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航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称“航空工业成飞”）成立于1958年，是我国航空武器装备研制生产主要基地、航空武器装备出口主要基地和民机零部件重要制造商，先后研制生产了歼教-5、歼-7、枭龙、歼-10等系列战斗机。近年来，随着国家安全形势发生新的变化，面对强国强军的时代要求和日益激烈的行业竞争，企业对实现高质量发展，对员工的作用发挥也提出了更高的要求。
“全价值维度”班组文化建设与员工内驱力的关系
员工内驱力，是员工以其职业生存和发展需要为基础所产生的内部动机，具有“努力”“方向”“坚持性”三个要素。根据奥苏伯尔的动机理论，表现为：认知驱力，动机发端于对岗位的适应需求和成长需求；自我增强驱力，动机发端于获得一定团队地位的需求；附属驱力，动机发端于保持权威的赞许或认可的需求。
根据员工内驱力的三种表现形式，航空工业成飞在麦克利兰胜任力模型的基础上，构建出员工内驱力评估考评标准，从有效执行力、自主学习力、沟通协作力、目标牵引力和自我控制力五个维度对员工内驱力水平进行打分，根据员工评分绘制内驱力雷达图，进而分析员工内部动因的具体情况，为组织文化建设提供分析依据。
研究结果表明，企业文化作为统领性的价值指导体系，通过文化顺流传播至班组，指导班组文化的建设；企业文化在班组成员间传播，产生文化横流，对企业文化的内容进一步细化、延伸和丰富，发展出独具特色的班组文化；班组文化形成后，又将回流反馈至企业，推动企业文化建设的迭代升级。班组文化作为企业文化在基层的深化拓展和延伸发展，是企业文化传播与发展循环中不可或缺的一环，也是企业文化的落地之果。只有抓好班组文化建设，使其与企业文化建设同频共振，才能对员工内驱力的提升产生良好的整体影响，从而推动企业健康高效地发展。
班组文化的建设既要契合企业文化的导向，也要结合经营管理的需要。航空工业成飞针对价值维度、环境维度、参与维度、规范维度、模范维度，开展“全价值维度”班组文化建设，用价值引领、环境浸润、参与融合、规范约束、模范引导，辅以监督考评和正负激励等手段，凝聚员工思想，提升员工内驱力。
建立“全价值维度”班组文化建设管理机制
文化的本质是管理。从公司顶层建立一套指导班组开展文化建设的“规定动作”和考评体系，是确保班组文化建设落在实处的有力抓手。
航空工业成飞以目标为牵引，将文化建设与班组管理紧密结合，以班组管理“标准化、规范化、程序化”为牵引，设定“目标导向、标准测评、自主推进、协同共建”的班组建设工作的原则，并在原则框架下构建了“公司设定管理目标，对照标准进行评价；各单位结合自身特点自主推进班组建设；业务单位協同搭建工作平台，促进班组管理提升”的三位一体的班组建设推进模式。制定《班组建设管理条例》《班组达标考核办法》和《班组升级达标验收标准》，并根据生产型、辅助型、职能型班组不同的工作性质和管理特点，紧紧围绕“提高劳动效率、增强整体素质、培育集体精神、增强竞争能力”的建设方向，构建班组文化建设“全价值维度”的顶层设计。
企业的文化最终体现在员工的行为上。航空工业成飞将员工参与文化建设的积极性作为开展班组文化建设的重要衡量，围绕班组文化“全价值维度”的五个方面，着眼通过文化激励促成员工习惯养成的方式实现企业文化落地，设置了文化进班组“五个一”活动，即根据自身特色打造一张班组名片、建立一个班组“小家”、推行一个特色品牌活动、建立一套班组管理及员工岗位行为规范、选定一个所要对照达成的标杆，从组织文化建设、强化高效实施、实现价值引领等多个维度形成了一套班组文化建设的标准化“组合拳”。此外，为确保班组文化建设在规定动作上不打折扣、不走样，构建一套强执行的班组文化监督考评机制必不可少。班组评价标准基于工作流程，并将“管理团队文化”作为重要支撑，将班组文化建设的程度划分为五个等级进行量化打分，结果纳入班组所在单位行政绩效管理范畴，从行政约束上对班组文化建设提出指令性要求。此外，班组文化建设还作为各基层党委、党总支企业文化建设的重要内容进行量化引导，逐季度进行量化分析和考评打分，实现对各单位班组文化建设情况的动态掌握。同时，要求各单位根据实际编发《班组长管理办法》《班组安全管理制度》《班组质量管理制度》《班组考勤制度》等班组级制度，进一步明确班组建设管理制度、评价标准、考评细则、创建目标和工作流程。如此，既构建了班组建设顶层设计到基层实践之间的贯通路径，又从行政绩效考评和党群绩效考评两个方面实现班组文化建设的监督激励和过程管控，从而保障顶层要求的有效落实。
“全价值维度”班组文化建设有效路径的探索
以“价值维度”建设引领带动员工。价值观是员工的基本信念。班组文化建设的“价值维度”注重对班组成员价值理念的引领，通过提炼班组价值理念、打造班组名片等方法，在实现成员凝心聚力的同时，有效提升工作执行力。坚定的价值判断能让员工在面对挫折和压力时保持情绪稳定，敢于直面问题，及时纠正错误，提升员工的自我控制力。
液压件厂工程技术室大力建设创新文化，以“提质增效技术创新团队”为名，以“成为行业领先的复杂回转构建制造工艺研究中心”为愿景，以“技术提升效率，创新驱动发展”为价值理念，通过打造“传承·张林”青年创新工作室，坚持开设“一技之长”成长学习班，帮助青年员工在传承中不断汲取新的技术知识，实现快速成长。近年，其成员在核心期刊上发表论文8篇，申报专利11项。
以“环境维度”建设浸润影响员工。环境是文化形成的基础。班组文化建设的“环境维度”注重对班组硬件环境的打造和文化氛围的营造，通过建立宣传阵地、学习园地、创建“班组小家”等方法，营造出积极向上的文化氛围，有效打通班组成员沟通交流的渠道，激发学习热情，提升员工的学习力和沟通协作力。
部装二厂二工段开展“员工情绪管理”，把员工情绪作为日常管理的重要参考因素，避免不良情绪的不良影响。辅以学习心理健康与情绪管理知识，帮助员工化解压力、调适情绪。此外，生产一线的各班组还设立员工休息室，打造“班组小家”，为员工提供工间休憩、缓解疲劳的场所，部分班组还专为女员工设置整妆及休息的“妆配驿站”，让女员工们倍感贴心。良好环境的构建打通了员工参与班组建设的通道，也用温情为员工内心注入新的动力。
以“参与维度”建设凝聚团结员工。参与是架起团队沟通的桥梁。班组文化建设的“参与维度”注重班组活动的开展，通过形式多样、内容丰富的主题活动，有效增强员工的目标意识、拓宽工作思路，提升员工的目标牵引力和学习力。同时打破班组成员的沟通壁垒，促进团队融合，增加员工之间协作的意愿，提升沟通协作力。
数控加工厂数控车班组针对部分人员操作技能水平和质量意识参差不齐的情况，开展了“一个都不能少”质量帮扶活动，组织技能好手对工艺资料进行分析，对零件加工的重、难点做出提醒，以“一对一”的方式，对待提升员工在工作习惯、实操培训、质量标准方面进行指导。活动开展以来，班组的零件加工质量稳步提升，团队氛围和谐温暖，有效提升了员工的沟通协作力和有效执行力。
以“规范维度”建设约束要求员工。规范既是警戒线也是导航标。班组文化建设的“规范维度”注重班组标准和规范的建立。通过班组长带领全体成员以岗位类別为单位，将日常工作流程化、标准化，建立一套全覆盖的岗位行为规范，以规范约束行为，用行为养成习惯，以习惯改变促进员工内驱力的提升。
部装一厂机翼产品线组织全体班组成员共同编写《职工文明公约》，从不同角度编写了《全员素养总约》《员工红线分约》《工艺纪律分约》《工具管理分约》等行为规范，以此作为全员行动指南。行为规范结合实际，简单易记，便于推广，很快得到了共同认可，成为了成员工作和成长的准绳，有效提升了自我控制力，实现了人品和产品的“质量双高”。
以“模范维度”建设激励引导员工。模范是团队和个人提升的小目标。班组文化建设的“模范维度”注重对标杆和榜样的塑造，通过选树身边典型、设定追赶目标等手段，激发班组成员比学赶超的良性竞争氛围。通过榜样的言传身教，激发员工的目标牵引力，强化学习力，提升自我控制力。
部装二厂五工段秉持“让创新成为一种技能”理念，成立了刘时勇创新工作室，以航空工业首席技能专家刘时勇为标杆，充分发挥技能大师的精神引领和技术带动效应，围绕中心任务，开展各类创新创效活动。同时，整理分析攻坚经验和创新案例，把老专家脑中的非结构化经验转化为可供研究学习的系统化知识，提升班组成员的技术能力，引发不断创新超越的强大动力。
成效和体会
航空工业成飞开展“全价值维度”班组文化建设后，员工内驱力显著提升，员工队伍的知识技能结构得到优化，人均劳动生产率逐年攀升，员工满意度和产品质量得到有力保障，为企业顺利完成科研生产任务、谋划未来发展打下了良好基础，注入了强劲动力。
以航空工业成飞液压件厂数控车班组为例，2015年，该班组曾发生多起成批性的因“操作者因素”而产生的质量问题，虽然员工常常被考核，但没有明显改观。经过剖析发现，这些问题的产生与员工的有效执行力、沟通协作力、自主学习力、自我控制力等因素有直接的关系，只有切实提升员工内驱力才能从根本上解决问题。数控车班组以问题为导向，全面开展 “全价值维度”班组文化建设工作，一年来，提出了“精品制造，一个都不能少”的班组理念，营造出“人人出精品”的工作氛围，开展了“质量帮扶”特色活动，制定了员工行为规范，树立了以技能专家刘凌峰为代表的学习标杆，形成一对一帮扶的工作模式。班组成员的内驱力得到了普遍提升，杜绝了成批报废事故的发生，班组人均工作效率提高17%，废品率降低30%，班组在液压件厂的工作质量排名提升了4名，部分帮扶人员成为了生产骨干。
对于员工个人而言，内驱力的提升，既提高了工作效率，减少了加班时间，也增加了个人收入。以数控车班组的刘师傅为例，他的内驱力综合考评分从2016年的1.4分增加至2017年的2.2分，在2017年度，他的废品损失率同比下降了80%，他还领取了超过7个月的“无故障交付奖”。
对于公司而言，员工整体内驱力水平有所提高，各班组的运营效率进一步提升，带动了产品研制生产全线的高质高效运转，为公司顺利完成全年生产任务和未来的快速发展打下了良好的基础。
航空工业成飞在以“全价值维度”班组文化建设提升员工内驱力的探索期间，在实践中总结出以下几点体会：一是班组文化建设的着力点必须基于班组管理实际，紧扣时代和企业的发展目标，将对员工的有效激励与员工内驱力的提升紧密关联，不断实现员工和组织的自我完善和提升。二是班组文化建设在实现全覆盖的前提下，要充分注重班组长这个“关键少数”的作用发挥，实现资源有效调配，激励班组成员的参与热情。三是班组文化建设在注重顶层设计、由上至下推动的同时，要尊重班组特色和差异，把规定动作与班组实际紧密结合，有所取舍、有所侧重、有所创造，才会取得良好的成效。
（本文系中央企业党建政研会2018年课题研究成果）
“全价值维度”班组文化建设与员工内驱力的关系
员工内驱力，是员工以其职业生存和发展需要为基础所产生的内部动机，具有“努力”“方向”“坚持性”三个要素。根据奥苏伯尔的动机理论，表现为：认知驱力，动机发端于对岗位的适应需求和成长需求；自我增强驱力，动机发端于获得一定团队地位的需求；附属驱力，动机发端于保持权威的赞许或认可的需求。
根据员工内驱力的三种表现形式，航空工业成飞在麦克利兰胜任力模型的基础上，构建出员工内驱力评估考评标准，从有效执行力、自主学习力、沟通协作力、目标牵引力和自我控制力五个维度对员工内驱力水平进行打分，根据员工评分绘制内驱力雷达图，进而分析员工内部动因的具体情况，为组织文化建设提供分析依据。
研究结果表明，企业文化作为统领性的价值指导体系，通过文化顺流传播至班组，指导班组文化的建设；企业文化在班组成员间传播，产生文化横流，对企业文化的内容进一步细化、延伸和丰富，发展出独具特色的班组文化；班组文化形成后，又将回流反馈至企业，推动企业文化建设的迭代升级。班组文化作为企业文化在基层的深化拓展和延伸发展，是企业文化传播与发展循环中不可或缺的一环，也是企业文化的落地之果。只有抓好班组文化建设，使其与企业文化建设同频共振，才能对员工内驱力的提升产生良好的整体影响，从而推动企业健康高效地发展。
班组文化的建设既要契合企业文化的导向，也要结合经营管理的需要。航空工业成飞针对价值维度、环境维度、参与维度、规范维度、模范维度，开展“全价值维度”班组文化建设，用价值引领、环境浸润、参与融合、规范约束、模范引导，辅以监督考评和正负激励等手段，凝聚员工思想，提升员工内驱力。
建立“全价值维度”班组文化建设管理机制
文化的本质是管理。从公司顶层建立一套指导班组开展文化建设的“规定动作”和考评体系，是确保班组文化建设落在实处的有力抓手。
航空工业成飞以目标为牵引，将文化建设与班组管理紧密结合，以班组管理“标准化、规范化、程序化”为牵引，设定“目标导向、标准测评、自主推进、协同共建”的班组建设工作的原则，并在原则框架下构建了“公司设定管理目标，对照标准进行评价；各单位结合自身特点自主推进班组建设；业务单位協同搭建工作平台，促进班组管理提升”的三位一体的班组建设推进模式。制定《班组建设管理条例》《班组达标考核办法》和《班组升级达标验收标准》，并根据生产型、辅助型、职能型班组不同的工作性质和管理特点，紧紧围绕“提高劳动效率、增强整体素质、培育集体精神、增强竞争能力”的建设方向，构建班组文化建设“全价值维度”的顶层设计。
企业的文化最终体现在员工的行为上。航空工业成飞将员工参与文化建设的积极性作为开展班组文化建设的重要衡量，围绕班组文化“全价值维度”的五个方面，着眼通过文化激励促成员工习惯养成的方式实现企业文化落地，设置了文化进班组“五个一”活动，即根据自身特色打造一张班组名片、建立一个班组“小家”、推行一个特色品牌活动、建立一套班组管理及员工岗位行为规范、选定一个所要对照达成的标杆，从组织文化建设、强化高效实施、实现价值引领等多个维度形成了一套班组文化建设的标准化“组合拳”。此外，为确保班组文化建设在规定动作上不打折扣、不走样，构建一套强执行的班组文化监督考评机制必不可少。班组评价标准基于工作流程，并将“管理团队文化”作为重要支撑，将班组文化建设的程度划分为五个等级进行量化打分，结果纳入班组所在单位行政绩效管理范畴，从行政约束上对班组文化建设提出指令性要求。此外，班组文化建设还作为各基层党委、党总支企业文化建设的重要内容进行量化引导，逐季度进行量化分析和考评打分，实现对各单位班组文化建设情况的动态掌握。同时，要求各单位根据实际编发《班组长管理办法》《班组安全管理制度》《班组质量管理制度》《班组考勤制度》等班组级制度，进一步明确班组建设管理制度、评价标准、考评细则、创建目标和工作流程。如此，既构建了班组建设顶层设计到基层实践之间的贯通路径，又从行政绩效考评和党群绩效考评两个方面实现班组文化建设的监督激励和过程管控，从而保障顶层要求的有效落实。
“全价值维度”班组文化建设有效路径的探索
以“价值维度”建设引领带动员工。价值观是员工的基本信念。班组文化建设的“价值维度”注重对班组成员价值理念的引领，通过提炼班组价值理念、打造班组名片等方法，在实现成员凝心聚力的同时，有效提升工作执行力。坚定的价值判断能让员工在面对挫折和压力时保持情绪稳定，敢于直面问题，及时纠正错误，提升员工的自我控制力。
液压件厂工程技术室大力建设创新文化，以“提质增效技术创新团队”为名，以“成为行业领先的复杂回转构建制造工艺研究中心”为愿景，以“技术提升效率，创新驱动发展”为价值理念，通过打造“传承·张林”青年创新工作室，坚持开设“一技之长”成长学习班，帮助青年员工在传承中不断汲取新的技术知识，实现快速成长。近年，其成员在核心期刊上发表论文8篇，申报专利11项。
以“环境维度”建设浸润影响员工。环境是文化形成的基础。班组文化建设的“环境维度”注重对班组硬件环境的打造和文化氛围的营造，通过建立宣传阵地、学习园地、创建“班组小家”等方法，营造出积极向上的文化氛围，有效打通班组成员沟通交流的渠道，激发学习热情，提升员工的学习力和沟通协作力。
部装二厂二工段开展“员工情绪管理”，把员工情绪作为日常管理的重要参考因素，避免不良情绪的不良影响。辅以学习心理健康与情绪管理知识，帮助员工化解压力、调适情绪。此外，生产一线的各班组还设立员工休息室，打造“班组小家”，为员工提供工间休憩、缓解疲劳的场所，部分班组还专为女员工设置整妆及休息的“妆配驿站”，让女员工们倍感贴心。良好环境的构建打通了员工参与班组建设的通道，也用温情为员工内心注入新的动力。
以“参与维度”建设凝聚团结员工。参与是架起团队沟通的桥梁。班组文化建设的“参与维度”注重班组活动的开展，通过形式多样、内容丰富的主题活动，有效增强员工的目标意识、拓宽工作思路，提升员工的目标牵引力和学习力。同时打破班组成员的沟通壁垒，促进团队融合，增加员工之间协作的意愿，提升沟通协作力。
数控加工厂数控车班组针对部分人员操作技能水平和质量意识参差不齐的情况，开展了“一个都不能少”质量帮扶活动，组织技能好手对工艺资料进行分析，对零件加工的重、难点做出提醒，以“一对一”的方式，对待提升员工在工作习惯、实操培训、质量标准方面进行指导。活动开展以来，班组的零件加工质量稳步提升，团队氛围和谐温暖，有效提升了员工的沟通协作力和有效执行力。
以“规范维度”建设约束要求员工。规范既是警戒线也是导航标。班组文化建设的“规范维度”注重班组标准和规范的建立。通过班组长带领全体成员以岗位类別为单位，将日常工作流程化、标准化，建立一套全覆盖的岗位行为规范，以规范约束行为，用行为养成习惯，以习惯改变促进员工内驱力的提升。
部装一厂机翼产品线组织全体班组成员共同编写《职工文明公约》，从不同角度编写了《全员素养总约》《员工红线分约》《工艺纪律分约》《工具管理分约》等行为规范，以此作为全员行动指南。行为规范结合实际，简单易记，便于推广，很快得到了共同认可，成为了成员工作和成长的准绳，有效提升了自我控制力，实现了人品和产品的“质量双高”。
以“模范维度”建设激励引导员工。模范是团队和个人提升的小目标。班组文化建设的“模范维度”注重对标杆和榜样的塑造，通过选树身边典型、设定追赶目标等手段，激发班组成员比学赶超的良性竞争氛围。通过榜样的言传身教，激发员工的目标牵引力，强化学习力，提升自我控制力。
部装二厂五工段秉持“让创新成为一种技能”理念，成立了刘时勇创新工作室，以航空工业首席技能专家刘时勇为标杆，充分发挥技能大师的精神引领和技术带动效应，围绕中心任务，开展各类创新创效活动。同时，整理分析攻坚经验和创新案例，把老专家脑中的非结构化经验转化为可供研究学习的系统化知识，提升班组成员的技术能力，引发不断创新超越的强大动力。
成效和体会
航空工业成飞开展“全价值维度”班组文化建设后，员工内驱力显著提升，员工队伍的知识技能结构得到优化，人均劳动生产率逐年攀升，员工满意度和产品质量得到有力保障，为企业顺利完成科研生产任务、谋划未来发展打下了良好基础，注入了强劲动力。
以航空工业成飞液压件厂数控车班组为例，2015年，该班组曾发生多起成批性的因“操作者因素”而产生的质量问题，虽然员工常常被考核，但没有明显改观。经过剖析发现，这些问题的产生与员工的有效执行力、沟通协作力、自主学习力、自我控制力等因素有直接的关系，只有切实提升员工内驱力才能从根本上解决问题。数控车班组以问题为导向，全面开展 “全价值维度”班组文化建设工作，一年来，提出了“精品制造，一个都不能少”的班组理念，营造出“人人出精品”的工作氛围，开展了“质量帮扶”特色活动，制定了员工行为规范，树立了以技能专家刘凌峰为代表的学习标杆，形成一对一帮扶的工作模式。班组成员的内驱力得到了普遍提升，杜绝了成批报废事故的发生，班组人均工作效率提高17%，废品率降低30%，班组在液压件厂的工作质量排名提升了4名，部分帮扶人员成为了生产骨干。
对于员工个人而言，内驱力的提升，既提高了工作效率，减少了加班时间，也增加了个人收入。以数控车班组的刘师傅为例，他的内驱力综合考评分从2016年的1.4分增加至2017年的2.2分，在2017年度，他的废品损失率同比下降了80%，他还领取了超过7个月的“无故障交付奖”。
对于公司而言，员工整体内驱力水平有所提高，各班组的运营效率进一步提升，带动了产品研制生产全线的高质高效运转，为公司顺利完成全年生产任务和未来的快速发展打下了良好的基础。
航空工业成飞在以“全价值维度”班组文化建设提升员工内驱力的探索期间，在实践中总结出以下几点体会：一是班组文化建设的着力点必须基于班组管理实际，紧扣时代和企业的发展目标，将对员工的有效激励与员工内驱力的提升紧密关联，不断实现员工和组织的自我完善和提升。二是班组文化建设在实现全覆盖的前提下，要充分注重班组长这个“关键少数”的作用发挥，实现资源有效调配，激励班组成员的参与热情。三是班组文化建设在注重顶层设计、由上至下推动的同时，要尊重班组特色和差异，把规定动作与班组实际紧密结合，有所取舍、有所侧重、有所创造，才会取得良好的成效。
（本文系中央企业党建政研会2018年课题研究成果）