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理论上讲，供应商接管超市是一种可以尝试的改革方式，但前提是相对充裕的资金(适应零售业投资回收周期长的特点)、合理的股权配置(避免不必要的纠纷)以及专业的管理团队。
可以说，这些没有完全解决的问题，从一开始就为神州联合超市的失败埋下了隐患。
难以平衡的现金流
进入零售业，就得遵循零售业的发展规则。比如，在零售业中，人们通常会把店铺的选址放到最为重要的一个环节，因为好的地点能带来巨大的客流和现金。但是对于联合超市来说，很多初始条件已经不具备了：店址是固定的，你根本就别无选择。
更为不利的是，这样一个供应商联合组织，任何一个股东都不可能单独投人大量资金来改善原来的超市环境，“谁都是主人，谁就都不是主人”，成为股东的供应商无非希望投入得更少、超市欠款回得更早、自己的损失更小。
而神州联合超市所负担的，还不止这些。
由于原来的乐富隆超市资不抵债，欠下的大量货款也通过协议的形式转给了即将接管下家神州联合超市。120多家供应商与乐富隆超市、神州联合超市签订了三方还款协议。被欠款的供应商中，有神州联合超市的准股东，有山西省代理商联合会的会员，所以在三方协议中，首期还款是依照股东、会员、非会员的支持程度划分的：股东获得欠款的三分之一、会员获得欠款的五分之一、非会员则获得十分之一，余款按照神州联合超市正式营业的第二月开始支付，最长三年内，每月等额支付完毕，直到神州联合超市倒闭为止。神州联合超市倒闭之后，有一组不完全数据表明，乐富隆原有供应商平均从神州联合超市收回了近50％的欠款。
可见，“没有投资和良好的经营收入，却只有还款”的现金流动，注定不会维持太长时间。
股权结构中的矛盾
以“债转股”方式接管超市，意味着将有众多代理商作为股东形成联合超市新的股权结构。这个股权或者按照既有债权进行划分，或者通过追加资本(筹备组将最低股份设定为1万元)重新设定。
按照既有债权进行划分，表面上看各股东之间是平等的关系，有多大比例的欠款，就占多大比例的股份。但实际上，由于各供应商经营的商品特性不同、与超市打交道时间长短各异，很难将这种比
“这是一场赌博，当一家店出现亏损时，只能期望再开新店，再收取新的费用平亏。而新店亏了，只能再开新的店。”普尔斯玛特的“一条龙”欠款，像多米诺骨牌一样，排到它的最后一家分店，直到全部被推倒，还没有算清。
零售行业中有一句玩笑：“欠款其实并不可怕，你欠我的，我欠他的”。笑话虽短，却很精辟地勾勒出了中国零售业的现状。商品从生产出来到进入市场，在从供应商向分销商的流动过程中，并没有遵守市场经济的一般规范“一手交钱，一手交货”，而是普遍按照“行规”行事，即从上往下都只给付一部分货款，其余的下次结清。随着交易量的增长，这种建立在所谓“行规”之上的“一条龙”欠款风险越来越大，直接后果都是供应商们来承担的，通常四个字：损失惨重。例明确有效地划分出来，并令供应商们心服口服。
与此同时，由于这部分欠款(或者追加的投资)只是供应商众多投资中的一小部分，所以除了一些新鲜感之外，很难引起他们的更大关注。一部分股东甚至从一开始就没有考虑从这个联合超市中获利。一方面这家以单店经营的超市不是供应商们的主要利润来源，他们的精力还是放到其他经营项目上；另一方面“怎样都拿不到回款，不如进去试试”的心态，使他们对自己在这个超市中拥有的股权比例并不关心。
这种资本投入与关注度的比例失衡，似乎使联合超市的股份制管理“别具特色”，投资者不像其他公司股东那样时刻关注自己的投入产出，责任、权利、义务更难得到有效的统一。
复杂的采购管控
专业的人做专业的事，股东们对此还是有共识的。对于做惯大流通的供应商来说，超市的采购管理、卖场管理，是完全陌生的。北京天客隆超市的管理团队就是在此时空降来的。鉴于当时神州联合超市的供应商商品不足，天客隆还慨然承诺，凋配不少于100万元的商品予以支持。
但就是基于这样态度的一种合作，仍然没有达到预期的效果。联合超市的采购管理与供应商“出身”的股东们或多或少会擦出点“火花”来。
按照超市有关管理规定，股东是不介入经营管理的，但事实上很难做到。神州联合超市的采购需要接受股东的监督。这本质上是一种妥协的策略。
供应商们一向以自己对市场和产品的准确把握为荣，这足以对超市的采购团队造成冲击。供应商们采购产品所遵循的秩序是以零售商需求为基准的，而超市采购所遵循的秩序是从陈列、品类管理以及由此产生的消费需求角度出发的。二者完全不同。
所以，供应商们提供给超市的产品有时候并不是采购们需要的，而采购们提供的产品清单常常遭到股东们的否决。
超市采购产品由股东考察，某种程度上遏止了所谓的“腐败”，但同时违背了零售业的管理法则，并在客观上失去了一些个性鲜明、深谙零售之道的优秀采购人员。
“兔收进店费”的代价
饱受零售商进店费之苦的供应商们，在神州联合超市“当家作主”了。他们带着良好的意愿，高举“免收进店费”的大牌，希望以此缓和供应商与零售商之问的矛盾。
但是，“免收进店费”作为改变游戏规则的一个策略，真是好的么?
有专家说，超市向供应商收取进场费，除了希望缓解资金压力外，更多的是降低了超市的经营成本。
由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然不少。而进场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣，实际上为机会主义者开了绿灯一一部分投机的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时撤柜。对于一个新开张的超市，由于短期内销量上丁十和影响面积有限，供应商所获得的利润相应也有限，这将更加增大供应商的投机心理。
投机性供应商的比例升高，势必增加管理的难度和成本。出于稳定的需要，超市方还必须不断寻找新的供应商防止发生突然撤柜的现象，这无疑又是一笔不小的开支。而这些恰恰都是神州联合超市不能忍受的。
可以说，这些没有完全解决的问题，从一开始就为神州联合超市的失败埋下了隐患。
难以平衡的现金流
进入零售业，就得遵循零售业的发展规则。比如，在零售业中，人们通常会把店铺的选址放到最为重要的一个环节，因为好的地点能带来巨大的客流和现金。但是对于联合超市来说，很多初始条件已经不具备了：店址是固定的，你根本就别无选择。
更为不利的是，这样一个供应商联合组织，任何一个股东都不可能单独投人大量资金来改善原来的超市环境，“谁都是主人，谁就都不是主人”，成为股东的供应商无非希望投入得更少、超市欠款回得更早、自己的损失更小。
而神州联合超市所负担的，还不止这些。
由于原来的乐富隆超市资不抵债，欠下的大量货款也通过协议的形式转给了即将接管下家神州联合超市。120多家供应商与乐富隆超市、神州联合超市签订了三方还款协议。被欠款的供应商中，有神州联合超市的准股东，有山西省代理商联合会的会员，所以在三方协议中，首期还款是依照股东、会员、非会员的支持程度划分的：股东获得欠款的三分之一、会员获得欠款的五分之一、非会员则获得十分之一，余款按照神州联合超市正式营业的第二月开始支付，最长三年内，每月等额支付完毕，直到神州联合超市倒闭为止。神州联合超市倒闭之后，有一组不完全数据表明，乐富隆原有供应商平均从神州联合超市收回了近50％的欠款。
可见，“没有投资和良好的经营收入，却只有还款”的现金流动，注定不会维持太长时间。
股权结构中的矛盾
以“债转股”方式接管超市，意味着将有众多代理商作为股东形成联合超市新的股权结构。这个股权或者按照既有债权进行划分，或者通过追加资本(筹备组将最低股份设定为1万元)重新设定。
按照既有债权进行划分，表面上看各股东之间是平等的关系，有多大比例的欠款，就占多大比例的股份。但实际上，由于各供应商经营的商品特性不同、与超市打交道时间长短各异，很难将这种比
“这是一场赌博，当一家店出现亏损时，只能期望再开新店，再收取新的费用平亏。而新店亏了，只能再开新的店。”普尔斯玛特的“一条龙”欠款，像多米诺骨牌一样，排到它的最后一家分店，直到全部被推倒，还没有算清。
零售行业中有一句玩笑：“欠款其实并不可怕，你欠我的，我欠他的”。笑话虽短，却很精辟地勾勒出了中国零售业的现状。商品从生产出来到进入市场，在从供应商向分销商的流动过程中，并没有遵守市场经济的一般规范“一手交钱，一手交货”，而是普遍按照“行规”行事，即从上往下都只给付一部分货款，其余的下次结清。随着交易量的增长，这种建立在所谓“行规”之上的“一条龙”欠款风险越来越大，直接后果都是供应商们来承担的，通常四个字：损失惨重。例明确有效地划分出来，并令供应商们心服口服。
与此同时，由于这部分欠款(或者追加的投资)只是供应商众多投资中的一小部分，所以除了一些新鲜感之外，很难引起他们的更大关注。一部分股东甚至从一开始就没有考虑从这个联合超市中获利。一方面这家以单店经营的超市不是供应商们的主要利润来源，他们的精力还是放到其他经营项目上；另一方面“怎样都拿不到回款，不如进去试试”的心态，使他们对自己在这个超市中拥有的股权比例并不关心。
这种资本投入与关注度的比例失衡，似乎使联合超市的股份制管理“别具特色”，投资者不像其他公司股东那样时刻关注自己的投入产出，责任、权利、义务更难得到有效的统一。
复杂的采购管控
专业的人做专业的事，股东们对此还是有共识的。对于做惯大流通的供应商来说，超市的采购管理、卖场管理，是完全陌生的。北京天客隆超市的管理团队就是在此时空降来的。鉴于当时神州联合超市的供应商商品不足，天客隆还慨然承诺，凋配不少于100万元的商品予以支持。
但就是基于这样态度的一种合作，仍然没有达到预期的效果。联合超市的采购管理与供应商“出身”的股东们或多或少会擦出点“火花”来。
按照超市有关管理规定，股东是不介入经营管理的，但事实上很难做到。神州联合超市的采购需要接受股东的监督。这本质上是一种妥协的策略。
供应商们一向以自己对市场和产品的准确把握为荣，这足以对超市的采购团队造成冲击。供应商们采购产品所遵循的秩序是以零售商需求为基准的，而超市采购所遵循的秩序是从陈列、品类管理以及由此产生的消费需求角度出发的。二者完全不同。
所以，供应商们提供给超市的产品有时候并不是采购们需要的，而采购们提供的产品清单常常遭到股东们的否决。
超市采购产品由股东考察，某种程度上遏止了所谓的“腐败”，但同时违背了零售业的管理法则，并在客观上失去了一些个性鲜明、深谙零售之道的优秀采购人员。
“兔收进店费”的代价
饱受零售商进店费之苦的供应商们，在神州联合超市“当家作主”了。他们带着良好的意愿，高举“免收进店费”的大牌，希望以此缓和供应商与零售商之问的矛盾。
但是，“免收进店费”作为改变游戏规则的一个策略，真是好的么?
有专家说，超市向供应商收取进场费，除了希望缓解资金压力外，更多的是降低了超市的经营成本。
由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然不少。而进场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣，实际上为机会主义者开了绿灯一一部分投机的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时撤柜。对于一个新开张的超市，由于短期内销量上丁十和影响面积有限，供应商所获得的利润相应也有限，这将更加增大供应商的投机心理。
投机性供应商的比例升高，势必增加管理的难度和成本。出于稳定的需要，超市方还必须不断寻找新的供应商防止发生突然撤柜的现象，这无疑又是一笔不小的开支。而这些恰恰都是神州联合超市不能忍受的。