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8年过去了，当世界经历着另一场更严重的经济衰退时，曾在上一个经济危机中奄奄一息的康明斯却奇迹般地复兴了。
受经济衰退的打击，刚刚进入21世纪的美国著名发动机制造商康明斯公司面对的是债务累累、信用等级下降、产品需求大幅减少的现实。
“2002年感恩节前的一个星期，我们用完了所有的现金，迫不得已出售后保债券(一种价格低且风险大的债券)。”蒂姆·索尔索，康明斯首席执行官回忆道，“那真是一个令人难以置信的挑战时刻，令我们每个人胆战心惊。”
8年过去了，当世界经历着另一场更严重的经济衰退时，康明斯却奇迹般地复兴了。
在索尔索的领导下，公司成功地使用了先进的技术，率先生产出清洁环保的发动机，牢牢地掌握住了美国国内重型柴油发动机市场的主导地位，并将目标定位于在全球增长最快的新兴市场上获得更高的收益。
在过去10年里，康明斯已经成为美国制造业界股票表现最为突出的公司。上世纪末，康明斯的股价是12.08美元。其后，虽然经历了两次股票拆分，但股价仍达到了三位数。公司的市值从不到20亿美元增长至约200亿美元。进入本世纪以来，康明斯的销售额已经翻了一番，预计到2013年将再次翻番。而索尔索本人也被美国财经网评为“2010年最佳CEO”，同时入选的还有：苹果CEo乔布斯、亚马逊CEO贝索斯、星巴克CEO舒尔茨、谷歌CEO施密特。
从举步维艰到业绩翻番，索尔索做了什么呢?
技术变革更是文化变革
现年63岁的索尔索身体里流淌着康明斯的血液。他在1971年从哈佛商学院毕业后便投身于康明斯公司。当时，他并没有打算在康明斯度过其整个职业生涯，自然也没有想到有一天他会将康明斯的命运掌握在手。
在康明斯的头三十年里，索尔索在公司担任了许多不同的职位，包括发动机事业部的副总裁和首席运营官。不过，在索尔索就任CEO后不久的所作所为，才真正彰显他的个人特质，某研究机构分析师伊莱·拉斯加顿回忆他与索尔索在纽约的一次会面，给他留下深刻印象的是：身处困难时期的康明斯已经明确了发展的方向。
“他知道如何将公司控制在适当的规模以适应当前的市场需求，集中精力进行研发并合理运用资本支出。很明显，这实际上是一场巨大的文化变革，而这场变革的关键是契合标准。”
柴油发动机因其居高不下的可吸入颗粒物排放水平而“恶名远扬”，政府相关部门增大了对于其造成的污染以及温室效应排放的监管力度。1990年代实行的更为严格的环保法规，在很多相关产业的公司看来是一种沉重负担。而今，康明斯却在利用这些法规以显示其竞争优势。
在索尔索看来，这种变革看似是技术的，但更是文化上的。对于环保标准的追求，事实上改变了公司的诉求和心态，这也许才是这场变革成功的关键。
竞争对手卡特彼勒公司在柴油发动机市场落后于康明斯公司，就是最好的证明。卡特彼勒的产品因未能达到新的排放标准而遇到了麻烦，康明斯在竞争中轻松取胜，2008年公司的销售额超过140亿美元。
在新兴市场 上摆脱经济危机
在随后全世界经济遭受的毁灭性打击中，康明斯自然不能幸免。2009年的销售额下滑到108亿美元，800名员工失去了工作，高管的薪酬被削减了10％，所有人的工资冻结了。
但得益于索尔索早些时候积累下的丰富的应付危机的经验，依靠在海外新兴市场的关键性定位，以及在公司投资人中建立的极高的可信度，公司业绩很快便强势反弹。
康明斯的客户包括帕卡、戴姆勒和克莱斯勒，来自海外市场的销售额超过整个销售的一半。35％的巴西中型货车发动机市场，以及超过500／0的印度柴油发动机市场都归康明斯所有。
“康明斯拥有的优势之一就是我们在印度、中国和巴西市场具有重要地位。”索尔索说，“这些市场的每年的增长幅度在8％～10％之间，而我们的增长快于市场的增长。我认为这种情况会持续下去。”
2010年，康明斯收益增速加快。第二季度公司公布的利润为2.46亿美元，合每股1.25美元，而前一年同期的数字分别为5600万美元和28美分。
没有人会比长期投资康明斯的投资者更高兴的了。索尔索接管公司以来股票涨幅已经超过700％。索尔索本人的报酬也在2009年达到了840万美元，这使他位列《福布斯》杂志2010年高管薪酬排名第104位。确实不是一个小数字，但几乎没有人对此有所抱怨。
何谓成功
对于索尔索来说，成功不仅仅是以美元来衡量的。
“在其位就必须谋其政。”索尔索说，“你的义务就是当你离开一个地方的时候，你要让这个地方比你来的时候更好。”
本着这种原则，索尔索花费大量的时间建立企业可持续发展的概念。对他来说，这意味着把管理融入到企业的每个地方，即使索尔索离开了，康明斯依然繁荣兴旺。在他看来，做到这点需要两年的时间。
他启动了一项培训计划，他在公司里挑选了一批员工，给他们各种机会面对不同的人和事，帮助他们借助公司的平台提升自己。
索尔索带领他们到华盛顿特区，去探究政府关系，去华尔街让他们熟悉资本市场，还带他们去一些国家，比如：印度和中国，了解公司在海外的经营方式。而贯穿始终的，则是他对创新、事物多样性和企业责任的灌输，他的目的就是一旦离开领导岗位，他费尽心思向大家渗透的价值观会完整地保留下来。
“我们拥有称职的领导团队和一大批深谙自己发展方向的人。”索尔索说，“这就是我所说的可持续发展。”
索尔索恪守康明斯公司向哥伦布市的承诺，一直以来，公司始终是印地安那州中部地区最大的就业来源。自上世纪四十年代以来，公司甚至提供补助基金用于支付设计费为家乡建造一流的建筑，将哥伦布市打造成为建筑圣地。
康明斯公司连续六年被列入道琼斯可持续发展世界指数，只有世界最大企业中的10％可获此殊荣，它的评价标准包括经济效益、社会效应和环境绩效。
但康明斯的CEO面对大量的赞誉和物质奖励仍保持谦虚，不愿谈及个人的成就。他最爱说的一句话就是：“如果你真的想做好一件事，全世界都会帮助你。”
责任编辑：李源
受经济衰退的打击，刚刚进入21世纪的美国著名发动机制造商康明斯公司面对的是债务累累、信用等级下降、产品需求大幅减少的现实。
“2002年感恩节前的一个星期，我们用完了所有的现金，迫不得已出售后保债券(一种价格低且风险大的债券)。”蒂姆·索尔索，康明斯首席执行官回忆道，“那真是一个令人难以置信的挑战时刻，令我们每个人胆战心惊。”
8年过去了，当世界经历着另一场更严重的经济衰退时，康明斯却奇迹般地复兴了。
在索尔索的领导下，公司成功地使用了先进的技术，率先生产出清洁环保的发动机，牢牢地掌握住了美国国内重型柴油发动机市场的主导地位，并将目标定位于在全球增长最快的新兴市场上获得更高的收益。
在过去10年里，康明斯已经成为美国制造业界股票表现最为突出的公司。上世纪末，康明斯的股价是12.08美元。其后，虽然经历了两次股票拆分，但股价仍达到了三位数。公司的市值从不到20亿美元增长至约200亿美元。进入本世纪以来，康明斯的销售额已经翻了一番，预计到2013年将再次翻番。而索尔索本人也被美国财经网评为“2010年最佳CEO”，同时入选的还有：苹果CEo乔布斯、亚马逊CEO贝索斯、星巴克CEO舒尔茨、谷歌CEO施密特。
从举步维艰到业绩翻番，索尔索做了什么呢?
技术变革更是文化变革
现年63岁的索尔索身体里流淌着康明斯的血液。他在1971年从哈佛商学院毕业后便投身于康明斯公司。当时，他并没有打算在康明斯度过其整个职业生涯，自然也没有想到有一天他会将康明斯的命运掌握在手。
在康明斯的头三十年里，索尔索在公司担任了许多不同的职位，包括发动机事业部的副总裁和首席运营官。不过，在索尔索就任CEO后不久的所作所为，才真正彰显他的个人特质，某研究机构分析师伊莱·拉斯加顿回忆他与索尔索在纽约的一次会面，给他留下深刻印象的是：身处困难时期的康明斯已经明确了发展的方向。
“他知道如何将公司控制在适当的规模以适应当前的市场需求，集中精力进行研发并合理运用资本支出。很明显，这实际上是一场巨大的文化变革，而这场变革的关键是契合标准。”
柴油发动机因其居高不下的可吸入颗粒物排放水平而“恶名远扬”，政府相关部门增大了对于其造成的污染以及温室效应排放的监管力度。1990年代实行的更为严格的环保法规，在很多相关产业的公司看来是一种沉重负担。而今，康明斯却在利用这些法规以显示其竞争优势。
在索尔索看来，这种变革看似是技术的，但更是文化上的。对于环保标准的追求，事实上改变了公司的诉求和心态，这也许才是这场变革成功的关键。
竞争对手卡特彼勒公司在柴油发动机市场落后于康明斯公司，就是最好的证明。卡特彼勒的产品因未能达到新的排放标准而遇到了麻烦，康明斯在竞争中轻松取胜，2008年公司的销售额超过140亿美元。
在新兴市场 上摆脱经济危机
在随后全世界经济遭受的毁灭性打击中，康明斯自然不能幸免。2009年的销售额下滑到108亿美元，800名员工失去了工作，高管的薪酬被削减了10％，所有人的工资冻结了。
但得益于索尔索早些时候积累下的丰富的应付危机的经验，依靠在海外新兴市场的关键性定位，以及在公司投资人中建立的极高的可信度，公司业绩很快便强势反弹。
康明斯的客户包括帕卡、戴姆勒和克莱斯勒，来自海外市场的销售额超过整个销售的一半。35％的巴西中型货车发动机市场，以及超过500／0的印度柴油发动机市场都归康明斯所有。
“康明斯拥有的优势之一就是我们在印度、中国和巴西市场具有重要地位。”索尔索说，“这些市场的每年的增长幅度在8％～10％之间，而我们的增长快于市场的增长。我认为这种情况会持续下去。”
2010年，康明斯收益增速加快。第二季度公司公布的利润为2.46亿美元，合每股1.25美元，而前一年同期的数字分别为5600万美元和28美分。
没有人会比长期投资康明斯的投资者更高兴的了。索尔索接管公司以来股票涨幅已经超过700％。索尔索本人的报酬也在2009年达到了840万美元，这使他位列《福布斯》杂志2010年高管薪酬排名第104位。确实不是一个小数字，但几乎没有人对此有所抱怨。
何谓成功
对于索尔索来说，成功不仅仅是以美元来衡量的。
“在其位就必须谋其政。”索尔索说，“你的义务就是当你离开一个地方的时候，你要让这个地方比你来的时候更好。”
本着这种原则，索尔索花费大量的时间建立企业可持续发展的概念。对他来说，这意味着把管理融入到企业的每个地方，即使索尔索离开了，康明斯依然繁荣兴旺。在他看来，做到这点需要两年的时间。
他启动了一项培训计划，他在公司里挑选了一批员工，给他们各种机会面对不同的人和事，帮助他们借助公司的平台提升自己。
索尔索带领他们到华盛顿特区，去探究政府关系，去华尔街让他们熟悉资本市场，还带他们去一些国家，比如：印度和中国，了解公司在海外的经营方式。而贯穿始终的，则是他对创新、事物多样性和企业责任的灌输，他的目的就是一旦离开领导岗位，他费尽心思向大家渗透的价值观会完整地保留下来。
“我们拥有称职的领导团队和一大批深谙自己发展方向的人。”索尔索说，“这就是我所说的可持续发展。”
索尔索恪守康明斯公司向哥伦布市的承诺，一直以来，公司始终是印地安那州中部地区最大的就业来源。自上世纪四十年代以来，公司甚至提供补助基金用于支付设计费为家乡建造一流的建筑，将哥伦布市打造成为建筑圣地。
康明斯公司连续六年被列入道琼斯可持续发展世界指数，只有世界最大企业中的10％可获此殊荣，它的评价标准包括经济效益、社会效应和环境绩效。
但康明斯的CEO面对大量的赞誉和物质奖励仍保持谦虚，不愿谈及个人的成就。他最爱说的一句话就是：“如果你真的想做好一件事，全世界都会帮助你。”
责任编辑：李源