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【摘要】资产评估机构的许多出资人既是机构的所有者，也是其管理者，对评估机构的发展具有决定性影响。目前，评估机构管理中存在的问题成为了牵制其发展的障碍。机构要想在竞争中生存和发展，出资人应通过充分授权、完善管理制度和提高信息化管理等三个方面来提高机构的整体管理水平。
【关键词】出资人；管理；充分授权；信息化
我国的资产评估机构采取了有限责任公司与合伙制两种组织形式。出资人/合伙人是评估机构的所有者，他们共同拥有一个企业，共同承担责任和风险（合伙制中的合伙人对事务所债务承担无限连带责任，有限责任公司中的出资人以出资额为限对公司承担责任），共同奉献时间和技能，并共同分享利润和收益。评估机构的职业特性决定了出资（或合伙人，后文中的“出资人”都包含了“合伙人”的含义），既是机构的所有者又是机构的管理者。
一、评估机构管理工作中存在的困惑
一个评估机构的内部管理可以分为二部分：一是对机构管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于一名管理者而言，必须要做的工作一方面是确定评估机构的经营方向，实现经营目标，这可以称为机构的业务管理；另一方面就是必需解决的机构内部管理系统的管理，这可称为机构的事务管理。对于创业初期的评估机构来说，这两部分往往是合而为一的。此时，对管理系统的事务管理往往依靠管理者的自律行为，没有繁琐的规章制度，决策倒是可以很快。但对于一个由多个业务部门组成大型评估机构来说，管理就不这么简单了。一个大型评估机构一般由多个业务部门组成，各个部门在内部管理与对外竞争等方面都存在着共同的利益，而每个业务部门往往至少由一个出资人来负责。当机构的规模、业务范围不断扩大后，为追求利益和速度，就可能造成很多机构的事务管理工作根本没有人来做或者管理人员忙于具体的业务管理而忽略这些事务管理工作，从而无法对管理系统进行有效的控制。这与管理学的理念是背道而驰的。这样的评估机构可以做大，但不能做强。
再一个就是管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。美国管理学教授明茨伯格对此的精辟描述是“午餐时间奉献给正式或非正式会晤，咖啡是在会晤时间喝的。”只要出资人是在办公室，下级马上就会来汇报工作。出资人总是匆匆地赶期限，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体的决策。在大多数情况下，业务工作往往是马上要做的，而事务管理即使是更重要却不是要必须马上做的，因此，如果出资人较忙碌，他会不得不忽略一些事务管理而优先进行业务管理。出资人可能需要有50％的时间来开拓业务和直接为客户服务，而实际上这个比例可能要大得多。
在忙碌中，出资人会感受到管理中存在问题，却没有时间坐下来认真、全面的分析和处理这些问题，而这些问题必将成为机构进一步发展的障碍。
管理中出现的问题大致分可为以下三类：
（一）管理模式的落后
大型的评估机构在经历过创业阶段之后，即进入到了精细化发展阶段。其部门增多，人员增多，组织变得庞大。而由于发展速度较快，管理者的管理理念跟不上，管理模式相对滞后。这种管理模式和发展阶段的不对称，造成的后果就是机构内部壁垒严重，部门间协同松散，不讲实效而导致成本高居不下。出资人的管理事无巨细，陷于具体日常事务中，评估机构缺乏有效的中长期计划，发展动力不足。在国内，有一部分大型评估机构存在着这样的情形：出资人各自为政，互不干涉，各自成为了一个个单独的利益体。这样的评估机构很难建立起有效的风险与质量控制系统，更谈不上出资人的共同决策与共同管理。
（二）缺乏行之有效的管理制度
有些评估机构的管理制度多年未变；有些机构根据具体的问题来采取相应的措施，却不能上升为制度，其管理效率难以提高；还有些机构虽然制定了相应的制度，实际上却无人监督，执行不力。这些弊端致使评估机构的管理者在进行风险、质量和人员控制时力不从心。
如目前我们许多评估机构实行的现场人员、项目负责人、分管出资人对评估结果进行三级复核的制度，复核人常常是相对固定的。往往未能进行不同项目之间的交叉复核，复核责任与考核指标也没有进行挂钩。虽然这样也能起到质量把关的作用，但固定复核人的复核是很难排除其工作中的盲点和个人其他原因所产生的质量问题的。如出现这样的情况，三级复核制度仍不能完全对内部质量进行控制。尤其是在业务繁忙的时候，对一份评估报告详细看一遍的时间都不能保证，各复核人只是在复核意见栏内草草签字，那就更没有真正履行此制度了。而在欧洲，一些规模较大的价值评估机构，为保证其执业质量，减少其执业风险，除了建立交叉复核制度之外，还通过实施ISO 9000系列认证来建立其更为有效的内部管理制度。这一经验值得我们借鉴。。
目前，评估机构的内部管理体制更多的是体现出资人的理念、思想，往往尚未形成比较系统和理成熟的管理体系。机构的管理常常完全依赖于某个管理者的管理水平，一旦该管理者离开评估机构，管理就可能失控。在这种情况下，评估机构要形成自己的核心竞争力，要使机构上水平上质量，都是很难做到的。
（三）决策无法顺利执行。
大型评估机构，管理层次增多，就可能产生信息阻隔、信息传递速度衰减或信息内容失真。且出资人对下属执行其决策的执行情况往往只能通过其汇报来了解，如果上情下达和下情上报的渠道不畅通，则容易产生相互指责和互相推诿的作风，导致重要决策起不到应起的作用。
虽然，评估机构内部往往已经有了计算机网络系统、电话系统等一些信息管理系统，但是这些系统仅是为管理工作提供一些方便，如在计算机信息处理中仍沿用以往手工处理的方式，信息流往往只是单向或正向传递，难以实现逆向反馈与双向控制，则仍然缺乏一个机构内部业务信息的共享平台。
二、解决问题的建议
如何解决上述出资人在管理工作中所遇到的这些问题？
首先，高层的出资人需要进行充分授权。
大型评估机构的发展需要一种开放体系的管理模式。一个大型的评估机构要在竞争中（包括全球竞争）获胜，就必须能够进行快速决策。而得到第一手信息的往往是市场前沿的子公司或部门。为了使决策迅速而有效，有必要将决策权移至基层部门。另外，评估机构的规模变大，管理者的管理宽度增加，事无巨细的管理已经过时，高层管理者有必要授权给下属以解决内部管理的需要。 在进行充分授权的同时也要注意，对于像企业长远规划的批准权，重大人事安排权，机构设置、变更的决定权，评估机构重大行动及关键环节执行情况的检查权等，一般还是应由最高决策层掌握。另外，出资人在进行充分授权后要保持一段时间的稳定，如果立即变更会产生三个不利因素：一是等于出资人宣布了自己授权的失误，二是易造成人心涣散，而且新上任者也不一定会把事情处理好，三是使下属觉得自己不被信任。
还有一点需要强调的是，在充分授权后，需要把业务流程进行更好的优化，这是决策的需要，也是内部管理的需要。
第二，完善管理制度，建立全面的质量、风险控制体系。
1. 评估机构需要将项目管理的理论应用到评估机构的内部管理中，使组织结构更加明晰、业务流程更加规范、控制监督更加科学有效。其具体方式是：通过建立严格的“质量控制制度”（system of quality control）, 为全体评估人员遵循专业标准提供合理保证，并通过谨慎选择客户和交叉复核制度来规避执业责任风险。同时，评估机构还应根据自身的特点和情况构建一套完善的风险管理机制（system of risk control），对项目进行全过程的风险控制。包括制定项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险控制决策制度、项目风险控制沟通程序等。在项目开始之前，要根据项目风险识别和分析报告所给出的项目风险信息，制定出整个项目的风险控制的大政方针、项目风险的控制程序，然后根据项目风险识别和分析报告所列出的各种具体风险，确定对哪些风险要进行控制。并将需要控制的项目风险落实到负责控制的具体人员，并将对他们监控纳入考核指标。最后对风险控制的效果进行评价。
2.建立良好的激励和监督机制，使充分授权后的基层管理人员既能充分发挥积极性又在一定的约束之下，不至于“反授权”情况的发生。通过培训中高级管理人才，让人才与公司一同成长，将好的管理理念、先进的管理方法以及可行的实践经验制度化、系统化，形成评估机构自身己的核心竞争力。
第三，提高信息管理化水平。
评估机构的管理依赖大量准确的数据和信息。评估机构应对其资金、人员、信息进行集成管理，使组织结构成为扁平化的“动态网络”结构。在这种“动态网络”结构中，一方面，计算机系统取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，从而减少了管理层次。出资人可以通过此信息实时管理系统对每一个下级员工的实时监督，可以了解每一个下级员工的工作项目的名称、项目进展以及项目组人员的评估状况，并达到出资人对项目风险的有效控制。另一方面，“项目组”成为评估机构的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现充分授权。同时，信息平台使评估业务经验得以共享，并达到有效的积累和固化，从而进一步形成评估智能系统来提升机构的核心竞争力。这种动态管理不仅使信息沟通畅通、及时，提高了评估机构对市场和周围信息的迅速反应能力，而且极大调动了组织成员的潜能和积极性。信息－决策－行为的集成化，也极大地增强了决策者的信息处理能力，拓展了决策者的思维空间，增强了决策的理性、科学性及快速反应，从而提高了评估机构的整体管理水平。
（作者单位 :北京工业大学）
【参考文献】
[1] 中国注册会计师协会.注册会计师、注册资产评估师行业发展研究.中国财政经济出版社, 2003.
[2] 汪治.知识型企业管理高等教育出版社, 2002.
[3] 中央财经大学资产评估研究所.中国评估论坛2001年年会论文集.
[4] 用友软件股份有限公司.企业管理信息化.机械工业出版社, 2003.
【关键词】出资人；管理；充分授权；信息化
我国的资产评估机构采取了有限责任公司与合伙制两种组织形式。出资人/合伙人是评估机构的所有者，他们共同拥有一个企业，共同承担责任和风险（合伙制中的合伙人对事务所债务承担无限连带责任，有限责任公司中的出资人以出资额为限对公司承担责任），共同奉献时间和技能，并共同分享利润和收益。评估机构的职业特性决定了出资（或合伙人，后文中的“出资人”都包含了“合伙人”的含义），既是机构的所有者又是机构的管理者。
一、评估机构管理工作中存在的困惑
一个评估机构的内部管理可以分为二部分：一是对机构管理系统的管理，二是对业务系统的管理。对于一名管理者而言，必须要做的工作一方面是确定评估机构的经营方向，实现经营目标，这可以称为机构的业务管理；另一方面就是必需解决的机构内部管理系统的管理，这可称为机构的事务管理。对于创业初期的评估机构来说，这两部分往往是合而为一的。此时，对管理系统的事务管理往往依靠管理者的自律行为，没有繁琐的规章制度，决策倒是可以很快。但对于一个由多个业务部门组成大型评估机构来说，管理就不这么简单了。一个大型评估机构一般由多个业务部门组成，各个部门在内部管理与对外竞争等方面都存在着共同的利益，而每个业务部门往往至少由一个出资人来负责。当机构的规模、业务范围不断扩大后，为追求利益和速度，就可能造成很多机构的事务管理工作根本没有人来做或者管理人员忙于具体的业务管理而忽略这些事务管理工作，从而无法对管理系统进行有效的控制。这与管理学的理念是背道而驰的。这样的评估机构可以做大，但不能做强。
再一个就是管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。美国管理学教授明茨伯格对此的精辟描述是“午餐时间奉献给正式或非正式会晤，咖啡是在会晤时间喝的。”只要出资人是在办公室，下级马上就会来汇报工作。出资人总是匆匆地赶期限，忙于处理日常业务中的例行工作和（次要的）具体的决策。在大多数情况下，业务工作往往是马上要做的，而事务管理即使是更重要却不是要必须马上做的，因此，如果出资人较忙碌，他会不得不忽略一些事务管理而优先进行业务管理。出资人可能需要有50％的时间来开拓业务和直接为客户服务，而实际上这个比例可能要大得多。
在忙碌中，出资人会感受到管理中存在问题，却没有时间坐下来认真、全面的分析和处理这些问题，而这些问题必将成为机构进一步发展的障碍。
管理中出现的问题大致分可为以下三类：
（一）管理模式的落后
大型的评估机构在经历过创业阶段之后，即进入到了精细化发展阶段。其部门增多，人员增多，组织变得庞大。而由于发展速度较快，管理者的管理理念跟不上，管理模式相对滞后。这种管理模式和发展阶段的不对称，造成的后果就是机构内部壁垒严重，部门间协同松散，不讲实效而导致成本高居不下。出资人的管理事无巨细，陷于具体日常事务中，评估机构缺乏有效的中长期计划，发展动力不足。在国内，有一部分大型评估机构存在着这样的情形：出资人各自为政，互不干涉，各自成为了一个个单独的利益体。这样的评估机构很难建立起有效的风险与质量控制系统，更谈不上出资人的共同决策与共同管理。
（二）缺乏行之有效的管理制度
有些评估机构的管理制度多年未变；有些机构根据具体的问题来采取相应的措施，却不能上升为制度，其管理效率难以提高；还有些机构虽然制定了相应的制度，实际上却无人监督，执行不力。这些弊端致使评估机构的管理者在进行风险、质量和人员控制时力不从心。
如目前我们许多评估机构实行的现场人员、项目负责人、分管出资人对评估结果进行三级复核的制度，复核人常常是相对固定的。往往未能进行不同项目之间的交叉复核，复核责任与考核指标也没有进行挂钩。虽然这样也能起到质量把关的作用，但固定复核人的复核是很难排除其工作中的盲点和个人其他原因所产生的质量问题的。如出现这样的情况，三级复核制度仍不能完全对内部质量进行控制。尤其是在业务繁忙的时候，对一份评估报告详细看一遍的时间都不能保证，各复核人只是在复核意见栏内草草签字，那就更没有真正履行此制度了。而在欧洲，一些规模较大的价值评估机构，为保证其执业质量，减少其执业风险，除了建立交叉复核制度之外，还通过实施ISO 9000系列认证来建立其更为有效的内部管理制度。这一经验值得我们借鉴。。
目前，评估机构的内部管理体制更多的是体现出资人的理念、思想，往往尚未形成比较系统和理成熟的管理体系。机构的管理常常完全依赖于某个管理者的管理水平，一旦该管理者离开评估机构，管理就可能失控。在这种情况下，评估机构要形成自己的核心竞争力，要使机构上水平上质量，都是很难做到的。
（三）决策无法顺利执行。
大型评估机构，管理层次增多，就可能产生信息阻隔、信息传递速度衰减或信息内容失真。且出资人对下属执行其决策的执行情况往往只能通过其汇报来了解，如果上情下达和下情上报的渠道不畅通，则容易产生相互指责和互相推诿的作风，导致重要决策起不到应起的作用。
虽然，评估机构内部往往已经有了计算机网络系统、电话系统等一些信息管理系统，但是这些系统仅是为管理工作提供一些方便，如在计算机信息处理中仍沿用以往手工处理的方式，信息流往往只是单向或正向传递，难以实现逆向反馈与双向控制，则仍然缺乏一个机构内部业务信息的共享平台。
二、解决问题的建议
如何解决上述出资人在管理工作中所遇到的这些问题？
首先，高层的出资人需要进行充分授权。
大型评估机构的发展需要一种开放体系的管理模式。一个大型的评估机构要在竞争中（包括全球竞争）获胜，就必须能够进行快速决策。而得到第一手信息的往往是市场前沿的子公司或部门。为了使决策迅速而有效，有必要将决策权移至基层部门。另外，评估机构的规模变大，管理者的管理宽度增加，事无巨细的管理已经过时，高层管理者有必要授权给下属以解决内部管理的需要。 在进行充分授权的同时也要注意，对于像企业长远规划的批准权，重大人事安排权，机构设置、变更的决定权，评估机构重大行动及关键环节执行情况的检查权等，一般还是应由最高决策层掌握。另外，出资人在进行充分授权后要保持一段时间的稳定，如果立即变更会产生三个不利因素：一是等于出资人宣布了自己授权的失误，二是易造成人心涣散，而且新上任者也不一定会把事情处理好，三是使下属觉得自己不被信任。
还有一点需要强调的是，在充分授权后，需要把业务流程进行更好的优化，这是决策的需要，也是内部管理的需要。
第二，完善管理制度，建立全面的质量、风险控制体系。
1. 评估机构需要将项目管理的理论应用到评估机构的内部管理中，使组织结构更加明晰、业务流程更加规范、控制监督更加科学有效。其具体方式是：通过建立严格的“质量控制制度”（system of quality control）, 为全体评估人员遵循专业标准提供合理保证，并通过谨慎选择客户和交叉复核制度来规避执业责任风险。同时，评估机构还应根据自身的特点和情况构建一套完善的风险管理机制（system of risk control），对项目进行全过程的风险控制。包括制定项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险控制决策制度、项目风险控制沟通程序等。在项目开始之前，要根据项目风险识别和分析报告所给出的项目风险信息，制定出整个项目的风险控制的大政方针、项目风险的控制程序，然后根据项目风险识别和分析报告所列出的各种具体风险，确定对哪些风险要进行控制。并将需要控制的项目风险落实到负责控制的具体人员，并将对他们监控纳入考核指标。最后对风险控制的效果进行评价。
2.建立良好的激励和监督机制，使充分授权后的基层管理人员既能充分发挥积极性又在一定的约束之下，不至于“反授权”情况的发生。通过培训中高级管理人才，让人才与公司一同成长，将好的管理理念、先进的管理方法以及可行的实践经验制度化、系统化，形成评估机构自身己的核心竞争力。
第三，提高信息管理化水平。
评估机构的管理依赖大量准确的数据和信息。评估机构应对其资金、人员、信息进行集成管理，使组织结构成为扁平化的“动态网络”结构。在这种“动态网络”结构中，一方面，计算机系统取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，从而减少了管理层次。出资人可以通过此信息实时管理系统对每一个下级员工的实时监督，可以了解每一个下级员工的工作项目的名称、项目进展以及项目组人员的评估状况，并达到出资人对项目风险的有效控制。另一方面，“项目组”成为评估机构的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现充分授权。同时，信息平台使评估业务经验得以共享，并达到有效的积累和固化，从而进一步形成评估智能系统来提升机构的核心竞争力。这种动态管理不仅使信息沟通畅通、及时，提高了评估机构对市场和周围信息的迅速反应能力，而且极大调动了组织成员的潜能和积极性。信息－决策－行为的集成化，也极大地增强了决策者的信息处理能力，拓展了决策者的思维空间，增强了决策的理性、科学性及快速反应，从而提高了评估机构的整体管理水平。
（作者单位 :北京工业大学）
【参考文献】
[1] 中国注册会计师协会.注册会计师、注册资产评估师行业发展研究.中国财政经济出版社, 2003.
[2] 汪治.知识型企业管理高等教育出版社, 2002.
[3] 中央财经大学资产评估研究所.中国评估论坛2001年年会论文集.
[4] 用友软件股份有限公司.企业管理信息化.机械工业出版社, 2003.