前几天，我不断收到以前的4S店打来的电话：李小姐，您的保险快到期了，请您尽快续保。对此我一律答应好好了事。几天后，过了保险时限，这个电话反而没了。当然，我也不会主动打电话过去找一个我根本不认识的人，告诉她：我早已经换了另外一家4S店。
　　至于为什么换地方，说出原因来也许会笑掉各位看官的大牙：4S店现在普遍会在保养、维修结束后的两三天之内进行客户满意度的电话回访，对此，咱积极配合。但是，这家前4S店每次的回访电话到最后，甜美的女声总会说这样一段标准话术——非常感谢您配合我们提高服务水平，过几天可能会有厂家聘请的第三方×××调研公司给您打电话抽样调查满意度，如果可以的话请您帮我们回答“10分”好吗？
　　当我第一次听到这个请求时，我答应“好的”，因为我对服务确实没什么不满。但是，当我的车开到三万公里时，听到七八次这样的请求，我已经对这个“为了提高服务水平”的服务产生了强烈的不满。所以，我默默地离开了这家店。
　　现在我的车已经开到五万公里了，该店依然“通知”我“年度续保”，他们既没有发现已经丢了一个客户，也完全不知道这个客户为什么丢了，甚至不知道如果挽留这个客户其实是零成本的。每思及此，我不禁为该厂家、该公司投巨资搭建的CRM体系生出些个“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的悲凉来。
　　不论管理手册里提出了多么震撼人心的客户服务理念，当企业在面对真实世界里的客户时，“选择性失聪”总是会瞬间发作。所有的客户满意度研究都是基于那些“正在进行时”的客户，而“过去完成时”的客户究竟在哪里、为什么丢失、有没有可能回头等这些更有价值的信息都是我们所不知道的。
　　常常想，真正害了很多企业的，可能恰恰是中国这个市场人口众多、基数太大，缓慢的失血难以察觉。比如有的品牌即使已经成为媒体和公众口中的笑话，但是它们依然会保有一定市场规模，所以它们的管理者依然可以握着一份“现有客户”的名单分析起“指名购买率”、“第一提及率”来头头是道。
　　某家著名公司提倡大力度挖掘“客户满意度”数据中的价值，但是，我不止一次听到高级经理们在听取了分管业务的满意度数据之后互相安慰：“销售额不是在增长吗，这就说明客户没有不满意！这里面的抱怨都是客户和我们立场不一样导致的！老板不了解实际业务！”难怪宁高宁先生有这样一句精辟的定义：企业文化是散会后，人们在走廊里说的话！
　　EVERNOTE公司曾获得7000万美元D轮巨额融资，估值高达10亿美元。但是，在这风光背后，经历了非常多的困难考验，据说曾经有非常戏剧性的一幕：当该公司即将弹尽粮绝而又找不到投资时，一位满意的瑞典用户主动发邮件给他们，问：“你们要不要投资啊，我可以出50万美元。”满意的用户不仅仅是最好的宣传者，也可能是最好的投资者。
　　不过，人们总是乐于传播那些“满意客户”的传奇故事，很少有人真正会去研究那些“不满意”的客户。
　　一家传统行业的大公司试水电商，投资建立了一个销售自身系列产品的网络平台。大老板逢人就问：“你在我们的网店里买过东西吗？觉得方便吗？”他得到的答案永远只有两种：还没用过，或者，非常好非常牛非常伟大非常了不起！其实，他只需要把那些“下单未完成”的客户的数据拿出来看看，就会知道这个业务的真相如何。如果自己能够老老实实地在上面买一次东西，我相信任何“专业”的汇报都将无法欺瞒他。
　　人们都说，是一线的员工决定客户的满意度。那么，谁对客户的“不满意度”负责？我想，应当是所有的管理者和决策者吧！只有认认真真阅读了每一个投诉甚至是责骂的帖子，只有亲自接听过400的热线电话，只有诚恳地拜访过那些已经离你而去的客户，你才有最终一剑封喉、惊天逆转的机会。因为每一个“不满意”的背后，都可能是一个流程上、策略上、产品上、制度上的bug，挖掘一个“不满意”，就是找到一个创新点。
　　客户的失望，就是企业的失败。对于管理者来说，归罪于外和自我安慰是最没有技术含量的事。而我一直认为，就创新而言，企业最值得花的一笔钱，是找到“那些年，我们丢过的客户”。