我常常认为，成功的营销，就是在最恰当的时候提供给用户他最想要的东西。一个真正厉害的营销高手是眼观四面、耳听八方，真正知道顾客的需求，那顾客当然愿意掏钱出来。企业做营销一定是通过帮助顾客来获得他应得的收益。
　　ZARA是一个西班牙品牌，2005年，它超越H&M，一跃成为欧洲最大零售服饰业者，今年又超越GAP成为垒球第一。ZARA在全球74个国家共拥有4607间专卖店，员工数目92000人。
　　即使面临严重金融海啸，2009全年ZARA净利13.1亿欧元，高于2008年的12.5亿欧元。2009年公司在全球的开店数目高达343间，今年计划增加365～425间新店。
　　ZARA的设计师一年要推出12000款的商品，这个数量是同业的5倍。这5倍是怎么来的?抄袭来的。他们的设计师平均岁数25岁，随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，抄袭创意。
　　他们将一年四季切割成20个季节，很快速地调整商品结构。门店经理拥有向总部直接订货的权力，当发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，他可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。
　　每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。库存比率控制在15％～20％，比一般同业的30％～40％低许多。
　　每半小时门店都要清点一下存货。一件商品上架，全世界范围内只要10天，时间差只有几个小时。而对手通常需要2～4个月才能把这个过程做完，其他一些品牌需要半年。
　　ZARA应用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只需10天，全球各专卖店新品几乎同步上货，时差最多几小时。ZARA每周两次补货上架，每三周全面汰旧换新，垒球各店在两周内同步完成更新。目前在全世界同类型的厂商里面找不到第三家。
　　他们故意创造供不应求的状况，让顾客担心此时不买就会买不到，即使毫无折扣，也产生必须出手购买的冲动。
　　ZARA的顾客光顾其专卖店的频率大约为每年17次，是去其竞争对手店铺频率的3～4倍。ZARA每季降价销售产品仅为产品总量的15％～20％，远低于30％～40％行业平均水平。
　　ZARA还有一种经营创意：顾客参与服装设计，但是你必须得买你自己设计的衣服。门店的试衣镜上可显示衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的高见，同时这些顾客信息直接进入ZARA信息系统，完成买卖。
　　总结一下ZARA是如何抓住营销本质的：
　　1　寻遍世界，偷取创意；
　　2　通过主动淘汰来引发立即购买的冲动：让顾客丧失价格敏感度；
　　3　淘汰决策来自店铺的信息反馈(POS+店内行为侦测)。