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摘要：文章以太仓市实验小学和太仓市科教新城实验小学联合办学为例，阐述了“名校 新校”进行“一体化”管理的本质是在教育均衡化政策驱动下学校文化融合与重构的一种实践探索，是借助优质文化力量，唤醒文化自觉、增强文化融合、走向文化自强的追寻过程，是对优质文化内涵不断充实与创新，建设两校“和而不同”的学校文化的一种行动研究。
关键词：一体化管理;文化融合;文化重构
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2015）02-0022-04
江苏省太仓市是探索教育优质均衡发展的先行地区之一。2012年太仓率先通过了全国基本均衡化先进县市的验收，这标志着太仓教育步入了义务教育后均衡发展时代。2013年暑期，太仓市实验小学承担了地方教育局立项的义务教育改革实验项目——集团化办学。
太仓实小坚持文化兴校，学校的“草根文化”滋养了一代又一代师生，在区域范围内具有较强的影响力。学校从省级实验小学具有的实验性、示范性、辐射性出发，自觉探索文化融合视野下城乡学校共同体建设的个案研究，坚定不移地促进区域教育优质均衡发展，历经了三个阶段。
第一阶段（2003-2006年）松散型城乡结对阶段，太仓市实小与新毛、新湖两所农村小学结对。我们以城乡师徒结对、共同教研的方式，带动农村学校发展。项目合作，点对点的帮助，并没有从根本上改变学校管理理念和行为方式。第二阶段（2007年到2011年），紧密型托管农村学校阶段。太仓市实小托管九曲小学和直塘小学两所农村学校，我们建立了干部和教师交流机制，用文化融合的方式进行了城乡学校共同体建设，从文化尊重走向文化理解、文化融合，形成了学校管理共同体和任务型、学习型、研究型多种教师发展共同体，农村办学水平全面快速提升。第三阶段（2013年至今），后均衡时代的城乡学校、新老学校的“一体化”管理阶段。太仓市实小与太仓市科教新城实验小学联合办学，两校独立建制，共同拥有一个校长，两套行政班子，两支教师队伍，实施管理决策一体化、教师发展一体化、课程领导一体化、质量评估一体化。我们借助优质文化的力量，唤醒校长与教师文化自觉，融合多元文化，不断充实与创新优质文化内涵，让老校继续保持良好的发展态势，焕发新的生命活力，新校创生新的优质教育资源，再创一流现代化小学。
十年的实践探索给予我们的启示是：文化融合与重构是促进集团内学校共创优质教育资源、促进教育均衡的可行之路。
一、文化融合与重构在“一体化”管理中的价值思考
义务教育的后均衡时代，城乡学校有形的资产已经没有差异，学校与学校之间本质差异更多表现在学校文化软实力的差异，是这群人与那一群人的思维方式与精神追求之间的差异。国家意志、地域文化、家庭背景、学校环境与个人的内在需求等影响着教师与学生的思想意识形态。
名校与新校“一体化”管理就是名校集团化办学的一种模式，其价值在于优质文化促进优质教育资源再生，用优质文化的力量唤醒更多教师对素质教育的使命感与责任感，激活更多人的智慧与创造力。“一体化”管理最显性的优势在于：第一，优质学校必定有好的教师团队，好的精神境界，好的研究状态，好的学习氛围，这种无形的文化力量可以滋养更多的教师。第二，让新学校有了优质学校的文脉，有了文化传承的种子，可以大大缩短办新校的适应期。第三、可以整合更多资源与力量，研发新的特色课程，增强课程的选择性，更好满足学生个性化发展。
名校与新校“一体化”管理是对优质学校的优质文化的包容性与再生性的一次考量，是一次对优质学校文化力量的挑战。文化融合是基于教师流动后多元文化并存格局下的文化融合，是倡导优质文化为学校主流文化基础上的主动融合。文化重构是文化融合基础上优质文化内涵的不断充实与创新，这种重构是基于国家教育发展的总体取向发生从“重效益”向“重公平”的关键性转变[1]，学校需要重构适应时代的新价值观;是基于名校与新校生源、师资和区域文化等不同需要创生“和而不同”、“各具特色”的学校文化。融合是重构的基础，重构是融合的升华，可以是先融合，后重构，也可以是边融合边重构。文化融合与重构是全面提升学校物质、制度、组织、形象、精神建设的助推器，是使学校充满凝聚力、生命力、智慧力、创新力的内燃机，是涉及学校内涵发展、整体发展、可持续发展的制高点。[2]
二、文化融合与重构在“一体化”管理中的具体策略
集团化办学促进均衡发展，在当下的中国已经不是一个新话题。各省市、各地区都有成功的经验，也有被同质化、削峰填谷的倾向。笔者对此做了一些文献研究，也对“一体化”管理的两校所有教师员工进行了问卷调查。结果分析显示，集团化办学可能带来以下问题：名校办新校，两校“一体化”管理，扩模后优质资源可能“被稀释”;扩模引进外来教师，存在新成员与老成员之间、新教师与学生之间人际关系的相互调适、相互融合、协同发展问题;存在文化融合后如何重构“和而不同”的优质文化问题等等。
基于教师流动政策驱动，新校与老校教师构成是十分相似的，名校与新校两校之间并没有存在强弱之分，共同面临的任务是融合新毕业的教师和农村流入教师后让原有的优质文化继续“保质保活力”的课题。
策略一：用草根精神唤醒文化自觉
文化的力量无处不在，身处其中的人们最容易视而不见、听而不闻、觉而不察，所以首当其冲的是要唤醒我们的文化自觉。文化自觉本质上是对文化价值的觉悟觉醒。[3]优质文化有其积极的价值与意义，是一种推动学校教育教学改革的内在力量，承载着社会责任与教育使命感。
“草根文化”是太仓市实验小学九十多年办学中逐步形成的学校文化，蓬勃于新课改时期“草根化”校本研究阶段，核心是“坚韧、质朴、灵动、舒展”的草根精神，有一种“给点阳光就灿烂，给点雨露就滋润”的自发向上生长态势。这是一种自强不息的创新文化，是一种人人都重要的大众文化，是一种不断创新的探究文化，是一种有生命力的文化。太仓市实小与新校实施“一体化”管理，两校应该共享这笔宝贵的精神财富。我们必须用草根精神唤醒融入教师的文化自觉，唤醒教师的工作激情，激活教师的创造力。 学校需要构建一种新老成员之间平等交流与表达的制度，来深入理解优质文化的内涵与核心精神。这种交流与表达制度应该贯穿在学期、学年的始终，而且应该有一种有节奏感的表达，譬如每月一次。校长与名师应该担当起这种交流与表达的责任，把握文化的内在价值，去伪存真，讲述教育故事、教育经验，帮助新老成员理解学校精神。交流与表达制度落实的形式，应该是不拘一格的，正式与非正式、宽松与严谨，可以交替运用。这种交流与表达，是一种群体的表达与交流，信息是多向出现的，要营造新老成员能够敞开心扉的氛围。交流与表达的内容，主要包括学校制度、名师成长、课堂教学、教研方式、学生故事、教育教学成果等。既重视交流，又要重视表达，这是构建学校共同话语系统的有效方式。譬如我校的“草根沙龙与论坛”，就是一个十分有效的制度，我们坚持了十年，在深化学校文化建设，唤醒教师文化自觉方面起到了不可替代的作用。
策略二：改变组织结构，加强文化融合
“一体化”管理中的文化融合主要指名校的优质文化有机融合外来文化，形成学校之间、教师之间、师生之间、生生之间的和谐同生、共生共荣、共同成长的和谐状态。我们通过组织方式的改变，保证两校相互介入的频率与深度，把优质文化的“根”植入，保证学校主流文化的先进性与纯洁性，从而达成行政与教师上下呼应，形成一种文化合力，促进课改的推动。
建立跨校教研组，定期进行跨校研修，让研究成为教师的行走方式。新校刚刚起步，规模不大，平行班少，我们把各年级任课教师编排到太仓市实小的教研组中，我们利用“鲶鱼效应”，在每个学科教研组安排一位市级以上学科带头人。每个教研组都有市级以上带头人担任组长，让其全面负责教研组文化的建设与活动的开展。教研文化是一所学校的主流文化，教研氛围好，教研水平高，教师的专业化程度就高，学生就受益。教研在于促进课堂教的方式与学的方式的变革。老校的课堂要变革、新校的课堂也要变革，这种变革的内因都是基于教育公平、优质的需求，这是教研“一体化”的根本。两校教师协商设计了主题式五环跨校研修制度和交互式浸润体验制度，每周交替实施。这两种制度的优势在于可以影响每个教师教学的核心环节——备课、上课。五环主题式跨校研修重视的是团队研修的力量，解决个体思考所不能解决的问题。因此，教研主题的确立与系统建构是关键。“五环”重视的是老师“独立备课、集体磨课、抽签上课、评课反思与行动改进”一次专业成长完整的微过程。重复锤炼这样的过程，是普通教师走向优秀教师的快速通道。抽签上课，保证了人人参与、人人思考。交互式浸润体验制度，就是让每一位老师深入另外一个校区体验教不同生源的不一样感受。这种体验在于加强对学生的感受，在于促进教师坚守儿童的立场，备课、上课时更加重视儿童的起点，“教”在儿童“学”的起点上。这两种制度的落实，保证了学校之间、班级之间的教学公平。
合理建构年级组办公室，定期开展文体活动，让高雅成为教师的生活情趣。我们利用差异资源的原理，合理构建年级办公室。年级组实施大办公室集中办公，人数控制在8—10人。按照老中青、男女、融入教师与非融入教师的比例，合理组建年级组办公室。年级组办公室负责人一般都由有威信、有热情的资深教师担任。
充分放权，发挥办公室负责人的聪明才智，形成集团内教师的学习圈、交往圈与娱乐圈，增强教师职业幸福感。组织一些群众性的教师文娱活动，拓展与净化教师的交往圈子。组织的活动要有时代的气息，要有生活的情趣，要体现知识分子的文化品位。譬如运动健身、保健讲座、艺术欣赏、结伴旅游、文艺表演、品味美食等等。管理者的作用在于看得出教师群体中有影响力与号召力的人员，适当加以关注。要在政策允可的条件下多为教师提供方便。
太仓实小把“草根文化”作为学校的核心文化，强调了基层教师自我教育、互相影响的力量。
策略三：通过文化重构走向文化自强
老校和新校，实行“一体化”管理，不是优质资源在两校的均分，也不是对优质文化的简单模仿，更不是向外来平庸习惯的包容与妥协，而是凝聚两校教师的力量，整合各种资源，激发想象力与创造力，对原有学校优质文化进行不断的反思与重建，共同走向文化自强。
首先，确立一种新的学校文化精神。学校是师生精神的家园，学校文化的核心是学校精神。老校与新校都以促进人的全面发展为宗旨的素质教育作为价值追求，达成办一流现代化小学的共同愿景。集团之间要形成一种合作与竞争的文化，互相帮助、互相激励。我们用太仓实小的草根精神作为两校的文化底色，用科教新城实验小学的科技创新精神作为两校文化建设新的生长点，融入国际先进的办学理念，追求“全纳而卓越”的公平教育。基于素质教育的价值追求和学校的办学愿景，每位教师重新制定职业生涯规划，确立以人为本的理念，摒弃伪教育、反教育和缺乏人性的教育，研究儿童成长的身心特点，遵循教育规律，主动探索立德树人的新方法，做有信仰有追求的教师，做开启儿童智慧的的心灵导师。
第二，确立一种新的学校组织行为。改变教师的行为与话语系统要从学习开始，从构建学习型组织开始。我们通过“自我超越、改变心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼[4]，积极构建学习型学校。学习型文化应成为学校行为建设、组织建设和制度建设的基本要求和必备要素，因为它是促进学校自主发展、内涵发展、创新发展、可持续发展的重要条件和内在保障。这里的“学习”是有计划、有组织的规定性学习，具有鲜明的集团组织和行为的特质。太仓实小积累的“草根化”研究与“草根化”培训经验，是促进学习型组织建设的成功经验，曾经获得江苏省首届教育科研成果一等奖。但是义务教育后均衡的时期，太仓实小需要把“自己”陌生化，要借和新校“一体化”办学的契机，构建两校协同培训的机制，重新开始新一轮的学习，让融入教师和原有教师一起开展伙伴式、探究式学习，形成浓厚的学习氛围，让每位教师成为终生学习者，成为学生学习的领导者。
第三、形成一种新的课程开发机制。课程的多样性，才能保证文化的丰富性。课程文化体现了一所学校的文化内涵，我们需要不断充实、优化课程的内容。必须打破校际界限，把各学科的课程领导者聚集起来，建立课程研发中心。我们要充分挖掘名校原有的资源、各种社会资源、社区资源、家长资源等，并把这些资源转化为学校新的教育资源。建好多种特色课程资源库，供两校课程老师们随时提取组合，形成课堂教育资源。譬如老校积淀多，我们开发了比较成熟的草根情怀主题课程：阳光体育课程、草根阅读课程、“聆听窗外声音”课程、数学游戏课程、“十百千”活动课程、娄东文化综合实践课程、跨文化游学课程等。新校处在省级文化科教新城，大学科技园里资源多，我们建立了科技教学资源库，研发了科幻特色系列课程，包括科幻电影、科幻儿童画、科幻故事、小魔术等，培养学生想象力与创新能力。我们通过“跨校一日体验活动”，让每个学生都有机会在另外一所学校学习一日，体验不一样的特色课程，不一样的学校生活。 第四、建立一种民主、开放的办学新机制。经常倾听教师意见，建立学校制度修订协商制度;主动请专业部门来校，诊断学校的问题;经常和家长商讨教育大计，建设新型的家校互动伙伴关系;主动走进社区，在社区建立学生实践基地和劳动基地;主动寻找高层次智力支持，促进教育新技术的运用，促进教育教学经验转化为科研成果;主动争取政府部门支持，减少改革风险。
三、文化融合与重构后的效果与问题反思
“一体化”管理，学校规模扩大了，教师多了，学生多了，我们拥有的各种资源增多了，发展的机会与平台也增多了。我们有付出的艰辛，更有创新的乐趣，收获是多元的。
文化的融合与重构，增强了管理团队的管理智慧，激活了大批青年骨干的创造力，骨干教师群体在壮大。老校依然充满活力，大批教师积极投身教育改革，尝试进行草根情怀教育的实践探究，教育教学质量依然名列前茅。新校缩短了办学的适应期与启动期，直接进入了优质学校的办学轨道，师生在各种教育教学竞赛评比中频频获奖。老校与新校素质教育成果丰硕。
当然，我们仍然还有一些亟待解决的问题。例如，学校倡导的精神、理想、爱生的境界和学校之外的社会存在的一些物质化倾向、金钱至上的现象时不时会发生冲突，有时会动摇一部分老师对教育的信念;教师原有的工作惯性和现代学校建设标准之间的冲突也不可避免;教育集团中的学校之间的自我约束与各自向往更多自由的冲突;家长对名校的高期望导致对新融入教师的不信任感，让集团内教师有一种被过度关注的压抑，从而产生想逃离的意念。前两个问题也许是所有现代学校的共性矛盾，而后两种问题却是集团内学校所特有的矛盾，当这两种矛盾夹杂在一起的时候，是否会导致走向一种低水平的平衡呢？
这种思考更多的是笔者的一种危机意识，与此同时，也呼唤一种责任与权利对等平衡的绩效考核机制。面对众多矛盾，我们正在尝试一种专家引领下的草根式的“教育（教学）、研究和培训”一体化的教师研究与发展行动。教师思维方式与行为方式、话语系统的改变，必定会让学校文化得到重构，形成一种适合时代发展的新文化。
参考文献：
[1]杨小微.变革进程中学校决策与发展的基本走向[J].华中师范大学学报（人文社会科学版），2012（1）.
[2]彭钢.素质教育视野中的学校文化建设[J].江苏教育研究，2006（3）.
[3]杨小微，张良.学校文化建设的思与行[J].人民教育，2013（3-4）.
[4]彼得·圣吉.第五项修炼[M].郭进隆，译.上海：三联书店，1998.
责任编辑：丁伟红
Cultural Integration and Reconstruction： Strategy for Unified Administration
QIAN Lan
（Taicang Experimental Primary School， Taicang 215400， China）
Abstract： Considering the case of unified education between two different primary schools in Taicang City， this essay discusses the essence of unified administration between the better school and the average school， which is a kind of practical exploration of school cultural integration and reconstruction under the policy of education equilibrium， a pursuing process of arousing cultural awareness， enhancing cultural integration， and promoting cultural development by way of the strength of high quality culture， and also an action research in which high quality culture is constantly enriched and innovated， and two schools establish such school culture as “harmony allowing diversities”.
Keywords： unified administration; cultural integration; cultural reconstruction
关键词：一体化管理;文化融合;文化重构
中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2015）02-0022-04
江苏省太仓市是探索教育优质均衡发展的先行地区之一。2012年太仓率先通过了全国基本均衡化先进县市的验收，这标志着太仓教育步入了义务教育后均衡发展时代。2013年暑期，太仓市实验小学承担了地方教育局立项的义务教育改革实验项目——集团化办学。
太仓实小坚持文化兴校，学校的“草根文化”滋养了一代又一代师生，在区域范围内具有较强的影响力。学校从省级实验小学具有的实验性、示范性、辐射性出发，自觉探索文化融合视野下城乡学校共同体建设的个案研究，坚定不移地促进区域教育优质均衡发展，历经了三个阶段。
第一阶段（2003-2006年）松散型城乡结对阶段，太仓市实小与新毛、新湖两所农村小学结对。我们以城乡师徒结对、共同教研的方式，带动农村学校发展。项目合作，点对点的帮助，并没有从根本上改变学校管理理念和行为方式。第二阶段（2007年到2011年），紧密型托管农村学校阶段。太仓市实小托管九曲小学和直塘小学两所农村学校，我们建立了干部和教师交流机制，用文化融合的方式进行了城乡学校共同体建设，从文化尊重走向文化理解、文化融合，形成了学校管理共同体和任务型、学习型、研究型多种教师发展共同体，农村办学水平全面快速提升。第三阶段（2013年至今），后均衡时代的城乡学校、新老学校的“一体化”管理阶段。太仓市实小与太仓市科教新城实验小学联合办学，两校独立建制，共同拥有一个校长，两套行政班子，两支教师队伍，实施管理决策一体化、教师发展一体化、课程领导一体化、质量评估一体化。我们借助优质文化的力量，唤醒校长与教师文化自觉，融合多元文化，不断充实与创新优质文化内涵，让老校继续保持良好的发展态势，焕发新的生命活力，新校创生新的优质教育资源，再创一流现代化小学。
十年的实践探索给予我们的启示是：文化融合与重构是促进集团内学校共创优质教育资源、促进教育均衡的可行之路。
一、文化融合与重构在“一体化”管理中的价值思考
义务教育的后均衡时代，城乡学校有形的资产已经没有差异，学校与学校之间本质差异更多表现在学校文化软实力的差异，是这群人与那一群人的思维方式与精神追求之间的差异。国家意志、地域文化、家庭背景、学校环境与个人的内在需求等影响着教师与学生的思想意识形态。
名校与新校“一体化”管理就是名校集团化办学的一种模式，其价值在于优质文化促进优质教育资源再生，用优质文化的力量唤醒更多教师对素质教育的使命感与责任感，激活更多人的智慧与创造力。“一体化”管理最显性的优势在于：第一，优质学校必定有好的教师团队，好的精神境界，好的研究状态，好的学习氛围，这种无形的文化力量可以滋养更多的教师。第二，让新学校有了优质学校的文脉，有了文化传承的种子，可以大大缩短办新校的适应期。第三、可以整合更多资源与力量，研发新的特色课程，增强课程的选择性，更好满足学生个性化发展。
名校与新校“一体化”管理是对优质学校的优质文化的包容性与再生性的一次考量，是一次对优质学校文化力量的挑战。文化融合是基于教师流动后多元文化并存格局下的文化融合，是倡导优质文化为学校主流文化基础上的主动融合。文化重构是文化融合基础上优质文化内涵的不断充实与创新，这种重构是基于国家教育发展的总体取向发生从“重效益”向“重公平”的关键性转变[1]，学校需要重构适应时代的新价值观;是基于名校与新校生源、师资和区域文化等不同需要创生“和而不同”、“各具特色”的学校文化。融合是重构的基础，重构是融合的升华，可以是先融合，后重构，也可以是边融合边重构。文化融合与重构是全面提升学校物质、制度、组织、形象、精神建设的助推器，是使学校充满凝聚力、生命力、智慧力、创新力的内燃机，是涉及学校内涵发展、整体发展、可持续发展的制高点。[2]
二、文化融合与重构在“一体化”管理中的具体策略
集团化办学促进均衡发展，在当下的中国已经不是一个新话题。各省市、各地区都有成功的经验，也有被同质化、削峰填谷的倾向。笔者对此做了一些文献研究，也对“一体化”管理的两校所有教师员工进行了问卷调查。结果分析显示，集团化办学可能带来以下问题：名校办新校，两校“一体化”管理，扩模后优质资源可能“被稀释”;扩模引进外来教师，存在新成员与老成员之间、新教师与学生之间人际关系的相互调适、相互融合、协同发展问题;存在文化融合后如何重构“和而不同”的优质文化问题等等。
基于教师流动政策驱动，新校与老校教师构成是十分相似的，名校与新校两校之间并没有存在强弱之分，共同面临的任务是融合新毕业的教师和农村流入教师后让原有的优质文化继续“保质保活力”的课题。
策略一：用草根精神唤醒文化自觉
文化的力量无处不在，身处其中的人们最容易视而不见、听而不闻、觉而不察，所以首当其冲的是要唤醒我们的文化自觉。文化自觉本质上是对文化价值的觉悟觉醒。[3]优质文化有其积极的价值与意义，是一种推动学校教育教学改革的内在力量，承载着社会责任与教育使命感。
“草根文化”是太仓市实验小学九十多年办学中逐步形成的学校文化，蓬勃于新课改时期“草根化”校本研究阶段，核心是“坚韧、质朴、灵动、舒展”的草根精神，有一种“给点阳光就灿烂，给点雨露就滋润”的自发向上生长态势。这是一种自强不息的创新文化，是一种人人都重要的大众文化，是一种不断创新的探究文化，是一种有生命力的文化。太仓市实小与新校实施“一体化”管理，两校应该共享这笔宝贵的精神财富。我们必须用草根精神唤醒融入教师的文化自觉，唤醒教师的工作激情，激活教师的创造力。 学校需要构建一种新老成员之间平等交流与表达的制度，来深入理解优质文化的内涵与核心精神。这种交流与表达制度应该贯穿在学期、学年的始终，而且应该有一种有节奏感的表达，譬如每月一次。校长与名师应该担当起这种交流与表达的责任，把握文化的内在价值，去伪存真，讲述教育故事、教育经验，帮助新老成员理解学校精神。交流与表达制度落实的形式，应该是不拘一格的，正式与非正式、宽松与严谨，可以交替运用。这种交流与表达，是一种群体的表达与交流，信息是多向出现的，要营造新老成员能够敞开心扉的氛围。交流与表达的内容，主要包括学校制度、名师成长、课堂教学、教研方式、学生故事、教育教学成果等。既重视交流，又要重视表达，这是构建学校共同话语系统的有效方式。譬如我校的“草根沙龙与论坛”，就是一个十分有效的制度，我们坚持了十年，在深化学校文化建设，唤醒教师文化自觉方面起到了不可替代的作用。
策略二：改变组织结构，加强文化融合
“一体化”管理中的文化融合主要指名校的优质文化有机融合外来文化，形成学校之间、教师之间、师生之间、生生之间的和谐同生、共生共荣、共同成长的和谐状态。我们通过组织方式的改变，保证两校相互介入的频率与深度，把优质文化的“根”植入，保证学校主流文化的先进性与纯洁性，从而达成行政与教师上下呼应，形成一种文化合力，促进课改的推动。
建立跨校教研组，定期进行跨校研修，让研究成为教师的行走方式。新校刚刚起步，规模不大，平行班少，我们把各年级任课教师编排到太仓市实小的教研组中，我们利用“鲶鱼效应”，在每个学科教研组安排一位市级以上学科带头人。每个教研组都有市级以上带头人担任组长，让其全面负责教研组文化的建设与活动的开展。教研文化是一所学校的主流文化，教研氛围好，教研水平高，教师的专业化程度就高，学生就受益。教研在于促进课堂教的方式与学的方式的变革。老校的课堂要变革、新校的课堂也要变革，这种变革的内因都是基于教育公平、优质的需求，这是教研“一体化”的根本。两校教师协商设计了主题式五环跨校研修制度和交互式浸润体验制度，每周交替实施。这两种制度的优势在于可以影响每个教师教学的核心环节——备课、上课。五环主题式跨校研修重视的是团队研修的力量，解决个体思考所不能解决的问题。因此，教研主题的确立与系统建构是关键。“五环”重视的是老师“独立备课、集体磨课、抽签上课、评课反思与行动改进”一次专业成长完整的微过程。重复锤炼这样的过程，是普通教师走向优秀教师的快速通道。抽签上课，保证了人人参与、人人思考。交互式浸润体验制度，就是让每一位老师深入另外一个校区体验教不同生源的不一样感受。这种体验在于加强对学生的感受，在于促进教师坚守儿童的立场，备课、上课时更加重视儿童的起点，“教”在儿童“学”的起点上。这两种制度的落实，保证了学校之间、班级之间的教学公平。
合理建构年级组办公室，定期开展文体活动，让高雅成为教师的生活情趣。我们利用差异资源的原理，合理构建年级办公室。年级组实施大办公室集中办公，人数控制在8—10人。按照老中青、男女、融入教师与非融入教师的比例，合理组建年级组办公室。年级组办公室负责人一般都由有威信、有热情的资深教师担任。
充分放权，发挥办公室负责人的聪明才智，形成集团内教师的学习圈、交往圈与娱乐圈，增强教师职业幸福感。组织一些群众性的教师文娱活动，拓展与净化教师的交往圈子。组织的活动要有时代的气息，要有生活的情趣，要体现知识分子的文化品位。譬如运动健身、保健讲座、艺术欣赏、结伴旅游、文艺表演、品味美食等等。管理者的作用在于看得出教师群体中有影响力与号召力的人员，适当加以关注。要在政策允可的条件下多为教师提供方便。
太仓实小把“草根文化”作为学校的核心文化，强调了基层教师自我教育、互相影响的力量。
策略三：通过文化重构走向文化自强
老校和新校，实行“一体化”管理，不是优质资源在两校的均分，也不是对优质文化的简单模仿，更不是向外来平庸习惯的包容与妥协，而是凝聚两校教师的力量，整合各种资源，激发想象力与创造力，对原有学校优质文化进行不断的反思与重建，共同走向文化自强。
首先，确立一种新的学校文化精神。学校是师生精神的家园，学校文化的核心是学校精神。老校与新校都以促进人的全面发展为宗旨的素质教育作为价值追求，达成办一流现代化小学的共同愿景。集团之间要形成一种合作与竞争的文化，互相帮助、互相激励。我们用太仓实小的草根精神作为两校的文化底色，用科教新城实验小学的科技创新精神作为两校文化建设新的生长点，融入国际先进的办学理念，追求“全纳而卓越”的公平教育。基于素质教育的价值追求和学校的办学愿景，每位教师重新制定职业生涯规划，确立以人为本的理念，摒弃伪教育、反教育和缺乏人性的教育，研究儿童成长的身心特点，遵循教育规律，主动探索立德树人的新方法，做有信仰有追求的教师，做开启儿童智慧的的心灵导师。
第二，确立一种新的学校组织行为。改变教师的行为与话语系统要从学习开始，从构建学习型组织开始。我们通过“自我超越、改变心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼[4]，积极构建学习型学校。学习型文化应成为学校行为建设、组织建设和制度建设的基本要求和必备要素，因为它是促进学校自主发展、内涵发展、创新发展、可持续发展的重要条件和内在保障。这里的“学习”是有计划、有组织的规定性学习，具有鲜明的集团组织和行为的特质。太仓实小积累的“草根化”研究与“草根化”培训经验，是促进学习型组织建设的成功经验，曾经获得江苏省首届教育科研成果一等奖。但是义务教育后均衡的时期，太仓实小需要把“自己”陌生化，要借和新校“一体化”办学的契机，构建两校协同培训的机制，重新开始新一轮的学习，让融入教师和原有教师一起开展伙伴式、探究式学习，形成浓厚的学习氛围，让每位教师成为终生学习者，成为学生学习的领导者。
第三、形成一种新的课程开发机制。课程的多样性，才能保证文化的丰富性。课程文化体现了一所学校的文化内涵，我们需要不断充实、优化课程的内容。必须打破校际界限，把各学科的课程领导者聚集起来，建立课程研发中心。我们要充分挖掘名校原有的资源、各种社会资源、社区资源、家长资源等，并把这些资源转化为学校新的教育资源。建好多种特色课程资源库，供两校课程老师们随时提取组合，形成课堂教育资源。譬如老校积淀多，我们开发了比较成熟的草根情怀主题课程：阳光体育课程、草根阅读课程、“聆听窗外声音”课程、数学游戏课程、“十百千”活动课程、娄东文化综合实践课程、跨文化游学课程等。新校处在省级文化科教新城，大学科技园里资源多，我们建立了科技教学资源库，研发了科幻特色系列课程，包括科幻电影、科幻儿童画、科幻故事、小魔术等，培养学生想象力与创新能力。我们通过“跨校一日体验活动”，让每个学生都有机会在另外一所学校学习一日，体验不一样的特色课程，不一样的学校生活。 第四、建立一种民主、开放的办学新机制。经常倾听教师意见，建立学校制度修订协商制度;主动请专业部门来校，诊断学校的问题;经常和家长商讨教育大计，建设新型的家校互动伙伴关系;主动走进社区，在社区建立学生实践基地和劳动基地;主动寻找高层次智力支持，促进教育新技术的运用，促进教育教学经验转化为科研成果;主动争取政府部门支持，减少改革风险。
三、文化融合与重构后的效果与问题反思
“一体化”管理，学校规模扩大了，教师多了，学生多了，我们拥有的各种资源增多了，发展的机会与平台也增多了。我们有付出的艰辛，更有创新的乐趣，收获是多元的。
文化的融合与重构，增强了管理团队的管理智慧，激活了大批青年骨干的创造力，骨干教师群体在壮大。老校依然充满活力，大批教师积极投身教育改革，尝试进行草根情怀教育的实践探究，教育教学质量依然名列前茅。新校缩短了办学的适应期与启动期，直接进入了优质学校的办学轨道，师生在各种教育教学竞赛评比中频频获奖。老校与新校素质教育成果丰硕。
当然，我们仍然还有一些亟待解决的问题。例如，学校倡导的精神、理想、爱生的境界和学校之外的社会存在的一些物质化倾向、金钱至上的现象时不时会发生冲突，有时会动摇一部分老师对教育的信念;教师原有的工作惯性和现代学校建设标准之间的冲突也不可避免;教育集团中的学校之间的自我约束与各自向往更多自由的冲突;家长对名校的高期望导致对新融入教师的不信任感，让集团内教师有一种被过度关注的压抑，从而产生想逃离的意念。前两个问题也许是所有现代学校的共性矛盾，而后两种问题却是集团内学校所特有的矛盾，当这两种矛盾夹杂在一起的时候，是否会导致走向一种低水平的平衡呢？
这种思考更多的是笔者的一种危机意识，与此同时，也呼唤一种责任与权利对等平衡的绩效考核机制。面对众多矛盾，我们正在尝试一种专家引领下的草根式的“教育（教学）、研究和培训”一体化的教师研究与发展行动。教师思维方式与行为方式、话语系统的改变，必定会让学校文化得到重构，形成一种适合时代发展的新文化。
参考文献：
[1]杨小微.变革进程中学校决策与发展的基本走向[J].华中师范大学学报（人文社会科学版），2012（1）.
[2]彭钢.素质教育视野中的学校文化建设[J].江苏教育研究，2006（3）.
[3]杨小微，张良.学校文化建设的思与行[J].人民教育，2013（3-4）.
[4]彼得·圣吉.第五项修炼[M].郭进隆，译.上海：三联书店，1998.
责任编辑：丁伟红
Cultural Integration and Reconstruction： Strategy for Unified Administration
QIAN Lan
（Taicang Experimental Primary School， Taicang 215400， China）
Abstract： Considering the case of unified education between two different primary schools in Taicang City， this essay discusses the essence of unified administration between the better school and the average school， which is a kind of practical exploration of school cultural integration and reconstruction under the policy of education equilibrium， a pursuing process of arousing cultural awareness， enhancing cultural integration， and promoting cultural development by way of the strength of high quality culture， and also an action research in which high quality culture is constantly enriched and innovated， and two schools establish such school culture as “harmony allowing diversities”.
Keywords： unified administration; cultural integration; cultural reconstruction