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策略雷同度高的企业具有较高的正统性认同，策略差异度高的企业面临着弱化的竞争压力，雷同与差异策略各有利弊，企业在仿效竞争对手与标新立异之间应该如何取舍?
我们曾长期处于同质化泛滥的时代，产品雷同，消费者也在预算的约束下表现出惊人的同质。在那个时代，雷同意味着消费者的安全感，意味着厂家的稳定利润，意味着不冒进就没有风险，此时的雷同基本不具有策略性，雷同只是一种习惯。
两极间的跳跃
当市场从卖方市场转变为买方市场时，产品供求失衡加剧，雷同则意味着灾难，意味着同属被淘汰的大多数。消费者如同“布尔加的驴子”，徘徊在同样的两垛草之间抉择，你需要给他一个选择你的理由，那就是有效差异。因此，我们可以说购买就是消费者寻求有效差异。
无计可施的生产企业只能试图以价格形成差异，于是一场场价格大战的序幕就此拉开，结局自然是多败俱伤。对很多企业来说，价格战不是策略，而是一种结果，是竞争加剧情况下策略雷同化的一种无奈，因为它们似乎别无选择。
波特于1996年在《哈佛商业评论》上提出战略就是塑造差异，经营有效性不是差异化的观点。之后核心竞争力和蓝海战略等观念、理念盛极一时，企业开始极端膜拜差异化，渴望创新。但是，我们似乎太容易矫枉过正，变得不能够容忍雷同，把一切过去的灾难都归咎于雷同，而忘了它仅仅是一种策略。策略无所谓好坏，错不在雷同，错在我们用了雷同化策略。
差异与雷同的利弊
雷同与差异各有利弊，自然也会过犹不及，企业始终需要在雷同与差异之间做出平衡。以下笔者为您介绍的是David L.Deephouse在《Strategic ManagementJournal》写的一篇关于雷同与差异平衡的文章。该文对差异化和雷同化的好处分别进行了探讨，然后通过实证研究揭示了差异化和雷同化与企业绩效之间的关系。作者首先论证了差异化、雷同化和平衡化策略对企业的好处。
企业差异化。差异化能够减弱企业对资源的竞争。企业需要获取各种资源以实现经营，如果是以相同的策略来获取相同的资源，会提高企业失败的几率。因此，合理的差异化能够弱化竞争提高企业的绩效。波特指出，企业必须建立区别于竞争对手的差异化定位，模仿会导致丧失竞争优势和绩效表现平平，而差异化却能够使企业因竞争弱化甚至可能形成局部垄断而获取高额的租金。当然，利润的持续性取决于竞争对手对其模仿的能力，因此，企业维持差异化需要塑造差异模仿壁垒。从这个角度来说，差异化能够增进企业的绩效。
企业雷同化。另外一种观点认为企业应该通过雷同化来提高绩效。从资源依赖和新制度经济学的视角，通过和其他企业的一致，企业能够避免正统性认同的挑战以更好地获取资源。企业战略的选择具有固有的风险性，由于风险的存在，相似的行为看起来往往是可靠的。企业通过战略选择取得成功后，其成功的战略往往被模仿，慢慢经理人会形成什么策略能够取得成功的共识，这被叫做“行业处方”。一个企业如果按照行业处方来制定策略，就容易获得他人的正统的认知。因此，与企业相关联的组织就能够根据这种正统性共识来认可或者拒绝一个企业的策略。虽然企业能够进行一定的创新或者差异，但是其差异度必须在其他相关联组织接受的范围之内。因此，某种正统性的雷同才能够获得其他合作伙伴的认同从而获取到资源。从这个角度来讲，雷同化能够增进企业的绩效。
差异与雷同的平衡。在市场上，竞争和制度力是两种重要的力量，因此差异和雷同同样是非常重要的。企业往往面临着对差异和雷同的交替使用，策略雷同度与绩效的关系也就取决于差异和一致在策略范围的相对强度。因此，中度雷同的策略能够增进企业的绩效。
策略差异与资产回报率
多数企业的产品和策略往往是差异和雷同的组合体，一般不会是完全的雷同或者完全的差异，企业该如何抉择差异度和雷同度呢?雷同度和企业的绩效到底是什么关系呢?是雷同度越低越好吗?这些问题David L.Deephouse通过实证分析找出了答案。
为了验证不同策略雷同度与企业绩效之间的关系，David L.Deephouse把企业根据策略雷同度区分为三类：策略雷同度高的企业面临着高的竞争压力和高的正统性认同，策略雷同度低的企业面临着低的竞争压力和低的正统性认同，而策略雷同度中等的企业面临着弱化的竞争压力和一定的正统性认同。David L.Deephouse提出了三个假设：(1)策略差异与资产回报率(VOA)之间是正向相关关系；(2)策略差异与资产回报率之间是负向相关关系；(3)策略差异与资产回报率之间是下凹曲线关系。
David L.Deephouse通过对美国159家独立银行企业跨度为7年的数据调查，一共获得了950个观测值，并通过多元回归的分析得出了结论：策略差异与资产回报率之间是下凹曲线关系(见图1)，从而肯定了差异和雷同进行平衡的必要性和重要性。
差异与雷同需要平衡
“一阴一阳谓之道”，中国的古代哲学早就洞察了矛盾的普遍存在性和中庸的重要性。但是，在中国市场上有太多的企业挣扎在过度雷同化导致的价格战泥沼之中，而在痛定思痛之后又过度地标新立异，遭遇合作伙伴的不认可而承受风险。差异化对中国企业而言是一个重要的命题，但是差异化不等于一定要摈弃雷同化，如何正确认识雷同与差异的关系并使之有效平衡对中国企业的实践具有重大意义。
在差异度或者雷同度决策的背后不仅是差异程度的问题，还包括差异领域的问题。我们的企业在什么领域该雷同化，在什么领域该差异化，无疑是一个关键的决策点，也是现在中国企业面临的一个重大困惑。正如我们面对国外的成功企业，到底该如何学习呢?是全盘照搬，还是学习其效率机制而保留自己的差异点呢?对多数企业来说，企业就像一个金字塔，塔基是一个企业的效率机制，塔尖则是企业差异点，而效率机制具有较大的雷同性。充分借鉴雷同领域的东西，充分塑造差异领域的特色，是企业提升自身竞争力的重要途径。
面对模仿偏执或者创新偏执，我们需要摈弃对雷同的深恶痛绝，祛除对差异化的盲目崇拜，走出实践给我们造成的策略偏执的认知，我们要的是系统化思维和全方位的权衡。在当前的中国市场，我们有很多值得尊敬的对手去仿效，也有无限的差异空间去标新立异，雷同和差异是握在我们手中的两把利剑。我们要做的是充分认识雷同与差异的利弊，把企业纳入生态系统之中来综合考虑影响企业的各种力量，通过雷同与差异化的平衡来协调各种来自商业生态系统的力量。
(编辑：王文正)
我们曾长期处于同质化泛滥的时代，产品雷同，消费者也在预算的约束下表现出惊人的同质。在那个时代，雷同意味着消费者的安全感，意味着厂家的稳定利润，意味着不冒进就没有风险，此时的雷同基本不具有策略性，雷同只是一种习惯。
两极间的跳跃
当市场从卖方市场转变为买方市场时，产品供求失衡加剧，雷同则意味着灾难，意味着同属被淘汰的大多数。消费者如同“布尔加的驴子”，徘徊在同样的两垛草之间抉择，你需要给他一个选择你的理由，那就是有效差异。因此，我们可以说购买就是消费者寻求有效差异。
无计可施的生产企业只能试图以价格形成差异，于是一场场价格大战的序幕就此拉开，结局自然是多败俱伤。对很多企业来说，价格战不是策略，而是一种结果，是竞争加剧情况下策略雷同化的一种无奈，因为它们似乎别无选择。
波特于1996年在《哈佛商业评论》上提出战略就是塑造差异，经营有效性不是差异化的观点。之后核心竞争力和蓝海战略等观念、理念盛极一时，企业开始极端膜拜差异化，渴望创新。但是，我们似乎太容易矫枉过正，变得不能够容忍雷同，把一切过去的灾难都归咎于雷同，而忘了它仅仅是一种策略。策略无所谓好坏，错不在雷同，错在我们用了雷同化策略。
差异与雷同的利弊
雷同与差异各有利弊，自然也会过犹不及，企业始终需要在雷同与差异之间做出平衡。以下笔者为您介绍的是David L.Deephouse在《Strategic ManagementJournal》写的一篇关于雷同与差异平衡的文章。该文对差异化和雷同化的好处分别进行了探讨，然后通过实证研究揭示了差异化和雷同化与企业绩效之间的关系。作者首先论证了差异化、雷同化和平衡化策略对企业的好处。
企业差异化。差异化能够减弱企业对资源的竞争。企业需要获取各种资源以实现经营，如果是以相同的策略来获取相同的资源，会提高企业失败的几率。因此，合理的差异化能够弱化竞争提高企业的绩效。波特指出，企业必须建立区别于竞争对手的差异化定位，模仿会导致丧失竞争优势和绩效表现平平，而差异化却能够使企业因竞争弱化甚至可能形成局部垄断而获取高额的租金。当然，利润的持续性取决于竞争对手对其模仿的能力，因此，企业维持差异化需要塑造差异模仿壁垒。从这个角度来说，差异化能够增进企业的绩效。
企业雷同化。另外一种观点认为企业应该通过雷同化来提高绩效。从资源依赖和新制度经济学的视角，通过和其他企业的一致，企业能够避免正统性认同的挑战以更好地获取资源。企业战略的选择具有固有的风险性，由于风险的存在，相似的行为看起来往往是可靠的。企业通过战略选择取得成功后，其成功的战略往往被模仿，慢慢经理人会形成什么策略能够取得成功的共识，这被叫做“行业处方”。一个企业如果按照行业处方来制定策略，就容易获得他人的正统的认知。因此，与企业相关联的组织就能够根据这种正统性共识来认可或者拒绝一个企业的策略。虽然企业能够进行一定的创新或者差异，但是其差异度必须在其他相关联组织接受的范围之内。因此，某种正统性的雷同才能够获得其他合作伙伴的认同从而获取到资源。从这个角度来讲，雷同化能够增进企业的绩效。
差异与雷同的平衡。在市场上，竞争和制度力是两种重要的力量，因此差异和雷同同样是非常重要的。企业往往面临着对差异和雷同的交替使用，策略雷同度与绩效的关系也就取决于差异和一致在策略范围的相对强度。因此，中度雷同的策略能够增进企业的绩效。
策略差异与资产回报率
多数企业的产品和策略往往是差异和雷同的组合体，一般不会是完全的雷同或者完全的差异，企业该如何抉择差异度和雷同度呢?雷同度和企业的绩效到底是什么关系呢?是雷同度越低越好吗?这些问题David L.Deephouse通过实证分析找出了答案。
为了验证不同策略雷同度与企业绩效之间的关系，David L.Deephouse把企业根据策略雷同度区分为三类：策略雷同度高的企业面临着高的竞争压力和高的正统性认同，策略雷同度低的企业面临着低的竞争压力和低的正统性认同，而策略雷同度中等的企业面临着弱化的竞争压力和一定的正统性认同。David L.Deephouse提出了三个假设：(1)策略差异与资产回报率(VOA)之间是正向相关关系；(2)策略差异与资产回报率之间是负向相关关系；(3)策略差异与资产回报率之间是下凹曲线关系。
David L.Deephouse通过对美国159家独立银行企业跨度为7年的数据调查，一共获得了950个观测值，并通过多元回归的分析得出了结论：策略差异与资产回报率之间是下凹曲线关系(见图1)，从而肯定了差异和雷同进行平衡的必要性和重要性。
差异与雷同需要平衡
“一阴一阳谓之道”，中国的古代哲学早就洞察了矛盾的普遍存在性和中庸的重要性。但是，在中国市场上有太多的企业挣扎在过度雷同化导致的价格战泥沼之中，而在痛定思痛之后又过度地标新立异，遭遇合作伙伴的不认可而承受风险。差异化对中国企业而言是一个重要的命题，但是差异化不等于一定要摈弃雷同化，如何正确认识雷同与差异的关系并使之有效平衡对中国企业的实践具有重大意义。
在差异度或者雷同度决策的背后不仅是差异程度的问题，还包括差异领域的问题。我们的企业在什么领域该雷同化，在什么领域该差异化，无疑是一个关键的决策点，也是现在中国企业面临的一个重大困惑。正如我们面对国外的成功企业，到底该如何学习呢?是全盘照搬，还是学习其效率机制而保留自己的差异点呢?对多数企业来说，企业就像一个金字塔，塔基是一个企业的效率机制，塔尖则是企业差异点，而效率机制具有较大的雷同性。充分借鉴雷同领域的东西，充分塑造差异领域的特色，是企业提升自身竞争力的重要途径。
面对模仿偏执或者创新偏执，我们需要摈弃对雷同的深恶痛绝，祛除对差异化的盲目崇拜，走出实践给我们造成的策略偏执的认知，我们要的是系统化思维和全方位的权衡。在当前的中国市场，我们有很多值得尊敬的对手去仿效，也有无限的差异空间去标新立异，雷同和差异是握在我们手中的两把利剑。我们要做的是充分认识雷同与差异的利弊，把企业纳入生态系统之中来综合考虑影响企业的各种力量，通过雷同与差异化的平衡来协调各种来自商业生态系统的力量。
(编辑：王文正)