论文部分内容阅读
3M（明尼苏达矿务及制造业公司）的15%规则是史上最出名的公司政策之一，它已经给3M带来了数十亿美元的营业收入，帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工，加强了3M作为“创新公司”的品牌建设，鼓舞其他公司也争相效仿。采取这一规则显然是一个伟大的商业决策，但它背后的故事却被很多人误解了。
3M的文件是这么说的：“技术人员不管手头上有什么任务，公司都鼓励他们将15%的工作时间用在自主推进的项目上。”而且很多人都能告诉你，正是这条规则让一款超级热卖产品——便利贴横空出世。许多人甚至能告诉你那位科学家的故事：在唱诗班练唱时，他的书签总是从赞美诗集中掉下来，他由此受到启发，想出了关于便利贴的点子和技术。
这是一个精彩的故事，也基本符合事实。但它也让人误解了这项创新的产生过程以及3M公司内部的运作方式。
其实15%规则并不算一条规则。它并不强制任何人做任何事，只是说技术人员可以而且被鼓励将15%的时间花在他们的奇思妙想上。所以，与其称之为规则，还不如称之为政策。
这个政策的巨大价值在于它是公司文化的核心元素，这一文化要上溯到公司的初期。1948年，公司首席执行官威廉·麦克奈特正式宣布这项政策，明确15%这一数字。
其实，3M早期历史的最惊人之处是其创始人极度的无能和莽撞。1902年，来自明尼苏达州的五位商人为他们的新公司起名为明尼苏达矿务及制造业公司。这昭示着公司从一开始就会有麻烦——他们当中没人有采矿和制造的背景，只是该地区因为附近发现了铁矿石等矿藏而繁荣。3M的创始人打算开采可用来做砂轮的超硬矿石刚玉。经过两年运作，他们发现开采的不是刚玉，而是较软的钙长石，很不适合做砂轮。无奈中，创始人把矿卖掉，开始自己制造砂轮，可他们对这个行业一窍不通，于是又转而制作起砂纸，这又是一个他们一无所知的行业。
不断的失败促使他们被迫寻找一位新的投资人。正是这位精明的新投资人将公司带入正轨，成为砂纸行业的新兴力量。
然而，公司的发展依然缓慢。20世纪20年代初，一位从工程学校辍学、名叫理查德·德鲁的年轻员工在为当地一家汽车车身制造厂送去了新型砂纸样品做测试时，听到工厂的工人们对喷漆时用于遮挡的胶带极不满意。胶带被撕下时，不是带走了漆料，就是把胶留在车身上。尽管不知道怎样做，德鲁仍然向工人承诺，他会发明出更好的东西。他捣鼓了几个星期，没有理会老板让他回来做砂纸的要求，偷空继续做胶条。结果，这个偷偷摸摸研究出的遮蔽胶带自1925年问世起，就成了3M有史以来最受欢迎的产品。
那时，德鲁的老板正是时任总经理、未来将成为首席执行官的威廉·麦克奈特。也正是遮蔽胶带的特殊诞生过程改变了麦克奈特在管理研究人员方面的理念。这便是15%政策的起源，此后过了很久，才有了正式的政策和名称。
与今天相比，在那时实行这种政策需要有很大勇气和冒极大风险。给员工如此大的自由，不仅意味着交出了经理的控制权，还与当时最主流的商业智慧相矛盾。那个年头盛行的是泰勒主义——员工不被当人看，他们不能有思想，只能是一部巨大机器里能移动的零件。该主义创始人、美国著名管理学家弗雷德里克·泰勒认为：“一名工人首先应具备的品质应该是愚钝和冷漠，他的精神状态要更像一头公牛而不是别的任何东西。”很难说，泰勒的观点不对。因为在那个年代，他的这种方法极大地提升了劳动生产率。没有他，美国今日的繁荣不可想象。甚至有人将泰勒的思维称作是“自《联邦党人文集》以来美国对西方思想最为持久的贡献。”
而麦克奈特和3M的其他领导人却打破了这种认知。他们认识到，行业研究人员是知识型工人，最好以不同的规则来管理。近几十年，有关创造性和创新的研究报告大量涌现，它们惊人地证实了3M领导人凭经验，甚至可以说是仅凭直觉制定的方法。
这些研究的核心结论是：在激发创造性和创新方面，内在激励在大多数时要强于外在激励。创造性强的人专注于工作，他们问的是我能怎么解决这个问题，而不是解决这个问题对我有什么好处。但逼迫有创造力的人不会有效果，他们不是被逼出来的，他们要有动力。
有研究表明，在内在激励测试中得高分的人能不断做出更有创造性的产品。而像艺术家、研究科学家等从事需要创造性职业的人在内在激励测试中都能获得相当高的分数。
研究还发现，合适的外在激励因素也可促进创新。3M的领导人发现，如果对员工的工作实施物质奖励，他们的创造力可能下降。因此3M公司引入的激励因素与众不同。公司成立了卡尔顿协会，用于表彰公司最杰出的科学家。1951年，公司又成立了3M技术论坛，科学家可以在论坛上展示创意并征求意见。这些机构带来了认同和有益的反馈——这才是卓越的科学家所看重的。
实际上，15%政策不意味着恰好15%的工作时间。科学家和知识型工人一样，他们的个人时间与工作时间并非泾渭分明。3M的一位早期研究人员回忆：“中心研究院的人视工作为名誉。如果某人决定周日去钓鱼，那么他一定会在将来把这天的工作补上。如果他决定独立研究自己的产品创意，他就有这么做的自由——即便老板不认同也没关系。”此外，如果你有必须如期完成的任务，你的首要责任是先完成这项任务，另找时间去做你自己的事。
15%政策给3M带来了丰厚回报。它有时做出知名的产品，如思高洁面料防水剂和微孔医用胶带，有时能带来公众从未听说过的发明，比如改进磁带生产工艺，这为公司每年省下了数百万美元的机器。
15%政策也鼓舞了许多公司的直接效仿。最有名的是谷歌公司让它的工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一——公司可以通过放弃控制来提升业绩。※
3M的文件是这么说的：“技术人员不管手头上有什么任务，公司都鼓励他们将15%的工作时间用在自主推进的项目上。”而且很多人都能告诉你，正是这条规则让一款超级热卖产品——便利贴横空出世。许多人甚至能告诉你那位科学家的故事：在唱诗班练唱时，他的书签总是从赞美诗集中掉下来，他由此受到启发，想出了关于便利贴的点子和技术。
这是一个精彩的故事，也基本符合事实。但它也让人误解了这项创新的产生过程以及3M公司内部的运作方式。
其实15%规则并不算一条规则。它并不强制任何人做任何事，只是说技术人员可以而且被鼓励将15%的时间花在他们的奇思妙想上。所以，与其称之为规则，还不如称之为政策。
这个政策的巨大价值在于它是公司文化的核心元素，这一文化要上溯到公司的初期。1948年，公司首席执行官威廉·麦克奈特正式宣布这项政策，明确15%这一数字。
其实，3M早期历史的最惊人之处是其创始人极度的无能和莽撞。1902年，来自明尼苏达州的五位商人为他们的新公司起名为明尼苏达矿务及制造业公司。这昭示着公司从一开始就会有麻烦——他们当中没人有采矿和制造的背景，只是该地区因为附近发现了铁矿石等矿藏而繁荣。3M的创始人打算开采可用来做砂轮的超硬矿石刚玉。经过两年运作，他们发现开采的不是刚玉，而是较软的钙长石，很不适合做砂轮。无奈中，创始人把矿卖掉，开始自己制造砂轮，可他们对这个行业一窍不通，于是又转而制作起砂纸，这又是一个他们一无所知的行业。
不断的失败促使他们被迫寻找一位新的投资人。正是这位精明的新投资人将公司带入正轨，成为砂纸行业的新兴力量。
然而，公司的发展依然缓慢。20世纪20年代初，一位从工程学校辍学、名叫理查德·德鲁的年轻员工在为当地一家汽车车身制造厂送去了新型砂纸样品做测试时，听到工厂的工人们对喷漆时用于遮挡的胶带极不满意。胶带被撕下时，不是带走了漆料，就是把胶留在车身上。尽管不知道怎样做，德鲁仍然向工人承诺，他会发明出更好的东西。他捣鼓了几个星期，没有理会老板让他回来做砂纸的要求，偷空继续做胶条。结果，这个偷偷摸摸研究出的遮蔽胶带自1925年问世起，就成了3M有史以来最受欢迎的产品。
那时，德鲁的老板正是时任总经理、未来将成为首席执行官的威廉·麦克奈特。也正是遮蔽胶带的特殊诞生过程改变了麦克奈特在管理研究人员方面的理念。这便是15%政策的起源，此后过了很久，才有了正式的政策和名称。
与今天相比，在那时实行这种政策需要有很大勇气和冒极大风险。给员工如此大的自由，不仅意味着交出了经理的控制权，还与当时最主流的商业智慧相矛盾。那个年头盛行的是泰勒主义——员工不被当人看，他们不能有思想，只能是一部巨大机器里能移动的零件。该主义创始人、美国著名管理学家弗雷德里克·泰勒认为：“一名工人首先应具备的品质应该是愚钝和冷漠，他的精神状态要更像一头公牛而不是别的任何东西。”很难说，泰勒的观点不对。因为在那个年代，他的这种方法极大地提升了劳动生产率。没有他，美国今日的繁荣不可想象。甚至有人将泰勒的思维称作是“自《联邦党人文集》以来美国对西方思想最为持久的贡献。”
而麦克奈特和3M的其他领导人却打破了这种认知。他们认识到，行业研究人员是知识型工人，最好以不同的规则来管理。近几十年，有关创造性和创新的研究报告大量涌现，它们惊人地证实了3M领导人凭经验，甚至可以说是仅凭直觉制定的方法。
这些研究的核心结论是：在激发创造性和创新方面，内在激励在大多数时要强于外在激励。创造性强的人专注于工作，他们问的是我能怎么解决这个问题，而不是解决这个问题对我有什么好处。但逼迫有创造力的人不会有效果，他们不是被逼出来的，他们要有动力。
有研究表明，在内在激励测试中得高分的人能不断做出更有创造性的产品。而像艺术家、研究科学家等从事需要创造性职业的人在内在激励测试中都能获得相当高的分数。
研究还发现，合适的外在激励因素也可促进创新。3M的领导人发现，如果对员工的工作实施物质奖励，他们的创造力可能下降。因此3M公司引入的激励因素与众不同。公司成立了卡尔顿协会，用于表彰公司最杰出的科学家。1951年，公司又成立了3M技术论坛，科学家可以在论坛上展示创意并征求意见。这些机构带来了认同和有益的反馈——这才是卓越的科学家所看重的。
实际上，15%政策不意味着恰好15%的工作时间。科学家和知识型工人一样，他们的个人时间与工作时间并非泾渭分明。3M的一位早期研究人员回忆：“中心研究院的人视工作为名誉。如果某人决定周日去钓鱼，那么他一定会在将来把这天的工作补上。如果他决定独立研究自己的产品创意，他就有这么做的自由——即便老板不认同也没关系。”此外，如果你有必须如期完成的任务，你的首要责任是先完成这项任务，另找时间去做你自己的事。
15%政策给3M带来了丰厚回报。它有时做出知名的产品，如思高洁面料防水剂和微孔医用胶带，有时能带来公众从未听说过的发明，比如改进磁带生产工艺，这为公司每年省下了数百万美元的机器。
15%政策也鼓舞了许多公司的直接效仿。最有名的是谷歌公司让它的工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一——公司可以通过放弃控制来提升业绩。※