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作为一名优秀的区域经理，必须加强对销售过程的控制，而要进行过程控制，就必须以事实为依据、用数据来说话。在前两期的文章中，我们已经介绍了区域市场销售的关键指标(各指标说明及考察要点请参阅5期《建立区域市场自己的“雷达站”》)，那么如何根据这些指标数据做出正确的区域销售决策呢?
一、新产品植入率
比如某城市上市A品牌的饮料产品，预计在所有销售食品、饮料的网点都进行全面的铺货，共计5000个网点，第一波铺市下来一共只有1000个点进货，那么这个新产品的“植入率”就只有20％。
在新产品铺市遇到强大阻力的时候可以从两个方面来考虑：
1．一定要让通路成员对新产品未来的发展空间充满信心。公司可以釆用定货会、上市说明会、新闻发布会等多种手段向经销商推介产品的利益点、巨大的消费潜力和市场空间。在充分理解新产品的优势和“上市策略”后，经销商、店老板们才愿意为这种看似“没人要”的新鲜玩意儿埋单。
2．人总是贪图小利的，经销商、店老板也是一样。可以考虑采用一些短期的，但是非常“实惠”的促销方式来刺激零店老板进货：进1箱送2包、进10箱新品送1箱“老品”、新产品各种口味陈列10瓶1个月奖励1箱等。在这些既得利益面前没有几个店老板不“就范”的。
二、本／竞品铺货率
“铺货率”的增长和减少能反映出更深层次的问题：
1．业务人员终端拜访频次的增加，使得短时的缺货能够及时补足。
2，零售商对产品回转率(好卖)的认可，主动进货维持较高的店面存货。
3．厂家对零售商有较高的进货或者陈列奖励，虽然产品店面的销售状况并不如人意，但是终端经营者依然可以通过陈列“奖励”获得可观的利润。
4，公司短时间的“断货”或者“缺货”现象也会影响铺货率。
5．在终端陈列或经营产品有限的情况下，自己产品的铺货率会随竞争产品铺货率、铺货品项增加而减少。
铺货率也是企业(特别是快速消费品企业)最关键的市场指标，铺货率的持续提升跟销售量的持续性增长存在“正比”的关系。当市场数据反映出我们的铺货率持续性下滑或者有大的波动时，必须高度重视，立即采取相应措施：
1．提高业务人员拜访频次，使因为送货不及时造成的缺货现象降为最低。
2．立即着手安排针对终端的陈列竞赛或进货奖励直接拉抬铺货率。
3．保证货源充足，杜绝因为货源问题产生的“下架”、无货现象。
4．如果终端是因为以前产品的产品力不强、回转不好，拒绝进货而产生的铺货率降低的现象，除了向公司反映问题外，还可以通过发动针对终端的消费者促销活动提升店主的经营信心。
三、终端平均单品数
是指各不同渠道、不同店铺中某品牌产品单品数的平均值。比如在 100家经营某品牌的便利店中，有10个单品的10家、5个单品的20家，2个单品的70家，那么该城市某品牌在便利店中平均的单品数只有3．5个，比公司可以向消费者提供的单品数要少得多。
对于区域经理来讲，除了看“铺货率”外，“单品数”也是非常关键的指标。如果平均单品数大大低于竞争产品，即使我们暂时的销售量高于竞争者，局面也是相当危险的。最大的风险是：假如我们的那支“拳头产品”突然出现质量问题或者消费者口味。偏好发生重大的改变，那就彻底“没救”了!西方人说的，不要把鸡蛋放在同一个篮里就是这个意思。
如果出现这种状况，区域经理可以从以下几个方面进行改善：
1．有针对性地对一些小品项，小口味进行铺货，并给予一定陈列奖励和进货奖励。
2．调整销售人员的工资结构，对小品项的业绩达成给予特殊、高额的奖励。
3．将小品项的经营以及单品数的提升作为经销商考核的重要指标，销售竞赛、经销商返利都跟其市场平均单晶数的增加挂钩。
四、本／竞品销售量
从本／竟品的销量追踪，我们可以得到以下决策信息：
1．本／竞品销售增长率。如果竞品销量的增长率高于本品，应该警惕。
2．市场规模及变化。如果市场规模的扩大高于本品的增长，则应该关注。
3．本／竞品市场占有率及变化。如果竞品的市场占有率增长明显快于本品，或者已经达到了40％的市场份额，说明我们的情况已经相当危险了。
4．市场产品结构的变化。如果竞品销售量的产品结构比较均衡，主力产品，策略产品以及新产品都有比较好的市场表现，而我们是主力产品“一枝独秀”，在这种情况下，即使我们在总体销量上大于竞品，情况也不容乐观。
区域经理面对本品销量下滑，而竞品销量持续增长的局面也不要害怕，一定要冷静分析、从容应对。在公司总部拿出策略或者开发出新产品之前，至少可以从三个角度来考虑如何应对：
1，大部分情况下，销售量的下滑跟铺货率的持续降低有直接关系，所以首先想到的就是去看看产品的铺货率有没有问题，是不是跟竞争品牌存在很大差距，也许仅仅加大产品铺货和提升业务人员的拜访频次就可以有效地提升销量。
2．终端是消费者最终实现购买的地方，如果在产品力、品牌力与竞争者存在明显差距的情况下，“决胜终端”就成了区域经理惟一的选择，要尽量争取更多的货架空间、更多堆头、更好的导购员，更吸引入的卖场生动化来抓住消费者。
3．最后，你还有通路促销和消费者促销两个“法宝”可以使用。这一方面，区域经理早已运用的“淋漓尽致”了，不再多谈。但是，有一点必须明白，促销这东西没有不行，但是用多了它会越来越不管用的!
五、本／竞品通路价格和利润
这个指标也很好理解，不就是各级经销商、零售商的进货出货价格嘛!可在实际的市场操作中很多区域经理并没有很好运用。区域经理可以自己设计一个“本／竞品价格和利润对比表”，如表1。
通过这张表，区域经理就可以准确地把握本公司产品同主要竞争产品在通路利润和价格上究竟有什么差异，然后迅速釆取行动。反应的原则就是：
1．跟。如果利润和价格的差距是发生在非主力产品上，但是属于直接竞争性产品，则没什么好考虑的，只有跟到底。
2．不跟。如果我们的产品销量远远大于竞争者同类产品，则绝对不能跟，只能想其他的方法进行应对，否则会被敌人拖死的！
3．观望。在拿不准竞争者价格体系，或者竞争者突然改变通路价格的时候，最好的办法就是“观望”，不可盲目跟风，降价容易提价难呀!
六、本／竞品通路库存
区域经理对通路库存的了解非常重要，直接关系到竞争战术的决策。通路库存的状况会影响以下决策：
1．大力度的促销活动前要看看通路库存和库存状况是否支持。
2．新产品上市要考虑老产品的通路库存。
3．为迅速达成销量而展开经销商“压货”行动前，要看看通路库存。
在实际操作中最容易出现的情况就是经销商库存居高不下，除了要检讨“压货”是否超出可接受的范围之外，还要考虑如何处理。以下的方法可供参考：
1．绝对不可以继续压货。有些业务人员因为前期通路库存太大影响后期销售业绩，会提出更大力度的通路促销或者干脆硬性向经销商继续压货。这样的短期行为往往是造成产品全面滞销和大量退换货现象的根源，后患无穷！ 2．立即进行针对下线客户的大力度促销活动。如果库存发生在经销商，就应该针对分销商开展销售搭赠、销售竞赛等促销活动；如果库存发生在分销商，就应该规划一些针对零售店的终端陈列、有奖进货等；如果库存发生在零售终端，就必须规划大力度的消费者活动以加速产品回转。
七、本／竞品各通路产品新鲜度
这一指标很少被区域经理所关注，实际上这个信息将对以下决策产生影响：
1．是否立即要做通路促销以刺激通路产品的流转?是否在正常销售的情况下也不致于造成终端产品的过期、卖场下架?
2．产品批号陈旧是发生在分销商、批发商还是终端零售商，以及发生的区域、程度，这些数据将决定后期促销活动执行的通路、区域和具体的力度。
在慎重评估通路不良品的数量、通路和原因后，如果认定确实需要尽快处理这些产品时，可以借鉴这些方法：
1．如果不良品的时间不算太差，还可以在一段时间销售完毕，可以采用加大终端消费者促销的方式，加速回转。比如在卖场搞一些限时抢购、新货绑旧货的买赠促销、“一元特价”等。
2．如果不良品的数量太大、分布太广或者货期太差，就不能采取分门店的促销方式，必须立即全面回收通路上的旧货，然后集中在某些大卖场、特殊区域市场，大力度促销一次性处理。
八、竞品促销动态
区域经理在实际的促销动态收集、分析时有两点一定要注意：
1．竞品促销活动的时间、区域和通路。往往一个促销活动的“力度”可能很大，但是被限定在一个较小的片区、特定的渠道或较短的时间(如只做长沙、武汉的大型卖场，为期一周)，这些情况一定要了解清楚，不然“全面应对”反应过度，会浪费很多资源。
2．促销活动很可能只针对某个特定产品，甚至根本就是一些“快过期、该报废”的产品。千万不要认为竞争产品全部都在做“买1赠1”，自己吓自己!实际上，不是所有的促销活动都需要去“应对”的。
如果确实需要立即应对竞品的促销活动，必须有一个清晰的思路：
1．不管是消费者促销还是通路促销，凡是促销就有“三分毒”，用多了消费者和通路都会上瘾。因此在规划促销活动应对竞品的时候，一定不要忘记必须有一个“由头”，给自己的促销活动找一个充分的理由，不能为了促销而促销，否则消费者和通路丝毫感受不到你是在“回馈”他们，感受不到品牌的力量，以后就会落到没有促销不买的境地。
2．具体设计的时候一定要目标明确，究竟是要销量、要铺货，还是就为了压制竟品(我活不好也不能叫你活好)。如果纯粹为了封堵、牵制竞品的话，活动力度一定要远远大于竞品才是有效的。比如竞品做的是买6赠1，时间是10天，我们就要做到买4赠1才有效(看他怎么跟)，时间减到5天也没关系。
九、本／竞品终端生动化表现
在“决胜终端”的今天，竞争者在卖场中的表现状况直接影响到消费者的购买行为和品牌形象，区域经理必须强烈关注。
至于说如何应对，12个字：抓住机会、集中资源、饱和攻击。原因很简单，没有任何一个公司可以做好“所有的事情”，总是有一些做不到或者不愿意做的。比如说康师傅，它在传统通路很强，但是在现代通路的操作比不过统一；再比如说雀巢冰爽茶偏偏选择冬季进行卖场促销和店内宣传，非常引人注目，因为绝大多数企业不觉得冬季推饮料类产品是一个“好主意”。
最后，一定要清楚：大卖场的终端生动化是非常“烧钱”的，如果没有像可口可乐、宝洁这些跨国公司的财力，最好把生动化的工作放在零售店，把海报贴个“铺天盖地”!
(编辑：苏丹 amysudan@sina．com)
一、新产品植入率
比如某城市上市A品牌的饮料产品，预计在所有销售食品、饮料的网点都进行全面的铺货，共计5000个网点，第一波铺市下来一共只有1000个点进货，那么这个新产品的“植入率”就只有20％。
在新产品铺市遇到强大阻力的时候可以从两个方面来考虑：
1．一定要让通路成员对新产品未来的发展空间充满信心。公司可以釆用定货会、上市说明会、新闻发布会等多种手段向经销商推介产品的利益点、巨大的消费潜力和市场空间。在充分理解新产品的优势和“上市策略”后，经销商、店老板们才愿意为这种看似“没人要”的新鲜玩意儿埋单。
2．人总是贪图小利的，经销商、店老板也是一样。可以考虑采用一些短期的，但是非常“实惠”的促销方式来刺激零店老板进货：进1箱送2包、进10箱新品送1箱“老品”、新产品各种口味陈列10瓶1个月奖励1箱等。在这些既得利益面前没有几个店老板不“就范”的。
二、本／竞品铺货率
“铺货率”的增长和减少能反映出更深层次的问题：
1．业务人员终端拜访频次的增加，使得短时的缺货能够及时补足。
2，零售商对产品回转率(好卖)的认可，主动进货维持较高的店面存货。
3．厂家对零售商有较高的进货或者陈列奖励，虽然产品店面的销售状况并不如人意，但是终端经营者依然可以通过陈列“奖励”获得可观的利润。
4，公司短时间的“断货”或者“缺货”现象也会影响铺货率。
5．在终端陈列或经营产品有限的情况下，自己产品的铺货率会随竞争产品铺货率、铺货品项增加而减少。
铺货率也是企业(特别是快速消费品企业)最关键的市场指标，铺货率的持续提升跟销售量的持续性增长存在“正比”的关系。当市场数据反映出我们的铺货率持续性下滑或者有大的波动时，必须高度重视，立即采取相应措施：
1．提高业务人员拜访频次，使因为送货不及时造成的缺货现象降为最低。
2．立即着手安排针对终端的陈列竞赛或进货奖励直接拉抬铺货率。
3．保证货源充足，杜绝因为货源问题产生的“下架”、无货现象。
4．如果终端是因为以前产品的产品力不强、回转不好，拒绝进货而产生的铺货率降低的现象，除了向公司反映问题外，还可以通过发动针对终端的消费者促销活动提升店主的经营信心。
三、终端平均单品数
是指各不同渠道、不同店铺中某品牌产品单品数的平均值。比如在 100家经营某品牌的便利店中，有10个单品的10家、5个单品的20家，2个单品的70家，那么该城市某品牌在便利店中平均的单品数只有3．5个，比公司可以向消费者提供的单品数要少得多。
对于区域经理来讲，除了看“铺货率”外，“单品数”也是非常关键的指标。如果平均单品数大大低于竞争产品，即使我们暂时的销售量高于竞争者，局面也是相当危险的。最大的风险是：假如我们的那支“拳头产品”突然出现质量问题或者消费者口味。偏好发生重大的改变，那就彻底“没救”了!西方人说的，不要把鸡蛋放在同一个篮里就是这个意思。
如果出现这种状况，区域经理可以从以下几个方面进行改善：
1．有针对性地对一些小品项，小口味进行铺货，并给予一定陈列奖励和进货奖励。
2．调整销售人员的工资结构，对小品项的业绩达成给予特殊、高额的奖励。
3．将小品项的经营以及单品数的提升作为经销商考核的重要指标，销售竞赛、经销商返利都跟其市场平均单晶数的增加挂钩。
四、本／竞品销售量
从本／竟品的销量追踪，我们可以得到以下决策信息：
1．本／竞品销售增长率。如果竞品销量的增长率高于本品，应该警惕。
2．市场规模及变化。如果市场规模的扩大高于本品的增长，则应该关注。
3．本／竞品市场占有率及变化。如果竞品的市场占有率增长明显快于本品，或者已经达到了40％的市场份额，说明我们的情况已经相当危险了。
4．市场产品结构的变化。如果竞品销售量的产品结构比较均衡，主力产品，策略产品以及新产品都有比较好的市场表现，而我们是主力产品“一枝独秀”，在这种情况下，即使我们在总体销量上大于竞品，情况也不容乐观。
区域经理面对本品销量下滑，而竞品销量持续增长的局面也不要害怕，一定要冷静分析、从容应对。在公司总部拿出策略或者开发出新产品之前，至少可以从三个角度来考虑如何应对：
1，大部分情况下，销售量的下滑跟铺货率的持续降低有直接关系，所以首先想到的就是去看看产品的铺货率有没有问题，是不是跟竞争品牌存在很大差距，也许仅仅加大产品铺货和提升业务人员的拜访频次就可以有效地提升销量。
2．终端是消费者最终实现购买的地方，如果在产品力、品牌力与竞争者存在明显差距的情况下，“决胜终端”就成了区域经理惟一的选择，要尽量争取更多的货架空间、更多堆头、更好的导购员，更吸引入的卖场生动化来抓住消费者。
3．最后，你还有通路促销和消费者促销两个“法宝”可以使用。这一方面，区域经理早已运用的“淋漓尽致”了，不再多谈。但是，有一点必须明白，促销这东西没有不行，但是用多了它会越来越不管用的!
五、本／竞品通路价格和利润
这个指标也很好理解，不就是各级经销商、零售商的进货出货价格嘛!可在实际的市场操作中很多区域经理并没有很好运用。区域经理可以自己设计一个“本／竞品价格和利润对比表”，如表1。
通过这张表，区域经理就可以准确地把握本公司产品同主要竞争产品在通路利润和价格上究竟有什么差异，然后迅速釆取行动。反应的原则就是：
1．跟。如果利润和价格的差距是发生在非主力产品上，但是属于直接竞争性产品，则没什么好考虑的，只有跟到底。
2．不跟。如果我们的产品销量远远大于竞争者同类产品，则绝对不能跟，只能想其他的方法进行应对，否则会被敌人拖死的！
3．观望。在拿不准竞争者价格体系，或者竞争者突然改变通路价格的时候，最好的办法就是“观望”，不可盲目跟风，降价容易提价难呀!
六、本／竞品通路库存
区域经理对通路库存的了解非常重要，直接关系到竞争战术的决策。通路库存的状况会影响以下决策：
1．大力度的促销活动前要看看通路库存和库存状况是否支持。
2．新产品上市要考虑老产品的通路库存。
3．为迅速达成销量而展开经销商“压货”行动前，要看看通路库存。
在实际操作中最容易出现的情况就是经销商库存居高不下，除了要检讨“压货”是否超出可接受的范围之外，还要考虑如何处理。以下的方法可供参考：
1．绝对不可以继续压货。有些业务人员因为前期通路库存太大影响后期销售业绩，会提出更大力度的通路促销或者干脆硬性向经销商继续压货。这样的短期行为往往是造成产品全面滞销和大量退换货现象的根源，后患无穷！ 2．立即进行针对下线客户的大力度促销活动。如果库存发生在经销商，就应该针对分销商开展销售搭赠、销售竞赛等促销活动；如果库存发生在分销商，就应该规划一些针对零售店的终端陈列、有奖进货等；如果库存发生在零售终端，就必须规划大力度的消费者活动以加速产品回转。
七、本／竞品各通路产品新鲜度
这一指标很少被区域经理所关注，实际上这个信息将对以下决策产生影响：
1．是否立即要做通路促销以刺激通路产品的流转?是否在正常销售的情况下也不致于造成终端产品的过期、卖场下架?
2．产品批号陈旧是发生在分销商、批发商还是终端零售商，以及发生的区域、程度，这些数据将决定后期促销活动执行的通路、区域和具体的力度。
在慎重评估通路不良品的数量、通路和原因后，如果认定确实需要尽快处理这些产品时，可以借鉴这些方法：
1．如果不良品的时间不算太差，还可以在一段时间销售完毕，可以采用加大终端消费者促销的方式，加速回转。比如在卖场搞一些限时抢购、新货绑旧货的买赠促销、“一元特价”等。
2．如果不良品的数量太大、分布太广或者货期太差，就不能采取分门店的促销方式，必须立即全面回收通路上的旧货，然后集中在某些大卖场、特殊区域市场，大力度促销一次性处理。
八、竞品促销动态
区域经理在实际的促销动态收集、分析时有两点一定要注意：
1．竞品促销活动的时间、区域和通路。往往一个促销活动的“力度”可能很大，但是被限定在一个较小的片区、特定的渠道或较短的时间(如只做长沙、武汉的大型卖场，为期一周)，这些情况一定要了解清楚，不然“全面应对”反应过度，会浪费很多资源。
2．促销活动很可能只针对某个特定产品，甚至根本就是一些“快过期、该报废”的产品。千万不要认为竞争产品全部都在做“买1赠1”，自己吓自己!实际上，不是所有的促销活动都需要去“应对”的。
如果确实需要立即应对竞品的促销活动，必须有一个清晰的思路：
1．不管是消费者促销还是通路促销，凡是促销就有“三分毒”，用多了消费者和通路都会上瘾。因此在规划促销活动应对竞品的时候，一定不要忘记必须有一个“由头”，给自己的促销活动找一个充分的理由，不能为了促销而促销，否则消费者和通路丝毫感受不到你是在“回馈”他们，感受不到品牌的力量，以后就会落到没有促销不买的境地。
2．具体设计的时候一定要目标明确，究竟是要销量、要铺货，还是就为了压制竟品(我活不好也不能叫你活好)。如果纯粹为了封堵、牵制竞品的话，活动力度一定要远远大于竞品才是有效的。比如竞品做的是买6赠1，时间是10天，我们就要做到买4赠1才有效(看他怎么跟)，时间减到5天也没关系。
九、本／竞品终端生动化表现
在“决胜终端”的今天，竞争者在卖场中的表现状况直接影响到消费者的购买行为和品牌形象，区域经理必须强烈关注。
至于说如何应对，12个字：抓住机会、集中资源、饱和攻击。原因很简单，没有任何一个公司可以做好“所有的事情”，总是有一些做不到或者不愿意做的。比如说康师傅，它在传统通路很强，但是在现代通路的操作比不过统一；再比如说雀巢冰爽茶偏偏选择冬季进行卖场促销和店内宣传，非常引人注目，因为绝大多数企业不觉得冬季推饮料类产品是一个“好主意”。
最后，一定要清楚：大卖场的终端生动化是非常“烧钱”的，如果没有像可口可乐、宝洁这些跨国公司的财力，最好把生动化的工作放在零售店，把海报贴个“铺天盖地”!
(编辑：苏丹 amysudan@sina．com)