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2004年1月16日，作为北京市文化体制改革的第一个试点单位，北京儿童艺术剧院(以下简称“儿艺”)告别了18年的事业单位身份，变更为北京儿童艺术剧院股份有限公司
现任总经理刘方平称之为“下海”。
钱从哪里来，如何转变员工的意识，凭借什么做大?这是儿艺的难题，也是全国数千家国有院团正在或即将面临的难题。
2011年5月，中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，进一步明确了国有文艺院团体制改革的路线图和时间表。
目前中国已有四成、近800家院团完成改制。文化部原副部长欧阳坚表示，除少数按照程序审批需保留事业体制的院团之外，其余院团要力争在2012年上半年全面完成转企改制的任务。
对于国有院团而言，一边是多年来“政府是投资主体，专家是基本观众，得奖是唯一目的，仓库是最后归宿”的老旧模式，一边是6000多家民营院团的激烈竞争，“华丽转身”并不容易。
改革箭已离弦，关键是如何改?以北京儿艺为代表的先行者多年来的探索，或许值得借鉴。钱从哪里来
据统计，从上世纪80年代起，国有文艺院团演出总场数就一路下滑，1985年为74万场，1990年为49万场，到1994年降至40万场，此后始终在40万场上下徘徊。
与此同时，民营演艺企业2009年全年的演出场次超过70万场，是国有文艺院团的近两倍。从国外看，有的演艺企业年收入超过10亿美元，是中国国有文艺院团全年总收入的近5倍。
文化部负责人曾表示，国有院团改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就会丧失机遇。
关于钱的问题，政府对转制后院团在一定期限内仍然拨付改制扶持资金，并鼓励和支持各种所有制企业以控股、参股、并购、重组等方式，积极参与改革。
2004年，北京儿艺之所以被选为首家试点单位，一是因为人少，只有82人；二是因为有300万家底，相比其他院团，“承担风险能力强”。
改制前的儿艺每年真正来自演出的利润只有20万，其余都靠国家拨款，每年约200万。员工不论干多干少，拿的都是2000元左右的工资。不少演员忙着在外头接拍电视剧和广告。
改制的第一步是由北京青年报社(以下简称“北青”)控股。作为北京第一家市场化的媒体，北青通过内部竞聘，向儿艺输送了一支有冲劲的管理团队，负责市场运作。儿艺首任总经理王颖便是其中一员。
她回忆李长春2004年2月来调研时，说儿艺转制有“三好”：一是股份制的形式好，转制一步到位；二是控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；三是试点单位选得好，有远见卓识。
除了北青，儿艺其余4个股东分别是：北京市文化局下属单位北京市文化设施运营管理中心、北京市教委下属单位北京高校房地产开发总公司、北京电视台下属单位北京电视产业发展集团、北京市文化发展中心。
“这5家股东不仅解决了儿艺发展的资金问题，而且资源互补、强强联合，为今后吸引更多的投资者打造了一个很好的占如各平台。特别是由北青来控股，可以借助丰富的传媒资源和文化市场运作经验，迅速推进北京儿艺的转制工作。”王颖说。
改到难处是人员
改制常说一句话：“改到深处是产权，改到难处是人员。”
在儿艺改制前后的2个月时间里，时任团长的洪连成最主要的工作，就是在办公室里跟员工尤其是老员工聊天，做他们的思想工作，以确保平稳过渡。
在北京市委的支持下，儿艺的待遇实行了“老人老办法，中人中办法，新人新办法”，退休员工和老员工的利益得以保障。2006年，所有原事业身份的职工全部转为企业职工，采取一年一聘的方式，并逐渐完全过渡到现代企业管理方式。
不少员工还合不得“国家干部”的身份，为了转变观念，管理团队开始带着员工们参观联想等现代企业，组织大家去日本、香港“取经”，找来老师给大家培训。
真正改变大家想法的还是市场本身。2003年，儿艺总收入只有77万元，而改制后的2004年是2100万元。2007年则是6246万元，主要演员的月收入都已经过万。
改制后儿艺每年有1／3新创剧目完全靠新人走市场，包括外请演员。“上年纪的老演员演不了新创剧目，就去演老剧目。有年暑期3个月我们就演了150场，老演员有的演得嗓子都哑了。几百万孩子的市场，我们一辈子都演不完，这样就给每一个人都创造了发展机会。”王颖说，团里实行项目负责制，演员不排戏时就可以出去接拍影视作品。
让观众决定创作
改制后2个多月，儿艺创排了大型魔幻童话剧《迷宫》，创作团队包括先锋导演孟京辉、电视剧编剧史航、作曲家三宝、周星驰的形体设计师詹瑞文，以及来自乌克兰的视觉设计大师。这种阵容在当时的儿童剧创作中前所未有。
“我们研究市场，了解什么样的戏才会有票房。排练中，还要请孩子们旁听，看孩子的反应，孩子一走神，戏就要调整。”王颖说，“《迷宫》卖得最好的是300元3张的家庭套票，一家三口一起看演出，让我们发现了现代家庭的一个新需求。过去每场戏只挣几千元，连演员的工资都不够。”
强大的创作力量，股东们强劲的媒体资源和文化产业运作经验，以及通过竞标选拔出的票务公司，使得《迷宫》当年的票房收入高达630万元，平均每场票房收入10万元，而此前儿艺每场最高只有2万元。
另外，在剧场里出售的12种衍生品的收入也高达63万元，创造了“边厅文化效应”。
2006年，《迷宫》在台北连续10天演出14场，取得了300万台币(相当于75万人民币)的票房，反响热烈。到2007年，《迷宫》已总共演出100多场，累计收入已超过1000万。
之后，贴近观众创新剧目就一直是儿艺的创作原则。作家邹静之、人艺导演任鸣、音乐人齐秦为班底创作的《Hi可爱》演出31场，总收入524万元，开创了儿艺首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型体育馆演出，首轮演出的总收入就有5507／元。
这些剧的主演们开始发现，自己在麦当劳里都能被小朋友认出来了。
盈利与公益
刘方平告诉记者，儿艺接下来的发展思路之一，就是积极跨地区发展，拓展儿童剧联盟工程，实现文化共享。目前已经在长春、太原、乌鲁木齐、青岛等地联合媒体或演出院团合资设立了4家儿童剧联盟公司。北京儿艺向这些公司无偿输出剧本、剧目和版权，实现跨地域的合作经营。
“在长春，我看到不少孩子在看二人转。全国儿童剧市场巨大，这种联盟，一方面有很好的社会效益，能让外地孩子看到了首都的精品儿童剧，同时输出了我们改制的经验，提高了我们的影响力；另一方面与巡演相比，更实现了儿艺剧目的本地化生产与演出，大大节省了联盟公司的创排与演出成本。”刘方平说。
另一个发展思路就是多业态经营。早在公司筹建期间，儿艺就积极争取政策支持，取得了几个具有相当价值的营业证，如广播电视节目制作经营许可证、音像制品制作许可证、社会艺术水平考级许可证、出版物经营许可证等，这为儿艺后来重新细分市场、开辟高端商业性演出路线打下了基础。
几年来，儿艺举办了蔡琴北京演唱会、李宗盛
现任总经理刘方平称之为“下海”。
钱从哪里来，如何转变员工的意识，凭借什么做大?这是儿艺的难题，也是全国数千家国有院团正在或即将面临的难题。
2011年5月，中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，进一步明确了国有文艺院团体制改革的路线图和时间表。
目前中国已有四成、近800家院团完成改制。文化部原副部长欧阳坚表示，除少数按照程序审批需保留事业体制的院团之外，其余院团要力争在2012年上半年全面完成转企改制的任务。
对于国有院团而言，一边是多年来“政府是投资主体，专家是基本观众，得奖是唯一目的，仓库是最后归宿”的老旧模式，一边是6000多家民营院团的激烈竞争，“华丽转身”并不容易。
改革箭已离弦，关键是如何改?以北京儿艺为代表的先行者多年来的探索，或许值得借鉴。钱从哪里来
据统计，从上世纪80年代起，国有文艺院团演出总场数就一路下滑，1985年为74万场，1990年为49万场，到1994年降至40万场，此后始终在40万场上下徘徊。
与此同时，民营演艺企业2009年全年的演出场次超过70万场，是国有文艺院团的近两倍。从国外看，有的演艺企业年收入超过10亿美元，是中国国有文艺院团全年总收入的近5倍。
文化部负责人曾表示，国有院团改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就会丧失机遇。
关于钱的问题，政府对转制后院团在一定期限内仍然拨付改制扶持资金，并鼓励和支持各种所有制企业以控股、参股、并购、重组等方式，积极参与改革。
2004年，北京儿艺之所以被选为首家试点单位，一是因为人少，只有82人；二是因为有300万家底，相比其他院团，“承担风险能力强”。
改制前的儿艺每年真正来自演出的利润只有20万，其余都靠国家拨款，每年约200万。员工不论干多干少，拿的都是2000元左右的工资。不少演员忙着在外头接拍电视剧和广告。
改制的第一步是由北京青年报社(以下简称“北青”)控股。作为北京第一家市场化的媒体，北青通过内部竞聘，向儿艺输送了一支有冲劲的管理团队，负责市场运作。儿艺首任总经理王颖便是其中一员。
她回忆李长春2004年2月来调研时，说儿艺转制有“三好”：一是股份制的形式好，转制一步到位；二是控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；三是试点单位选得好，有远见卓识。
除了北青，儿艺其余4个股东分别是：北京市文化局下属单位北京市文化设施运营管理中心、北京市教委下属单位北京高校房地产开发总公司、北京电视台下属单位北京电视产业发展集团、北京市文化发展中心。
“这5家股东不仅解决了儿艺发展的资金问题，而且资源互补、强强联合，为今后吸引更多的投资者打造了一个很好的占如各平台。特别是由北青来控股，可以借助丰富的传媒资源和文化市场运作经验，迅速推进北京儿艺的转制工作。”王颖说。
改到难处是人员
改制常说一句话：“改到深处是产权，改到难处是人员。”
在儿艺改制前后的2个月时间里，时任团长的洪连成最主要的工作，就是在办公室里跟员工尤其是老员工聊天，做他们的思想工作，以确保平稳过渡。
在北京市委的支持下，儿艺的待遇实行了“老人老办法，中人中办法，新人新办法”，退休员工和老员工的利益得以保障。2006年，所有原事业身份的职工全部转为企业职工，采取一年一聘的方式，并逐渐完全过渡到现代企业管理方式。
不少员工还合不得“国家干部”的身份，为了转变观念，管理团队开始带着员工们参观联想等现代企业，组织大家去日本、香港“取经”，找来老师给大家培训。
真正改变大家想法的还是市场本身。2003年，儿艺总收入只有77万元，而改制后的2004年是2100万元。2007年则是6246万元，主要演员的月收入都已经过万。
改制后儿艺每年有1／3新创剧目完全靠新人走市场，包括外请演员。“上年纪的老演员演不了新创剧目，就去演老剧目。有年暑期3个月我们就演了150场，老演员有的演得嗓子都哑了。几百万孩子的市场，我们一辈子都演不完，这样就给每一个人都创造了发展机会。”王颖说，团里实行项目负责制，演员不排戏时就可以出去接拍影视作品。
让观众决定创作
改制后2个多月，儿艺创排了大型魔幻童话剧《迷宫》，创作团队包括先锋导演孟京辉、电视剧编剧史航、作曲家三宝、周星驰的形体设计师詹瑞文，以及来自乌克兰的视觉设计大师。这种阵容在当时的儿童剧创作中前所未有。
“我们研究市场，了解什么样的戏才会有票房。排练中，还要请孩子们旁听，看孩子的反应，孩子一走神，戏就要调整。”王颖说，“《迷宫》卖得最好的是300元3张的家庭套票，一家三口一起看演出，让我们发现了现代家庭的一个新需求。过去每场戏只挣几千元，连演员的工资都不够。”
强大的创作力量，股东们强劲的媒体资源和文化产业运作经验，以及通过竞标选拔出的票务公司，使得《迷宫》当年的票房收入高达630万元，平均每场票房收入10万元，而此前儿艺每场最高只有2万元。
另外，在剧场里出售的12种衍生品的收入也高达63万元，创造了“边厅文化效应”。
2006年，《迷宫》在台北连续10天演出14场，取得了300万台币(相当于75万人民币)的票房，反响热烈。到2007年，《迷宫》已总共演出100多场，累计收入已超过1000万。
之后，贴近观众创新剧目就一直是儿艺的创作原则。作家邹静之、人艺导演任鸣、音乐人齐秦为班底创作的《Hi可爱》演出31场，总收入524万元，开创了儿艺首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型体育馆演出，首轮演出的总收入就有5507／元。
这些剧的主演们开始发现，自己在麦当劳里都能被小朋友认出来了。
盈利与公益
刘方平告诉记者，儿艺接下来的发展思路之一，就是积极跨地区发展，拓展儿童剧联盟工程，实现文化共享。目前已经在长春、太原、乌鲁木齐、青岛等地联合媒体或演出院团合资设立了4家儿童剧联盟公司。北京儿艺向这些公司无偿输出剧本、剧目和版权，实现跨地域的合作经营。
“在长春，我看到不少孩子在看二人转。全国儿童剧市场巨大，这种联盟，一方面有很好的社会效益，能让外地孩子看到了首都的精品儿童剧，同时输出了我们改制的经验，提高了我们的影响力；另一方面与巡演相比，更实现了儿艺剧目的本地化生产与演出，大大节省了联盟公司的创排与演出成本。”刘方平说。
另一个发展思路就是多业态经营。早在公司筹建期间，儿艺就积极争取政策支持，取得了几个具有相当价值的营业证，如广播电视节目制作经营许可证、音像制品制作许可证、社会艺术水平考级许可证、出版物经营许可证等，这为儿艺后来重新细分市场、开辟高端商业性演出路线打下了基础。
几年来，儿艺举办了蔡琴北京演唱会、李宗盛