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面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意吗？ 如果你点头，说明你的谈判基本态度不正确。因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。
谈判实战中的悖论（一级）
通俗地说，谈判就是：让对方按照他自己的想法办事，同时符合我方的意愿。
但这只是一个美好的愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候，当我们的对手非常强硬难缠的时候，当我们的谈判目标遥遥不可及的时候，我们突然发现，对方似乎根本不可能按照我们的意愿去做事情。
著名谈判实战专家盖温·肯尼迪在培训时经常提出这样的一个问题：“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意吗？”（引号内内容加粗）
据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确。因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。
在我们的培训与咨询过程中，也经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解。他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案例，除非那是“行政命令”。对他们来说，一个关于谈判的悖论出现了：让步，将导致对手的步步紧逼；不让步，可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。
谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让，除非交换。
一个失败的例证（一级）
在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个儿，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。
经过多年的实践与研究，我们发现导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户谈判过程中的不当让步，是“计划赶不上变化”的一个重要的原因。
有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
50 45 30 30 20 10 10 8 30 30 40 45 348
（单位：万元）
第一个月刚好遇到下雨，影响了客户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标。销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后，上司答应将当月指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口答应、连连称谢。
第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月的补上。
眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货。公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售指标。
如此到了第四个月，销售员与经销商总结这段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市场不一样了，困难重重。
当然，公司没有理睬他们的意见，继续重申销售计划指标，但销售人员和经销商私下里早已不把计划当会事了。他们一致认为：计划只是一些平时只知道“爬格子”人向壁虚造的“理论”，真理还是在他们这些实战人物的手中。
果然，到了年末，销售计划没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。
在这个故事中，销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也无力回天的时候，站在了谈判对手——经销商的一边，成了公司的“汉奸”。
谈判时请向右让步（一级）
在上面这个案例中，如果第一个月公司不在销售指标上让步（因为协议刚刚签下来的第一个月的销售业绩，对双方都是一件很严肃的事），而改为增加市场支持力度；如果第二个月公司在拒绝应收款要求的同时，积极帮助经销商开拓市场、为他进行渠道融资；如果……经销商就不会不把销售指标当回事了。
所谓的谈判时请向右让步，说的就是：对于任何谈判对手，不可做正面让步，因为那是我方的关键利益所在，比如：价格、付款方式、销售数量。但我们可以在其他对于我们而言是次等的利益点上（对对方而言是重要的）做出让步。比如：协助销售、人员支持、广告、促销、交货周期、交货方式、协助管理等等。这就如同打太极，当对方直冲过来的时候，最好不要迎面而上，更不要仓皇后退。不妨向右跨一步，用云手卸掉对方的力道，再引向你想要的方向。
一个成功的例证（一级）
阿德是某饮料公司的销售经理，其公司在KA卖场与经销商处的销售量分别占总量的40%和60%。依据年初与KA卖场签定的协议，卖场有权要求厂方在协议计划量70%~150%的范围内及时供货。
进入7月份以来，全国大部分地区持续高温，饮料的需求量猛增，工厂加班加点还是供不应求。7天前KA卖场增加订货20万箱，前天追加了10万箱，今天又追加了5万箱。阿德已经把库存的4万箱货全部送过去了，但远远不能满足卖场的要求。卖场方面刚刚发来邮件提醒阿德：依据协议，厂方必须满足卖场方面150%计划量的供货要求，否则卖场将采取进一步的措施。同时卖场又提醒：据了解近期厂方给其经销商发了至少50万箱的货，对此卖场表示严重抗议。
作为一个去年才投放市场的饮料品牌，今年有此销售势头，阿德深感鼓舞。除了天气原因外，看来这一年的市场努力没有白费。阿德决定给卖场回个邮件，借此机会改变一下与卖场的谈判地位。邮件全文如下：
非常感谢这一年以来贵卖场对我们的支持，我们为有你们这样的合作伙伴而深感荣幸。突如其来的持续高温，让贵我双方都感受到了市场的热情。气象方面证实这种热情还要持续一段时间，贵方关于供货现状的感受我方非常重视。为了双方更好地合作，我方建议如下：
1．我方希望在贵方收银台增设冷藏柜，冷藏柜由我方提供，贵方提供场地与冷藏柜使用费用；
2．请贵方在饮料冰雪体验区，增加我方产品的投放数量（不少于200瓶）；
3．如果贵方能够满足我方的这些请求，就更加证明了我们的合作关系已经非常融洽。当然我方也非常乐意以日产量的40%向贵方供货。
4．如果贵方对我方的建议没有异议，本人明天将亲自送货过来，并与贵方就我们达成的共识签署一个文件。
热盼您的回复。
解析：（加粗）
在谈判过程中，对方强烈要求我方让步的地方，就是对方对于谈判利益的需求所在。在这个时候，如果我们做出适当的让步，就有机会换取对方在其他方面的更大让步（记住：让步的同时必须要求对方在其他方面也做出让步）。所以，当对方对你火冒三丈或咄咄逼人的时候，也是对方的利益需求充分暴露的时候。
比如：当员工对工资福利有很大意见的时候，对公司而言不是一场危机而是一个机会，因为管理者可以通过对薪酬福利的让步，换取员工更大的劳动生产率。怕就怕对方没有意见，但也没有行动。
需要提醒的是：许多谈判者也知道这个道理，但在谈判实战中往往提不出变换的谈判条件。这主要是对于己方需要获得的利益还没有一个全面而多层次的把握。所以他们往往死抱着一个或几个谈判条件，导致要么由于僵化而使谈判陷入僵局，要么被迫做出让步而一发不可收拾。
多发掘谈判中己方所需要获得的利益点，才可真正实现 “向右让步”。而灵活的让步，才会有谈判的成功和双方利益的最大化。
【抽文，放第二页】
多发掘谈判中己方所需要获得的利益点，才可真正实现 “向右让步”。而灵活的让步，才会有谈判的成功和双方利益的最大化。
编辑：王亮 1143894068@qq.com
谈判实战中的悖论（一级）
通俗地说，谈判就是：让对方按照他自己的想法办事，同时符合我方的意愿。
但这只是一个美好的愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候，当我们的对手非常强硬难缠的时候，当我们的谈判目标遥遥不可及的时候，我们突然发现，对方似乎根本不可能按照我们的意愿去做事情。
著名谈判实战专家盖温·肯尼迪在培训时经常提出这样的一个问题：“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意吗？”（引号内内容加粗）
据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确。因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。
在我们的培训与咨询过程中，也经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解。他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案例，除非那是“行政命令”。对他们来说，一个关于谈判的悖论出现了：让步，将导致对手的步步紧逼；不让步，可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。
谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让，除非交换。
一个失败的例证（一级）
在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个儿，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。
经过多年的实践与研究，我们发现导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户谈判过程中的不当让步，是“计划赶不上变化”的一个重要的原因。
有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
50 45 30 30 20 10 10 8 30 30 40 45 348
（单位：万元）
第一个月刚好遇到下雨，影响了客户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标。销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后，上司答应将当月指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口答应、连连称谢。
第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月的补上。
眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货。公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售指标。
如此到了第四个月，销售员与经销商总结这段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市场不一样了，困难重重。
当然，公司没有理睬他们的意见，继续重申销售计划指标，但销售人员和经销商私下里早已不把计划当会事了。他们一致认为：计划只是一些平时只知道“爬格子”人向壁虚造的“理论”，真理还是在他们这些实战人物的手中。
果然，到了年末，销售计划没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。
在这个故事中，销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也无力回天的时候，站在了谈判对手——经销商的一边，成了公司的“汉奸”。
谈判时请向右让步（一级）
在上面这个案例中，如果第一个月公司不在销售指标上让步（因为协议刚刚签下来的第一个月的销售业绩，对双方都是一件很严肃的事），而改为增加市场支持力度；如果第二个月公司在拒绝应收款要求的同时，积极帮助经销商开拓市场、为他进行渠道融资；如果……经销商就不会不把销售指标当回事了。
所谓的谈判时请向右让步，说的就是：对于任何谈判对手，不可做正面让步，因为那是我方的关键利益所在，比如：价格、付款方式、销售数量。但我们可以在其他对于我们而言是次等的利益点上（对对方而言是重要的）做出让步。比如：协助销售、人员支持、广告、促销、交货周期、交货方式、协助管理等等。这就如同打太极，当对方直冲过来的时候，最好不要迎面而上，更不要仓皇后退。不妨向右跨一步，用云手卸掉对方的力道，再引向你想要的方向。
一个成功的例证（一级）
阿德是某饮料公司的销售经理，其公司在KA卖场与经销商处的销售量分别占总量的40%和60%。依据年初与KA卖场签定的协议，卖场有权要求厂方在协议计划量70%~150%的范围内及时供货。
进入7月份以来，全国大部分地区持续高温，饮料的需求量猛增，工厂加班加点还是供不应求。7天前KA卖场增加订货20万箱，前天追加了10万箱，今天又追加了5万箱。阿德已经把库存的4万箱货全部送过去了，但远远不能满足卖场的要求。卖场方面刚刚发来邮件提醒阿德：依据协议，厂方必须满足卖场方面150%计划量的供货要求，否则卖场将采取进一步的措施。同时卖场又提醒：据了解近期厂方给其经销商发了至少50万箱的货，对此卖场表示严重抗议。
作为一个去年才投放市场的饮料品牌，今年有此销售势头，阿德深感鼓舞。除了天气原因外，看来这一年的市场努力没有白费。阿德决定给卖场回个邮件，借此机会改变一下与卖场的谈判地位。邮件全文如下：
非常感谢这一年以来贵卖场对我们的支持，我们为有你们这样的合作伙伴而深感荣幸。突如其来的持续高温，让贵我双方都感受到了市场的热情。气象方面证实这种热情还要持续一段时间，贵方关于供货现状的感受我方非常重视。为了双方更好地合作，我方建议如下：
1．我方希望在贵方收银台增设冷藏柜，冷藏柜由我方提供，贵方提供场地与冷藏柜使用费用；
2．请贵方在饮料冰雪体验区，增加我方产品的投放数量（不少于200瓶）；
3．如果贵方能够满足我方的这些请求，就更加证明了我们的合作关系已经非常融洽。当然我方也非常乐意以日产量的40%向贵方供货。
4．如果贵方对我方的建议没有异议，本人明天将亲自送货过来，并与贵方就我们达成的共识签署一个文件。
热盼您的回复。
解析：（加粗）
在谈判过程中，对方强烈要求我方让步的地方，就是对方对于谈判利益的需求所在。在这个时候，如果我们做出适当的让步，就有机会换取对方在其他方面的更大让步（记住：让步的同时必须要求对方在其他方面也做出让步）。所以，当对方对你火冒三丈或咄咄逼人的时候，也是对方的利益需求充分暴露的时候。
比如：当员工对工资福利有很大意见的时候，对公司而言不是一场危机而是一个机会，因为管理者可以通过对薪酬福利的让步，换取员工更大的劳动生产率。怕就怕对方没有意见，但也没有行动。
需要提醒的是：许多谈判者也知道这个道理，但在谈判实战中往往提不出变换的谈判条件。这主要是对于己方需要获得的利益还没有一个全面而多层次的把握。所以他们往往死抱着一个或几个谈判条件，导致要么由于僵化而使谈判陷入僵局，要么被迫做出让步而一发不可收拾。
多发掘谈判中己方所需要获得的利益点，才可真正实现 “向右让步”。而灵活的让步，才会有谈判的成功和双方利益的最大化。
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多发掘谈判中己方所需要获得的利益点，才可真正实现 “向右让步”。而灵活的让步，才会有谈判的成功和双方利益的最大化。
编辑：王亮 1143894068@qq.com