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【摘要】 民营企业高管人员职业发展机制的主要内容包括民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理、民营企业对于高管人员的职业规划的定期检查机制、民营企业对于高管人员职业发展的信息传递机制、民营企业对高管人员的职业指导与职业阶梯设置等内容。
【关键词】 民营企业;高管人员;职业发展
一、民营企业高管人员职业发展的内涵
职业发展是指个体逐渐实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程,员工的职业发展可以分为职务变动发展和非职务变动的发展两种类型,职务变动发展是指员工在企业内部工作职位的晋升或平行调动。很多企业员工和人员都把晋升当作成功的标志,非职务变动是指除了工作职位变动外的其他形式发展,主要是指经济状况的变化发展。组织结果扁平化发展成为一种趋势,导致管理层人员减少,晋升的空间变小。在这种情况下,企业为了留住人才,就开始更多的采用非职务发展的方式满足员工的职业发展需要。
在员工的职业发展过程中,企业所担任的角色十分重要。企业要对员工的职业发展进行管理,企业要根据自身的发展目标和发展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业规划的认知,加强对组织目标与个人发展之间联系的认识,以鼓励雇员在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。在整个职业发展管理过程中,组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升和交流调配等政策和活动,解决员工职业发展过程中面对的多种问题,为企业员工提供必要的职业发展机会与途径,促使员工个人的才能得到充分发挥。具体来说,民营企业在高管人员职业发展管理过程中所承担的角色主要包括:为员工的发展提供职业发展原则与方向、提供信息完善制度、注重绩效的提升和创造良好的高管人员职业发展环境。
员工个人在职业发展过程中,首先要明白自己想走什么样的职业道路,即形成自己的职业发展规划。在确定了自我规划后,进行自我检查,寻找要自己与规划和现有组织目标之间的差距,并通过不断自我学习来实现自己的职业规划。
图1形象地反映了在民营企业高管人员职业发展中个人与组织承担的不同角色。
二、民营企业高管人员职业发展的影响因素
在民营企业内部,影响职业发展的因素主要包括民营企业基本状况、人力资源管理现状、管理人员的支持程度和企业文化。
1.民营企业基本状况因素。在民营企业基本状况因素中,主要包括组织规模、组织结构、组织特征和组织战略目标。民营企业规模不同,对企业的职业发展管理影响也不同,组织规模大的企业,高管人员职业发展上升的空间相对大一些,对高管人员进行职业发展管理相对有利。规模小的民营企业,职业发展管理难度较大。组织结构的不同也会影响民营企业对于员工的职业发展管理,不同的组织结构,岗位分布不同,管理层次也不同,在职业发展管理上也存在差异。对于组织结构比较严密的金字塔型结构,管理层次较多,员工在向高管人员晋升的过程中存在着严密的晋升制度,在职业发展管理中相对简单。
组织特征因素主要是指民营企业所从事的行业、产品的组合结构、生产的自动化程度等,这些都会影响企业内部员工的发展空间。民营企业的战略目标不同,则其在人员安排上就存在着差异,如民营企业发展目标定位为新产品行业,这个民营企业对熟悉新行业员工的需求增加,此时,适应新行业的员工其发展机会与晋升成为高管的机会就更好。民营企业在进行高管人员职业发展机制构建的过程中,要紧扣自己的战略来制定相应的高管人员职业发展机制。
2.人力资源管理现状。在民营企业进行高管人员职业发展机制建设的过程中,民营企业自身的人力资源管理现状是其建立职业发展机制的重要参考。高管人员的职业发展,归根到底要依靠企业的人力资源管理的政策来保障,这些政策包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等。这些人力资源管理政策必须切实执行,职业发展机制才能更好的建立,如果没有好的人力资源管理政策或者制度执行不到位,制度制定不合理,民营企业建立的职业发展机制就很难发挥作用。
3.管理人员态度因素。民营企业领导的管理风格与领导着素质和价值观有直接关系,如果民营企业的领导着不重视高管人员的职业发展,不关心员工的生活,民营企业高管人员的职业发展机制就很难建立起来。管理人员的态度决定着职业发展机制的发展。
4.企业文化因素。企业文化决定了一个企业如何看待它的员工, 高管人员的职业发展,很大程度上是被企业文化所左右的。企业文化是个人和民营企业在制定员工的职业生涯规划时应当考虑的一个因素。尽量避免与组织的文化冲突,是民营企业在制定职业发展机制过程中应遵循的原则。
三、民营企业高管人员职业发展机制的内容
民营企业高管人员职业发展机制的主要内容包括民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理、民营企业对于高管人员的职业规划的定期检查机制、民营企业对于高管人员的信息传递机制、民营企业对高管人员的指导与本企业的职业阶梯设置等内容。
1.民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理。民营企业高管人员职业生涯分为不同的时期,主要分为寻求职业阶段、就业从业阶段、职业转换阶段、逐步晋升阶段,最后是退出职业阶段。简单来说就是职业生涯的早期、中期、末期。对于民营企业来说,应该对处于不同职业生涯阶段的高管人员给予不同的管理。
在寻求职业阶段,民营企业应该做好招聘、挑选和配置工作,做好上岗前的培训;在职业生涯早期阶段,民营企业应该帮助员工发现才能,确定高管人员的长期贡献趋势;在职业生涯中期,民营企业员工的事业发展方向基本已定,这一阶段是员工感情复杂期,很容易引起员工的职业生涯中期危机。这一时期民营企业要加强职业生涯管理,帮助员工解决实际问题,激励他们继续奋进,开通他们职业生涯发展的职业通道;在职业生涯后期阶段,员工的职业生涯就将结束,在这一时期,民营企业应该让员工继续发挥自身才能和经验,适时的做好人员更替计划与人事调整计划。
2.民营企业对高管人员的职业生涯的定期检查。职业生涯的定期检查是指民营企业通过各种手段或方法使企业预计的职业生涯整体管理与高管人员的潜力与愿望确定的职业生涯前景相联系。职业生涯的定期检查可以使民营企业高管人员发现自己的缺点,并使企业制定合适的培训计划,了解员工对待工作的愿望,尤其是对直接上级和对企业工作环境的看法,及时的消除误解,改善工作环境。
3.民营企业对高管人员的职业发展的信息传递机制。民营企业对待员工的职业态度是员工进行职业规划的重要参考,也是企业对高管人员建立职业发展机制的重要保证。这就要求企业内部必须建立职业信息传递机制,让员工了解企业在为能使他们成为高管人员作职业发展方面的考虑。整个信息传递机制以职业信息系统为基础,这个职业信息系统要包括高管人员进行职业规划所要了解的企业各方面信息,如企业的发展战略、经营理念、人力资源管理现状、职业发展方向、职业发展道路,职位的空缺与升迁情况等。
民营企业还要做出未来可能存在和需要的高管职位,并对每一工作岗位进行分析,公布岗位分析结果。企业还应该在信息传递系统中,建立职工的电子档案资料库,充分了解他们的个人兴趣、性格、特长、潜能及价值观,这就要求企业对员工进行比较准确的测评与调查。整个信息传递机制要不断的完善更新,时时刻刻能被高管人员所接触到,这样才能保证整个信息系统的有效性。
4.民营企业对高管人员的职业指导与职业阶梯建设。职业指导是指协助个人选择职业、制定适宜的职业发展目标,以及选择为实现目标的职业发展道路,并协助员工在职业上获得成功的过程。民营企业在建设高管人员职业发展机制的过程中也要建设相应的职业指导系统,整个系统的组织者是民营企业,参与者是高管人员,职业指导系统要帮助高管人员获得合适的满意的工作岗位和更好的职业发展,整个系统要组织和高管人员合作展开。
在职业指导系统的构建中,首先,要制定组织的人力资源管理政策使职业指导制度化和组织化;其次,要建立专业的培训职业指导队伍,实现指导的专业化;最后,要科学设计职业指导的内容,实现职业指导的科学化。整个职业指导系统的建立,可以有效的帮助高管人员进行职业发展规划。
职业阶梯是指企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案,是决定企业员工晋升条件、方式与程序的不同组合。现有的职业发展阶梯可以分为三类:单阶梯模式、双阶梯模式和多阶梯模式。
单阶梯模式是指从行政管理职位出发,员工的职业阶梯如从科员、副科长、科长、副部长、部长等管理职位的一步一步提升。
双阶梯模式是指管理生涯阶梯和专业技术人员生涯阶梯,一个是以达到高级的管理职位为目标,一个是以达到高级技术职位为目标。两者虽然发展方向不一样,在同一阶层的管理者和技术人员地位相同,待遇相同。
多阶梯模式是指将双阶梯模式的分类方法进行细化。如将企业中所涉及的部门分为不同的轨道,研究轨道、技术服务轨道、开发轨道等。这样针对每一个轨道制定不同的等级,员工按照等级要求逐级提升。鉴于民营企业的自身特点,民营企业在对高管人员进行职业阶梯设计时,应采用多阶梯模式,民营企业内部需要一个长期的内部提升人才的机制,组织要建立培训发展方案,企业有必要建立多阶梯模式。在阶梯模式设计与实施过程中,应该与民营企业的考评、晋升机制紧密结合起来。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:312～313
[2]马力.职业发展研究——构筑个人和组织双赢模式[D].厦门大学管理学院.2004:7～8
【关键词】 民营企业;高管人员;职业发展
一、民营企业高管人员职业发展的内涵
职业发展是指个体逐渐实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程,员工的职业发展可以分为职务变动发展和非职务变动的发展两种类型,职务变动发展是指员工在企业内部工作职位的晋升或平行调动。很多企业员工和人员都把晋升当作成功的标志,非职务变动是指除了工作职位变动外的其他形式发展,主要是指经济状况的变化发展。组织结果扁平化发展成为一种趋势,导致管理层人员减少,晋升的空间变小。在这种情况下,企业为了留住人才,就开始更多的采用非职务发展的方式满足员工的职业发展需要。
在员工的职业发展过程中,企业所担任的角色十分重要。企业要对员工的职业发展进行管理,企业要根据自身的发展目标和发展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业规划的认知,加强对组织目标与个人发展之间联系的认识,以鼓励雇员在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。在整个职业发展管理过程中,组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升和交流调配等政策和活动,解决员工职业发展过程中面对的多种问题,为企业员工提供必要的职业发展机会与途径,促使员工个人的才能得到充分发挥。具体来说,民营企业在高管人员职业发展管理过程中所承担的角色主要包括:为员工的发展提供职业发展原则与方向、提供信息完善制度、注重绩效的提升和创造良好的高管人员职业发展环境。
员工个人在职业发展过程中,首先要明白自己想走什么样的职业道路,即形成自己的职业发展规划。在确定了自我规划后,进行自我检查,寻找要自己与规划和现有组织目标之间的差距,并通过不断自我学习来实现自己的职业规划。
图1形象地反映了在民营企业高管人员职业发展中个人与组织承担的不同角色。
二、民营企业高管人员职业发展的影响因素
在民营企业内部,影响职业发展的因素主要包括民营企业基本状况、人力资源管理现状、管理人员的支持程度和企业文化。
1.民营企业基本状况因素。在民营企业基本状况因素中,主要包括组织规模、组织结构、组织特征和组织战略目标。民营企业规模不同,对企业的职业发展管理影响也不同,组织规模大的企业,高管人员职业发展上升的空间相对大一些,对高管人员进行职业发展管理相对有利。规模小的民营企业,职业发展管理难度较大。组织结构的不同也会影响民营企业对于员工的职业发展管理,不同的组织结构,岗位分布不同,管理层次也不同,在职业发展管理上也存在差异。对于组织结构比较严密的金字塔型结构,管理层次较多,员工在向高管人员晋升的过程中存在着严密的晋升制度,在职业发展管理中相对简单。
组织特征因素主要是指民营企业所从事的行业、产品的组合结构、生产的自动化程度等,这些都会影响企业内部员工的发展空间。民营企业的战略目标不同,则其在人员安排上就存在着差异,如民营企业发展目标定位为新产品行业,这个民营企业对熟悉新行业员工的需求增加,此时,适应新行业的员工其发展机会与晋升成为高管的机会就更好。民营企业在进行高管人员职业发展机制构建的过程中,要紧扣自己的战略来制定相应的高管人员职业发展机制。
2.人力资源管理现状。在民营企业进行高管人员职业发展机制建设的过程中,民营企业自身的人力资源管理现状是其建立职业发展机制的重要参考。高管人员的职业发展,归根到底要依靠企业的人力资源管理的政策来保障,这些政策包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等。这些人力资源管理政策必须切实执行,职业发展机制才能更好的建立,如果没有好的人力资源管理政策或者制度执行不到位,制度制定不合理,民营企业建立的职业发展机制就很难发挥作用。
3.管理人员态度因素。民营企业领导的管理风格与领导着素质和价值观有直接关系,如果民营企业的领导着不重视高管人员的职业发展,不关心员工的生活,民营企业高管人员的职业发展机制就很难建立起来。管理人员的态度决定着职业发展机制的发展。
4.企业文化因素。企业文化决定了一个企业如何看待它的员工, 高管人员的职业发展,很大程度上是被企业文化所左右的。企业文化是个人和民营企业在制定员工的职业生涯规划时应当考虑的一个因素。尽量避免与组织的文化冲突,是民营企业在制定职业发展机制过程中应遵循的原则。
三、民营企业高管人员职业发展机制的内容
民营企业高管人员职业发展机制的主要内容包括民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理、民营企业对于高管人员的职业规划的定期检查机制、民营企业对于高管人员的信息传递机制、民营企业对高管人员的指导与本企业的职业阶梯设置等内容。
1.民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理。民营企业高管人员职业生涯分为不同的时期,主要分为寻求职业阶段、就业从业阶段、职业转换阶段、逐步晋升阶段,最后是退出职业阶段。简单来说就是职业生涯的早期、中期、末期。对于民营企业来说,应该对处于不同职业生涯阶段的高管人员给予不同的管理。
在寻求职业阶段,民营企业应该做好招聘、挑选和配置工作,做好上岗前的培训;在职业生涯早期阶段,民营企业应该帮助员工发现才能,确定高管人员的长期贡献趋势;在职业生涯中期,民营企业员工的事业发展方向基本已定,这一阶段是员工感情复杂期,很容易引起员工的职业生涯中期危机。这一时期民营企业要加强职业生涯管理,帮助员工解决实际问题,激励他们继续奋进,开通他们职业生涯发展的职业通道;在职业生涯后期阶段,员工的职业生涯就将结束,在这一时期,民营企业应该让员工继续发挥自身才能和经验,适时的做好人员更替计划与人事调整计划。
2.民营企业对高管人员的职业生涯的定期检查。职业生涯的定期检查是指民营企业通过各种手段或方法使企业预计的职业生涯整体管理与高管人员的潜力与愿望确定的职业生涯前景相联系。职业生涯的定期检查可以使民营企业高管人员发现自己的缺点,并使企业制定合适的培训计划,了解员工对待工作的愿望,尤其是对直接上级和对企业工作环境的看法,及时的消除误解,改善工作环境。
3.民营企业对高管人员的职业发展的信息传递机制。民营企业对待员工的职业态度是员工进行职业规划的重要参考,也是企业对高管人员建立职业发展机制的重要保证。这就要求企业内部必须建立职业信息传递机制,让员工了解企业在为能使他们成为高管人员作职业发展方面的考虑。整个信息传递机制以职业信息系统为基础,这个职业信息系统要包括高管人员进行职业规划所要了解的企业各方面信息,如企业的发展战略、经营理念、人力资源管理现状、职业发展方向、职业发展道路,职位的空缺与升迁情况等。
民营企业还要做出未来可能存在和需要的高管职位,并对每一工作岗位进行分析,公布岗位分析结果。企业还应该在信息传递系统中,建立职工的电子档案资料库,充分了解他们的个人兴趣、性格、特长、潜能及价值观,这就要求企业对员工进行比较准确的测评与调查。整个信息传递机制要不断的完善更新,时时刻刻能被高管人员所接触到,这样才能保证整个信息系统的有效性。
4.民营企业对高管人员的职业指导与职业阶梯建设。职业指导是指协助个人选择职业、制定适宜的职业发展目标,以及选择为实现目标的职业发展道路,并协助员工在职业上获得成功的过程。民营企业在建设高管人员职业发展机制的过程中也要建设相应的职业指导系统,整个系统的组织者是民营企业,参与者是高管人员,职业指导系统要帮助高管人员获得合适的满意的工作岗位和更好的职业发展,整个系统要组织和高管人员合作展开。
在职业指导系统的构建中,首先,要制定组织的人力资源管理政策使职业指导制度化和组织化;其次,要建立专业的培训职业指导队伍,实现指导的专业化;最后,要科学设计职业指导的内容,实现职业指导的科学化。整个职业指导系统的建立,可以有效的帮助高管人员进行职业发展规划。
职业阶梯是指企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案,是决定企业员工晋升条件、方式与程序的不同组合。现有的职业发展阶梯可以分为三类:单阶梯模式、双阶梯模式和多阶梯模式。
单阶梯模式是指从行政管理职位出发,员工的职业阶梯如从科员、副科长、科长、副部长、部长等管理职位的一步一步提升。
双阶梯模式是指管理生涯阶梯和专业技术人员生涯阶梯,一个是以达到高级的管理职位为目标,一个是以达到高级技术职位为目标。两者虽然发展方向不一样,在同一阶层的管理者和技术人员地位相同,待遇相同。
多阶梯模式是指将双阶梯模式的分类方法进行细化。如将企业中所涉及的部门分为不同的轨道,研究轨道、技术服务轨道、开发轨道等。这样针对每一个轨道制定不同的等级,员工按照等级要求逐级提升。鉴于民营企业的自身特点,民营企业在对高管人员进行职业阶梯设计时,应采用多阶梯模式,民营企业内部需要一个长期的内部提升人才的机制,组织要建立培训发展方案,企业有必要建立多阶梯模式。在阶梯模式设计与实施过程中,应该与民营企业的考评、晋升机制紧密结合起来。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:312～313
[2]马力.职业发展研究——构筑个人和组织双赢模式[D].厦门大学管理学院.2004:7～8