建立也是一种较复杂的思考过程，根据企业实际还有很大的探讨空间。但是注重过程管理是企业文化建设的基本要求，把企业文化传播下去，又收集上来，定期或不定期地对企业文化建设进行监督、评价和诊断。熟知企业发展的“瓶颈”，制定有效的解决方法，用文化引导人，用文化激励人，用文化凝聚人。充分发挥人的主观能动性和创造性，才能“凝万众和谐·人气，聚人人智慧·力量”，提高竞争力，实现又快又好地发展。
4.企业文化评价的实践效果：
自2007年初，我公司首先实施了企业文化考核评价体系，对全公司38家生产和辅助职能单位进行自评打分测试。各单位高度重视，抽调不同层次职工为单位统一打分，客观工整地评价本单位企业文化的建设情况。
公司将各单位评价结果汇总，制作成曲线图在集团网上公布，使各单位直观地看到本单位的人气、素质、环境、发展等方面的横向状态，同时将结果纳入本季度精神文明建设考核之中。由于公司的企业文化建设无形地渗透到企业的方方面面，因此，机关部门的考核分值为全公司38家生产及辅助职能部门考核的平均分值。
企业文化评价考核结果公布后，各单位反响很大，有些单位总认为自己的经营好、人气旺，但在企业文化评价中，却远不如其他单位；有些单位因长期亏损，近几年迎头赶上，出现了赢利的好势头，人气不断上升，考核分值也高；这就体现了企业文化建设评价体系的特征。
公司随即派出调研组，对焦点问题突击、考核分值较低的单位进行了走访调研，征询意见和建议。一些单位领导认为，企业文化体系是新生事物，就要有人理解、有人支持，打分是真实地反映了职工的心声。我们班子成员认真分析了曲线图，我们应该好好反思曲线图中所反映出的问题，改变职工长期和短期对我单位的一些不好印象，改变职工的心智模式，让大家共同参与到企业的改革发展之中；企业文化考核评价不同于其他考核，有它自己的特色，这就是人气考核，由职工说话；企业在发展就有问题的存在，这也给我们单位提出挑战，说明我们工作没有到位，所以这项工作应该继续下去，帮助我们搞好企业文化。
一些单位领导认为，你们把我们多年想了解职工的心里话说出来了，你们为我们做了一项重要工作，我们领导班子认为职工说了实话，下一步我们鼓励职工继续说实话，配合你们把工作做得更好。企业文化体系考核曲线图，把企业发展的敏感问题都反映出来了，确实与其他考核不同，内容制定得很全面。
企业文化建设考核评价为一季度考核一次，我们总结两个季度的考核认为，这一评价为企业领导战略决策提供了人文参考，使成员单位领导认知自己单位的人文状况，并制定针对性措施，同时激发各单位横向比的竞争意识。
(责任编辑：罗志荣)
企业文化评价体系的建立与实践，在整个企业文化建设中是一项举足轻重的工作。这个体系没有建立和实践，就不能保证企业文化建设沿着健康向上的方向发展。因此，企业文化评价体系必须成为企业文化建设的一个不可分割的整体。
企业文化评价体系的建立与实践。从哲学意义上来讲，也是一个从实践、认识，到再实践、再认识，循环往复、不断提高的一个过程。这是因为，企业文化建设就像盖一座大厦一样，我们首先要知道大厦的建设进展如何，主体浇灌到几层了。质量上有什么问题没有，了解了这些情况后，才能及时深化、诊断、保证工程的优质完美。搞企业文化评价，其实也是这个道理。目的就是找准企业文化建设的立足点和落脚点，因地制宜，有的放矢的设计和实施企业文化建设。
企业文化评价体系的建立与实践，有它自己的规律，这就是：以物化的装备、发展能力为基础；以非物化的规章制度为依据，以精神层面的理念价值为保障；采用定性和定量的方法去展开评价工作。它所遵循的基本原则是——
动态性原则：
尤其是老国有企业，有着较长的历史，在长期的发展过程中，积淀了自身独有的企业文化。而企业文化建设又是随时代发展而与时俱进。因此，评价体系的建立要注意时效，要考虑企业的历史和现实，追踪和预测企业发展。
系统性原则：
企业文化评价体系是一个由相互联系、相互依赖、相互作用的部分和层次构成的有机整体。它的设立要涉及到企业的各个方面，因此在这一体系的构建中要保持其完整性和协调性。从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面综合评价和分析。
实用性原则：
企业文化建设评价体系最重要的原则就是实用，使其必须与企业的各项经营活动融合起来，不要脱离企业实际、脱离企业管理的全过程、脱离职工的实际思维方式等。
企业文化评价体系的指标结构，也是一个动态的结构，是随着企业的发展而不断变化的，它是由“标尺”、“效应”、“信度”和“常模”四个基本架构组成的。这里的“标尺”讲的是测评的准则和依据，采用什么工具去评价。“效应”讲的是测评的有用程度。“信度”讲的是评价的可靠性怎么样。“常模”指的是通过分析解剖一个单位的企业文化参数，来解释整体的企业文化发展态势。
企业文化评价体系的具体建立，一般是由四个模块组成的——
●人气指数模块
它是由三个维度组成，主要包括：职工对领导班子的信任度和满意度(领导班子考评在本单位中的情况、单位年度经营业绩情况、领导班子廉政建设情况)；职工需求满意度(职工对收入的满意度、职工对住房、物业、医疗、子女上学、就业、信息传媒等方面的满意度)；职工信仰和价值取向(职工维护公司稳定发展情况、职工对公司发展的信心情况)等。
●素质指数模块
它是由六个维度组成，主要包括：各级领导班子“四好”程度(创建四好班子评比结果)；党员队伍素质(党员在企业各类先进中所占比例)；职工队伍素质(职工遵纪守法，做文明职工的情况)；职工的执行力(干部职工对规章制度及各项规范的落实情况)；创建学习型组织(领导及职工学习力执行情况)；市级以上先进比率(集体或个人获得市级以上先进比率)等。
●环境指数模块
它是由四个维度组成，主要包括：企业形象建设(执行企业文化CI标准情况)；企业内外环境建设(本单位环境治理情况)；现场管理(遵照现场管理标准达标情况)；治安环境(综合治理情况)等。
●发展指数模块
它是由五个维度组成，主要包括：产品生命周期(产品在市场上的生命循环情况、产品研发情况)；技术创新(在技术创新方面的情况)；用户满意度(产品返修率、顾客评价、品牌知名度)；经营业绩同比度(年度销售收入同期比、年度成本控制同期比)；职工收入同比度(比上年度增长率)等。
企业文化评价工作可分为自我评价和相对评价两种方式。其操作方法为：
1.企业文化自我评判方式：
由企业企业文化建设办公室，将《企业文化建设评价标准》印发企业各单位，再由各单位有关部门按照评价标准，采用调研和问卷的形式进行打分评判。把各部门评判的结果汇总，报企业文化建设办公室。
（1）企业文化评价指标的评判：
企业文化评价可以通过调研和问卷的方式进行。采取有关部门对每一个隶属维度的考核，建立各档次与隶属维度之间的对应关系。每个隶属维度指标内容的趋向度对应平均递减的分值；如领导班子考评在本单位中的情况，标定分值为4分，该维度由组织部考核。即第一档(优秀单位)为3～4分，要求领导干部评议最高分与最低分差值为1～2分，第二档(先进单位)为3分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在2～5分，第三档(合格单位)为2分，要求领导干部评议最高分与最低分差值在5～8分。
(2)企业文化综合评价指标的评判：
主要通过企业各有关单位对企业的人气指数、素质指数、环境指数、发展指数等四个基本模块所包含的若干个维度指数的考核情况。由企业文化建设办公室进行综合汇总，按照分值标准评价依次排出档次，评定企业文化建设优秀单位、先进单位及合格单位。
2.企业文化专家组评判方式：
由企业的企业文化建设委员会(或类似机构)选出1名代表，共同组成企业文化评价专家组，深入企业各单位调研，根据各单位的自我评价结果，综合企业1～3年来的经营发展、人力资源开发、新产品研发、环境改造、职工素质情况等必要数据材料，综合评定企业文化开展的情况，客观公正地得出评价结果，反馈各单位。
3.企业文化评价结果认定：
评价总分为90分以上，称为企业文化发展阶段；评价总分为80～90分，称为企业文化上升阶段；评价总分为70～80分，称为企业文化塑造阶段；评价总分为70分以下，称为企业文化认知阶段。
综上，企业文化建设工作是一个系统工程，既包含物质也包含精神。企业文化评价体系的建立也是一种较复杂的思考过程，根据企业实际还有很大的探讨空间。但是注重过程管理是企业文化建设的基本要求，把企业文化传播下去，又收集上来，定期或不定期地对企业文化建设进行监督、评价和诊断。熟知企业发展的“瓶颈”，制定有效的解决方法，用文化引导人，用文化激励人，用文化凝聚人。充分发挥人的主观能动性和创造性，才能“凝万众和谐·人气，聚人人智慧·力量”，提高竞争力，实现又快又好地发展。
4.企业文化评价的实践效果：
自2007年初，我公司首先实施了企业文化考核评价体系，对全公司38家生产和辅助职能单位进行自评打分测试。各单位高度重视，抽调不同层次职工为单位统一打分，客观工整地评价本单位企业文化的建设情况。
公司将各单位评价结果汇总，制作成曲线图在集团网上公布，使各单位直观地看到本单位的人气、素质、环境、发展等方面的横向状态，同时将结果纳入本季度精神文明建设考核之中。由于公司的企业文化建设无形地渗透到企业的方方面面，因此，机关部门的考核分值为全公司38家生产及辅助职能部门考核的平均分值。
企业文化评价考核结果公布后，各单位反响很大，有些单位总认为自己的经营好、人气旺，但在企业文化评价中，却远不如其他单位；有些单位因长期亏损，近几年迎头赶上，出现了赢利的好势头，人气不断上升，考核分值也高；这就体现了企业文化建设评价体系的特征。
公司随即派出调研组，对焦点问题突击、考核分值较低的单位进行了走访调研，征询意见和建议。一些单位领导认为，企业文化体系是新生事物，就要有人理解、有人支持，打分是真实地反映了职工的心声。我们班子成员认真分析了曲线图，我们应该好好反思曲线图中所反映出的问题，改变职工长期和短期对我单位的一些不好印象，改变职工的心智模式，让大家共同参与到企业的改革发展之中；企业文化考核评价不同于其他考核，有它自己的特色，这就是人气考核，由职工说话；企业在发展就有问题的存在，这也给我们单位提出挑战，说明我们工作没有到位，所以这项工作应该继续下去，帮助我们搞好企业文化。
一些单位领导认为，你们把我们多年想了解职工的心里话说出来了，你们为我们做了一项重要工作，我们领导班子认为职工说了实话，下一步我们鼓励职工继续说实话，配合你们把工作做得更好。企业文化体系考核曲线图，把企业发展的敏感问题都反映出来了，确实与其他考核不同，内容制定得很全面。
企业文化建设考核评价为一季度考核一次，我们总结两个季度的考核认为，这一评价为企业领导战略决策提供了人文参考，使成员单位领导认知自己单位的人文状况，并制定针对性措施，同时激发各单位横向比的竞争意识。
(责任编辑：罗志荣)