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在某领域开展了流程管理的公司，必须要意识到流程管理体系会渗透到公司的其他领域，必须阻止这种情况的发生，把流程管理方法用到它们最合适的地方去，并千万不要使用在注重创新的领域中。
关键字：流程管理创新6 SigmaISO 9000TQM
美国北肯塔基州一个摇滚乐团给自己起名叫“6 Sigma”，这说明美国商业中最主要的流程管理体系已跨入主流意识。即使是那些不甚了解6 Sigma具体是什么内容的人，也知道它是一种提升绩效的方法。其次的管理工具是ISO9000，也有很多热心的拥护者，但可惜没有摇滚乐团以此命名。
商界中，对流程管理体系如6 Sigma、ISO 9000或其前身的TQM的热情追捧已持续了近二十年。很多咨询公司现在仍然鼓励企业采用6 Sigma方法。还有，虽然James McNerney已经离开了3M公司去了Boeing担任CEO，但3M公司现在仍在继续推行James McNerney于2001年从GE引入的6 Sigma方法。
然而，沃顿商学院管理学Mary J. Benner教授认为，现在可能到了重新评估流程管理体系整体效果并谨慎地应用流程管理体系的时候了。在与哈佛商学院教授Michael Tushman的合作研究中，Mary J. Benner教授发现了流程管理可以拖跨组织并抑制创新的现象。Benner教授表示：“在适当的情形下，流程管理活动能帮助企业改善绩效，但要承担误用流程管理体系的风险，特别是在期望有所创新的领域。生产新产品的全新技术是难以测量的。当过于注重可测量结果的流程时，对这类创新可能无法顾及。”
TQM是一种整个组织致力于持续改进的策略，作为与日本竞争（以及W. Edwards Deming的成果）的反应于上世纪80年代兴起，并广泛流行到上世纪90年代初。6 Sigma始于Motorola，在上世纪90年代中期因GE大力推广而得以广泛流行。其目的在于通过对流程进行系统的渐进改变以及对结果进行仔细的统计测量，来改善公司的质量，达到每百万个产品中只有最多三个的次品的效果。
6 Sigma在致力于通过解决问题和使用统计方法的技术来改进流程方面是与TQM相似的。但TQM强调全组织、全员工的参与，6 Sigma方法是培养专家（总所周知的绿带和黑带），由专家致力于解决重要的问题，同时训练公司内的其他员工。
ISO9000是1987年由国际标准化组织启动的流程体系，其重点在于确保公司拥有可遵循的适当的标准流程：“记录你所做的并照你所记录的做”。ISO9000需要第三方注册程序来认证公司遵循了所记录的流程。
除了上述三种体系以外，还有很多其他的流程管理体系。它们的一个共同特点是应用广泛，自上世纪80年代初就应用于制造业，到现在还在很多工业领域和企业部门广泛应用。
卓越才智的灵光闪现
Benner教授在流程管理和创新上的研究引起了业界关注，这个课题是她和Tushman教授在1998年开始共同研究的。Benner教授认为：“在过去的几年里，很多广泛开展流程管理工作的公司已经达到了改进的极限。此外，从成本和效益获得竞争优势的能力也是有限的。一旦一个公司的竞争对手采纳了同样的做法，那它就难以拥有长期的竞争优势。公司需要其他的优势，比如新的创新。”
现在所有的公司，从IBM到制药公司到消费品生产商如宝洁和联合利华等国际巨头，都已确认要重新关注通过创新来获得竞争优势。甚至GE这个6 Sigma方法的象征和传道者，也在寻求通过探索创新来获得增长。正因为众多公司皆致力于通过创新来获得竞争优势，因此怎样创新和如何创新的研究就变得很有意义。
Benner教授和Tushman教授在 2002年发表了论文“流程管理和技术创新：摄影业和涂料业的纵向研究”，文中分析了两个依赖流程管理的行业获取专利的情况。其所隐含的问题是：流程管理方法是否会培育或扼杀那些来自卓越才智、灵光闪现的新思想？作者写道：“我们分析结果认为，这种建立在公司现有知识上的开发利用排挤了探索活动”。
两位教授研究了从1980年到1999年的摄影业和涂料业。选择这两个行业是因为其竞争力领域互不相同。Benner教授表示：“摄影业当时正在经历较大的变革。那是一个很混乱的环境，对创新存在潜在的需求。”这归因于化学胶片向数码技术的发展。“涂料业致力于削减成本。其一直试图减少涂料中的溶剂而不是相应的开发非同一般的新材料。”
两位作者查阅了涂料公司和摄影公司获得的ISO 9000质量体系认证证书的数量、发放给它们的专利数量和公司旧专利产品的知识在新专利产品中所占的比重。在摄影业，增加的ISO认证证书与完全基于对公司来说新的知识得到的专利数量显著减少有关。在涂料业，影响不是那么强烈但也重复了摄影业令人失望的现象。结果显示，无论是在涂料业还是摄影业，流程管理活动一增加，开发方面探索创新的费用就会增加，甚至开发也不起作用。在摄影业，Benner 和Tushman发现，对已有知识依赖程度达到40%的专利会被挤掉，取而代之的是基于现存公司知识80%以上的专利。研究者认为：“这些结果显示公司在维持探索创新上的挑战也许比之前认为的更为困难”。研究已经发现维持较高风险的针对新领域的研究和探索是很困难的。但是显然这种困难甚至扩展到了利用现存组织知识维持适度的探索创新。
在论文中作者还提出，在摄影业对探索创新开展流程管理的抑制作用可能与其对今后的技术变迁的适应相关。例如，她们推测在摄影业，Polaroid和Kodak对数字革命的反应迟钝可能与其扎根于开发菲林专门技能的组织惰性紧密相关。
Benner教授的亲身经历让她明白，绩效管理测量要如何与公司组织紧密结合才能产生积极的效果。作为一个自1989~1996年曾在Honeywell公司任职的高管，她认为：“我觉得把流程绘制出来对如何运作业务并使其运营的更好是很有帮助的。当我去攻读博士学位时，我开始思考创新的作用。创新对新知识的创建究竟起些什么作用呢”？当她对之前由80年代日本制造业的激烈竞争引发的对TQM的热情逐渐减弱，而对ISO9000和6 Sigma热情逐渐建立时，她开始了对这些问题的探索。“注重增加效能或去除多余环节的流程管理实践对处于高度竞争的全球市场中的公司而言非常重要，因此无论6 Sigma本身的流行程度降低与否，公司总是有压力，需要采取一些流程管理体系帮助公司系统改善当前的业务”。
但是，公司也要腾出精力进行其他迫在眉睫的工作。例如，GE的CEO Jeffrey Immelt就曾为GE设置了雄心勃勃的目标，要从当时的运营中获取更多的收益增长，这种增长由技术创新或其管理团队提出的他称之为“想象力突破”的方法来推动。这个管理团队的年度红利有一部分是与达到营销、销售和思想产生等目标挂钩的。Immelt投资了1亿美元给纽约的GE研究中心以使其焕发新的活力，并向慕尼黑、上海和班加罗尔等研究中心投资了数百万美元。Immelt鼓励经理们去冒险，哪怕这些方法冒险遭受失败。
一个“两手一起抓”的方法
Benner教授承认，改变GE或任何已具规模的公司文化去接受长期的创新，都将是一个挑战。大多数经理知道他们必须这样做，但是致力于长期的创新工作是鲜有短期回报的。如果让人们在一个新的且时间上遥远的目标和短期的、可以测量的目标中进行选择，他们将会选择后者。绝大多数人都愿意去干已经做过的、擅长的事情，这是经理们为什么会做出这样选择的原因，因为它可以测量。
测量创新并不容易，因为没有衡量的标准。奖励有价值的创新是件很复杂的事情，管理这些创新者也充满了挑战。Benner表示：“在需要遵循标准流程并被测量的环境中，有创造力的人才创新能力将会退步，而在这种环境下如鱼得水的人又并不是最有创新精神的。”
Benner认为公司不应该放弃流程管理体系，相反地在某些适当的地方要加以应用。在其研究中，她和Tushman建议采用一种更细致入微的方法来创建组织，一方面既能充分利用现有知识开展流程管理工作，另一方面又能促进探索性工作的发展。
公司必须协调两类管理活动：改善当前的运营工作以期提升短期内的竞争力，同时为将来探索新的知识。一会儿对流程管理激情四射，一会儿又对创新热情澎湃，这样来回摇摆不定是无法协调好的。过多的跨越组织所有层级的流程管理虽使执行变得更为容易，但会抑制大胆的、有突破的创新。相反地，如果整个组织投入到面向未来的大幅度的创新中，那就难以致力于系统的、持续的质量和成本上的改善。
高级经理们应该意识到这种两难处境，并在其组织各领域中应用类似6 Sigma的流程管理体系时加以权衡。作为替代的方法，Benner和Tushman建议公司 “两手都要抓”， 即同时开展流程管理和创新。如果组织业务广泛有着完全不同的业务管理活动，负责运作各个业务单元的经理们必须能够管理好这些不同领域的矛盾。在一个业务单元里，经理们要么专门负责流程导向的职能以获得6 Sigma效益，要么专门负责不受6 Sigma约束的创新导向的活动。
这些创新既会出现在产生新想法和创造新产品的研发部门，也会出现在寻求新市场和新客户群的营销部门。
为了确保其进行创新或寻找新市场的方法能够得到不断“改善”，公司往往会尝试应用流程管理的方法。但是创新并不适合于严格的可测量的流程。例如，如果公司为其大型的并具潜在重要性的创新申请专利，而且采用流程管理方法来改进其专利申请过程，那么它就会通过审视其申请的专利数量的变化来判断成功与否。它也许确实获得了更多的专利，但这些专利可能每个都只是在原来的基础上稍加改进而已，创新性和重要性都有所降低。测量每个专利的创新性可比计算专利数量要困难得多。
综上所述，现今公司必须认识到流程管理体系是有局限性的。Benner表示：“我们要传达的思想是，在某领域开展了流程管理的公司，必须要意识到其流程管理体系会渗透到公司其他领域，必须阻止这种情况的发生。把流程管理方法用到它们最合适的地方去，并千万不要使用在注重创新的领域中。”
稿件来源：沃顿知识在线
关键字：流程管理创新6 SigmaISO 9000TQM
美国北肯塔基州一个摇滚乐团给自己起名叫“6 Sigma”，这说明美国商业中最主要的流程管理体系已跨入主流意识。即使是那些不甚了解6 Sigma具体是什么内容的人，也知道它是一种提升绩效的方法。其次的管理工具是ISO9000，也有很多热心的拥护者，但可惜没有摇滚乐团以此命名。
商界中，对流程管理体系如6 Sigma、ISO 9000或其前身的TQM的热情追捧已持续了近二十年。很多咨询公司现在仍然鼓励企业采用6 Sigma方法。还有，虽然James McNerney已经离开了3M公司去了Boeing担任CEO，但3M公司现在仍在继续推行James McNerney于2001年从GE引入的6 Sigma方法。
然而，沃顿商学院管理学Mary J. Benner教授认为，现在可能到了重新评估流程管理体系整体效果并谨慎地应用流程管理体系的时候了。在与哈佛商学院教授Michael Tushman的合作研究中，Mary J. Benner教授发现了流程管理可以拖跨组织并抑制创新的现象。Benner教授表示：“在适当的情形下，流程管理活动能帮助企业改善绩效，但要承担误用流程管理体系的风险，特别是在期望有所创新的领域。生产新产品的全新技术是难以测量的。当过于注重可测量结果的流程时，对这类创新可能无法顾及。”
TQM是一种整个组织致力于持续改进的策略，作为与日本竞争（以及W. Edwards Deming的成果）的反应于上世纪80年代兴起，并广泛流行到上世纪90年代初。6 Sigma始于Motorola，在上世纪90年代中期因GE大力推广而得以广泛流行。其目的在于通过对流程进行系统的渐进改变以及对结果进行仔细的统计测量，来改善公司的质量，达到每百万个产品中只有最多三个的次品的效果。
6 Sigma在致力于通过解决问题和使用统计方法的技术来改进流程方面是与TQM相似的。但TQM强调全组织、全员工的参与，6 Sigma方法是培养专家（总所周知的绿带和黑带），由专家致力于解决重要的问题，同时训练公司内的其他员工。
ISO9000是1987年由国际标准化组织启动的流程体系，其重点在于确保公司拥有可遵循的适当的标准流程：“记录你所做的并照你所记录的做”。ISO9000需要第三方注册程序来认证公司遵循了所记录的流程。
除了上述三种体系以外，还有很多其他的流程管理体系。它们的一个共同特点是应用广泛，自上世纪80年代初就应用于制造业，到现在还在很多工业领域和企业部门广泛应用。
卓越才智的灵光闪现
Benner教授在流程管理和创新上的研究引起了业界关注，这个课题是她和Tushman教授在1998年开始共同研究的。Benner教授认为：“在过去的几年里，很多广泛开展流程管理工作的公司已经达到了改进的极限。此外，从成本和效益获得竞争优势的能力也是有限的。一旦一个公司的竞争对手采纳了同样的做法，那它就难以拥有长期的竞争优势。公司需要其他的优势，比如新的创新。”
现在所有的公司，从IBM到制药公司到消费品生产商如宝洁和联合利华等国际巨头，都已确认要重新关注通过创新来获得竞争优势。甚至GE这个6 Sigma方法的象征和传道者，也在寻求通过探索创新来获得增长。正因为众多公司皆致力于通过创新来获得竞争优势，因此怎样创新和如何创新的研究就变得很有意义。
Benner教授和Tushman教授在 2002年发表了论文“流程管理和技术创新：摄影业和涂料业的纵向研究”，文中分析了两个依赖流程管理的行业获取专利的情况。其所隐含的问题是：流程管理方法是否会培育或扼杀那些来自卓越才智、灵光闪现的新思想？作者写道：“我们分析结果认为，这种建立在公司现有知识上的开发利用排挤了探索活动”。
两位教授研究了从1980年到1999年的摄影业和涂料业。选择这两个行业是因为其竞争力领域互不相同。Benner教授表示：“摄影业当时正在经历较大的变革。那是一个很混乱的环境，对创新存在潜在的需求。”这归因于化学胶片向数码技术的发展。“涂料业致力于削减成本。其一直试图减少涂料中的溶剂而不是相应的开发非同一般的新材料。”
两位作者查阅了涂料公司和摄影公司获得的ISO 9000质量体系认证证书的数量、发放给它们的专利数量和公司旧专利产品的知识在新专利产品中所占的比重。在摄影业，增加的ISO认证证书与完全基于对公司来说新的知识得到的专利数量显著减少有关。在涂料业，影响不是那么强烈但也重复了摄影业令人失望的现象。结果显示，无论是在涂料业还是摄影业，流程管理活动一增加，开发方面探索创新的费用就会增加，甚至开发也不起作用。在摄影业，Benner 和Tushman发现，对已有知识依赖程度达到40%的专利会被挤掉，取而代之的是基于现存公司知识80%以上的专利。研究者认为：“这些结果显示公司在维持探索创新上的挑战也许比之前认为的更为困难”。研究已经发现维持较高风险的针对新领域的研究和探索是很困难的。但是显然这种困难甚至扩展到了利用现存组织知识维持适度的探索创新。
在论文中作者还提出，在摄影业对探索创新开展流程管理的抑制作用可能与其对今后的技术变迁的适应相关。例如，她们推测在摄影业，Polaroid和Kodak对数字革命的反应迟钝可能与其扎根于开发菲林专门技能的组织惰性紧密相关。
Benner教授的亲身经历让她明白，绩效管理测量要如何与公司组织紧密结合才能产生积极的效果。作为一个自1989~1996年曾在Honeywell公司任职的高管，她认为：“我觉得把流程绘制出来对如何运作业务并使其运营的更好是很有帮助的。当我去攻读博士学位时，我开始思考创新的作用。创新对新知识的创建究竟起些什么作用呢”？当她对之前由80年代日本制造业的激烈竞争引发的对TQM的热情逐渐减弱，而对ISO9000和6 Sigma热情逐渐建立时，她开始了对这些问题的探索。“注重增加效能或去除多余环节的流程管理实践对处于高度竞争的全球市场中的公司而言非常重要，因此无论6 Sigma本身的流行程度降低与否，公司总是有压力，需要采取一些流程管理体系帮助公司系统改善当前的业务”。
但是，公司也要腾出精力进行其他迫在眉睫的工作。例如，GE的CEO Jeffrey Immelt就曾为GE设置了雄心勃勃的目标，要从当时的运营中获取更多的收益增长，这种增长由技术创新或其管理团队提出的他称之为“想象力突破”的方法来推动。这个管理团队的年度红利有一部分是与达到营销、销售和思想产生等目标挂钩的。Immelt投资了1亿美元给纽约的GE研究中心以使其焕发新的活力，并向慕尼黑、上海和班加罗尔等研究中心投资了数百万美元。Immelt鼓励经理们去冒险，哪怕这些方法冒险遭受失败。
一个“两手一起抓”的方法
Benner教授承认，改变GE或任何已具规模的公司文化去接受长期的创新，都将是一个挑战。大多数经理知道他们必须这样做，但是致力于长期的创新工作是鲜有短期回报的。如果让人们在一个新的且时间上遥远的目标和短期的、可以测量的目标中进行选择，他们将会选择后者。绝大多数人都愿意去干已经做过的、擅长的事情，这是经理们为什么会做出这样选择的原因，因为它可以测量。
测量创新并不容易，因为没有衡量的标准。奖励有价值的创新是件很复杂的事情，管理这些创新者也充满了挑战。Benner表示：“在需要遵循标准流程并被测量的环境中，有创造力的人才创新能力将会退步，而在这种环境下如鱼得水的人又并不是最有创新精神的。”
Benner认为公司不应该放弃流程管理体系，相反地在某些适当的地方要加以应用。在其研究中，她和Tushman建议采用一种更细致入微的方法来创建组织，一方面既能充分利用现有知识开展流程管理工作，另一方面又能促进探索性工作的发展。
公司必须协调两类管理活动：改善当前的运营工作以期提升短期内的竞争力，同时为将来探索新的知识。一会儿对流程管理激情四射，一会儿又对创新热情澎湃，这样来回摇摆不定是无法协调好的。过多的跨越组织所有层级的流程管理虽使执行变得更为容易，但会抑制大胆的、有突破的创新。相反地，如果整个组织投入到面向未来的大幅度的创新中，那就难以致力于系统的、持续的质量和成本上的改善。
高级经理们应该意识到这种两难处境，并在其组织各领域中应用类似6 Sigma的流程管理体系时加以权衡。作为替代的方法，Benner和Tushman建议公司 “两手都要抓”， 即同时开展流程管理和创新。如果组织业务广泛有着完全不同的业务管理活动，负责运作各个业务单元的经理们必须能够管理好这些不同领域的矛盾。在一个业务单元里，经理们要么专门负责流程导向的职能以获得6 Sigma效益，要么专门负责不受6 Sigma约束的创新导向的活动。
这些创新既会出现在产生新想法和创造新产品的研发部门，也会出现在寻求新市场和新客户群的营销部门。
为了确保其进行创新或寻找新市场的方法能够得到不断“改善”，公司往往会尝试应用流程管理的方法。但是创新并不适合于严格的可测量的流程。例如，如果公司为其大型的并具潜在重要性的创新申请专利，而且采用流程管理方法来改进其专利申请过程，那么它就会通过审视其申请的专利数量的变化来判断成功与否。它也许确实获得了更多的专利，但这些专利可能每个都只是在原来的基础上稍加改进而已，创新性和重要性都有所降低。测量每个专利的创新性可比计算专利数量要困难得多。
综上所述，现今公司必须认识到流程管理体系是有局限性的。Benner表示：“我们要传达的思想是，在某领域开展了流程管理的公司，必须要意识到其流程管理体系会渗透到公司其他领域，必须阻止这种情况的发生。把流程管理方法用到它们最合适的地方去，并千万不要使用在注重创新的领域中。”
稿件来源：沃顿知识在线