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在杨峻的办公室里，有一整面墙宽的落地窗，阳光充足地射进来，可以俯瞰整个中关村的街景。每天，杨峻就透过这扇窗了解市场的情况，“只要看一看停车场满不满，就知道今天的市场怎样。”
无论在联想还是海尔，杨峻一直主管产品，去卖场是他多年养成的习惯。看看自己的店面，看看其他厂商的产品，以此判断和把握市场。即使在每年八九月暑促的高峰期，杨峻也会每周抽时间去卖场两次。
从联想大中华区笔记本电脑高级营销总监，跳槽到海尔信息科技有限公司任副总裁兼笔记本事业部总经理，了解杨峻经历的记者无一例外地问过他:为什么会选择海尔电脑?杨峻的回答是，最大的吸引力是海尔的品牌。
永远没有“后来者”
杨峻的名言是，IT的魅力在于永远没有后来者。
在PC领域，海尔是一个后来者。在中国PC市场竞争格局已基本成型的2005年，海尔集团才开始大规模进军电脑产业。随着家电产品利润率越来越低，电脑业务在海尔集团的位置才变得越来越重。
“我不认为海尔在电脑领域来晚了。我们对买海尔电脑产品的客户进行过调研，超过六成的客户对海尔的品牌是认可的。”杨峻认为，这正是海尔在市场上取胜的着力点，如果加强产品的创新和技术，海尔在这个市场上的实力不可量。
海尔品牌不仅是海尔电脑的价值，也是策略的导向。“有了这个品牌，再把其他资源、优势挖掘、发挥出来，海尔笔记本电脑就会成功。”
“人无我有，人有我优。”海尔内部将此称为“海尔3.0”。1.0时代是靠海尔人的创业激情，将海尔电脑从“零”做到“有”; 2.0时代是通过召集专业人士，把“有”做到“好”; 海尔3.0的目标则是把“好”做到“卓越”。但要想在这个行业里做到卓越，第一关就是规模，没有规模，电脑企业很难生存。
实际上，杨峻已经为海尔笔记本电脑业务制定了新策略，同时也为自己制定了新目标: 尽快让业务上规模，国内外销量要超过100万台; 远期目标则是要建立独特的盈利模式，靠特色产品与增值服务挣钱。
同样，在海尔电脑，杨峻也是一个“后来者”。杨峻10年的经验、对产业链的熟悉和专业、产品创新的能力，使海尔电脑急需杨峻帮助其尽快走出家电的光环。
到海尔已经8个月了，杨峻认为，联想和海尔的最大不同是文化。尽管他的适应能力很强，但遇到的问题仍然超出了接受该职位前的预计。
同为中国IT企业的成功代表，海尔和联想的风格截然不同。联想像研究院，海尔则像一个国企。“海尔电脑的主要问题是流程体系不够完善，比如一件10分钟可以做好的事，可能需要一个小时。海尔电脑的员工都很年轻，尤其是中层力量，这也是挑战所在。”因此，杨峻花了很多精力亲自重建流程、培训员工。这种文化上的不适，很快就被他的专业和开放所打破。
一张“脸”和一颗“心”
当初，海尔电脑总裁高以成凭借一句话打动了杨峻: “所有3C电子产品，都有一张‘脸’和一颗‘心’。”“脸”是液晶屏，“心”是处理器。这恰恰是海尔电脑的本质，传承了海尔家电的“服务”和捆绑了英特尔的芯片。
因为多年主管产品的经验，杨峻对客户使用习惯有着深刻的理解，他所倡导的颠覆性创新与海尔电脑“两润”＋“两计”的发展战略不谋而合。
“两润”是指“润眼”技术和“润心”服务。“两计”则是指“高科技”和“高设计”。
杨峻认为，设计是海尔电脑的价值，而他的价值是使海尔电脑更加个性化。因此，当杨峻展示出几款海尔即将上市的笔记本电脑样机时，我不禁感叹，这一定会颠覆人们印象中的“海尔电脑”。不仅在色彩、外观设计上的突破，这些产品在ID设计、人性化设计、散热、噪音等方面做出了很大的创新。
通常一个新平台产品的研发大约需要7～9个月的时间，对杨峻来说，很多别人不敢尝试的设计，即使有一定市场风险，他也会大力推进。经过市场的检验，这些产品都在不同时期，成为公司建立品牌和市场推广最重要的、标志性的产品。
“我是一个比较Open的人，喜欢创新，喜欢尝试新模式和新事物。”海尔电脑为杨峻提供了很大的发展平台，从后端的生产研发、制造和采购，一直到前端的销售，他的管理范围更广了。
“我特别喜欢做产品，产品是一种创造，产品是技术与客户之间的纽带，并由市场来验证，这个过程带给我的快乐远远超过多卖几百台机器的喜悦。”做产品是杨峻快乐的来源，他本人也是一个不折不扣的“电子痴”。无论是未上市的多普达手机，还是全部型号的iPod，杨峻每年收入的很大一部分都花销在电子产品上。喜欢创新，喜欢数码产品，源于杨峻的中关村情结。
20多年前，北京的中关村还是一片稻田，童年的杨峻，每天背着书包走过稻田去上学。10多年前，中国IT之火从南方特区烧到了北方硅谷，中关村盖起了一片平房，刚刚大学毕业的杨峻，在联想找了一份工作，每天背着一个小包在“四海市场”里跑渠道。如今，在车水马龙拥堵不堪的“电子一条街”，在充斥着各种兜售声、叫卖声和询价声的卖场里，杨峻安静地流连在每个有新品的柜台旁。
“我几乎就是在中关村附近长大的小孩子，我经历了中关村变迁的整个过程。”杨峻说。的确，从稻田到平房到高楼林立，从神码到联想到海尔，杨峻走了一圈，但身份已几多变化。
无论在联想还是海尔，杨峻一直主管产品，去卖场是他多年养成的习惯。看看自己的店面，看看其他厂商的产品，以此判断和把握市场。即使在每年八九月暑促的高峰期，杨峻也会每周抽时间去卖场两次。
从联想大中华区笔记本电脑高级营销总监，跳槽到海尔信息科技有限公司任副总裁兼笔记本事业部总经理，了解杨峻经历的记者无一例外地问过他:为什么会选择海尔电脑?杨峻的回答是，最大的吸引力是海尔的品牌。
永远没有“后来者”
杨峻的名言是，IT的魅力在于永远没有后来者。
在PC领域，海尔是一个后来者。在中国PC市场竞争格局已基本成型的2005年，海尔集团才开始大规模进军电脑产业。随着家电产品利润率越来越低，电脑业务在海尔集团的位置才变得越来越重。
“我不认为海尔在电脑领域来晚了。我们对买海尔电脑产品的客户进行过调研，超过六成的客户对海尔的品牌是认可的。”杨峻认为，这正是海尔在市场上取胜的着力点，如果加强产品的创新和技术，海尔在这个市场上的实力不可量。
海尔品牌不仅是海尔电脑的价值，也是策略的导向。“有了这个品牌，再把其他资源、优势挖掘、发挥出来，海尔笔记本电脑就会成功。”
“人无我有，人有我优。”海尔内部将此称为“海尔3.0”。1.0时代是靠海尔人的创业激情，将海尔电脑从“零”做到“有”; 2.0时代是通过召集专业人士，把“有”做到“好”; 海尔3.0的目标则是把“好”做到“卓越”。但要想在这个行业里做到卓越，第一关就是规模，没有规模，电脑企业很难生存。
实际上，杨峻已经为海尔笔记本电脑业务制定了新策略，同时也为自己制定了新目标: 尽快让业务上规模，国内外销量要超过100万台; 远期目标则是要建立独特的盈利模式，靠特色产品与增值服务挣钱。
同样，在海尔电脑，杨峻也是一个“后来者”。杨峻10年的经验、对产业链的熟悉和专业、产品创新的能力，使海尔电脑急需杨峻帮助其尽快走出家电的光环。
到海尔已经8个月了，杨峻认为，联想和海尔的最大不同是文化。尽管他的适应能力很强，但遇到的问题仍然超出了接受该职位前的预计。
同为中国IT企业的成功代表，海尔和联想的风格截然不同。联想像研究院，海尔则像一个国企。“海尔电脑的主要问题是流程体系不够完善，比如一件10分钟可以做好的事，可能需要一个小时。海尔电脑的员工都很年轻，尤其是中层力量，这也是挑战所在。”因此，杨峻花了很多精力亲自重建流程、培训员工。这种文化上的不适，很快就被他的专业和开放所打破。
一张“脸”和一颗“心”
当初，海尔电脑总裁高以成凭借一句话打动了杨峻: “所有3C电子产品，都有一张‘脸’和一颗‘心’。”“脸”是液晶屏，“心”是处理器。这恰恰是海尔电脑的本质，传承了海尔家电的“服务”和捆绑了英特尔的芯片。
因为多年主管产品的经验，杨峻对客户使用习惯有着深刻的理解，他所倡导的颠覆性创新与海尔电脑“两润”＋“两计”的发展战略不谋而合。
“两润”是指“润眼”技术和“润心”服务。“两计”则是指“高科技”和“高设计”。
杨峻认为，设计是海尔电脑的价值，而他的价值是使海尔电脑更加个性化。因此，当杨峻展示出几款海尔即将上市的笔记本电脑样机时，我不禁感叹，这一定会颠覆人们印象中的“海尔电脑”。不仅在色彩、外观设计上的突破，这些产品在ID设计、人性化设计、散热、噪音等方面做出了很大的创新。
通常一个新平台产品的研发大约需要7～9个月的时间，对杨峻来说，很多别人不敢尝试的设计，即使有一定市场风险，他也会大力推进。经过市场的检验，这些产品都在不同时期，成为公司建立品牌和市场推广最重要的、标志性的产品。
“我是一个比较Open的人，喜欢创新，喜欢尝试新模式和新事物。”海尔电脑为杨峻提供了很大的发展平台，从后端的生产研发、制造和采购，一直到前端的销售，他的管理范围更广了。
“我特别喜欢做产品，产品是一种创造，产品是技术与客户之间的纽带，并由市场来验证，这个过程带给我的快乐远远超过多卖几百台机器的喜悦。”做产品是杨峻快乐的来源，他本人也是一个不折不扣的“电子痴”。无论是未上市的多普达手机，还是全部型号的iPod，杨峻每年收入的很大一部分都花销在电子产品上。喜欢创新，喜欢数码产品，源于杨峻的中关村情结。
20多年前，北京的中关村还是一片稻田，童年的杨峻，每天背着书包走过稻田去上学。10多年前，中国IT之火从南方特区烧到了北方硅谷，中关村盖起了一片平房，刚刚大学毕业的杨峻，在联想找了一份工作，每天背着一个小包在“四海市场”里跑渠道。如今，在车水马龙拥堵不堪的“电子一条街”，在充斥着各种兜售声、叫卖声和询价声的卖场里，杨峻安静地流连在每个有新品的柜台旁。
“我几乎就是在中关村附近长大的小孩子，我经历了中关村变迁的整个过程。”杨峻说。的确，从稻田到平房到高楼林立，从神码到联想到海尔，杨峻走了一圈，但身份已几多变化。